制造業(yè)企業(yè)全生命周期成本控制探討

李 珂

[湯臣(江蘇)材料科技股份有限公司，江蘇 泰州 225461]

0 引言

伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國內(nèi)外市場競爭愈發(fā)嚴(yán)峻，材料與人工成本正在快速提升，在極大程度上增加了制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力，成本管理面臨新的發(fā)展難題，成本過度消耗、資源浪費(fèi)等問題逐漸暴露出來，在這種情況下，全生命周期成本控制的重要性愈發(fā)顯著。 為確保在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)有利位置，我國制造業(yè)企業(yè)嘗試管理模式的突破，從管理層面入手整合內(nèi)部資源，在全生命周期成本理念引導(dǎo)下，創(chuàng)新成本控制措施，在保證產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率的同時(shí)，有效節(jié)省各項(xiàng)成本費(fèi)用，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，這在制造業(yè)企業(yè)的降本增效和保障預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮著重要作用。

1 全生命周期成本管理的內(nèi)涵

全生命周期成本(life cycle cost，簡稱LCC)，最早起源于20 世紀(jì)70 年代，是指一個(gè)事物從產(chǎn)生到發(fā)展，再到最后消亡的全過程中所付出的資源代價(jià)，簡而言之就是在一個(gè)產(chǎn)品中，通常指對該產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、使用、處理、回收等各階段耗費(fèi)的管理控制[1]。 對全生命周期成本的解釋可從狹義和廣義兩個(gè)層面來看，其中狹義所指的全生命周期成本主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部或相關(guān)聯(lián)方產(chǎn)生的由生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)的成本費(fèi)用，也就是產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)中的策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造、營銷、物流等成本費(fèi)用；而從廣義層面來看，全生命周期成本不但包括以上所講的生產(chǎn)者及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的成本，同時(shí)還涵蓋消費(fèi)者產(chǎn)品購入后產(chǎn)生的使用成本、處置成本以及廢棄成本。

從制造業(yè)企業(yè)角度來看，全生命周期成本管理具有全面性特征，與普通成本管理工作有著本質(zhì)上的差別，突破了以往傳統(tǒng)成本管理模式的事后監(jiān)管方式，不再將產(chǎn)品生產(chǎn)制造中的成本費(fèi)用消耗問題作為重點(diǎn)關(guān)注對象，而是在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展成本管理領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)，從銷售到售后等各階段全部成本消耗的合理控制，其目的便是完善企業(yè)成本管理流程，保證成本工作的全面性、完善性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“低成本，高效益”的管理目標(biāo)。

在全生命周期成本管理的引導(dǎo)下，制造業(yè)企業(yè)的成本管理不單單是對成本費(fèi)用所采用的一項(xiàng)控制手段，更多代表著企業(yè)的一種現(xiàn)代化管理理念，涵蓋到企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員積極參與到其中。 從產(chǎn)品生產(chǎn)制造的全周期入手，對各類成本進(jìn)行考量與控制[2]。 基于全生命周期成本管理的成本工作，整體流程更加繁雜，且涉及多個(gè)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，這就需要企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)階段入手，對后續(xù)的原輔料物資采購、生產(chǎn)制造、商品銷售及物流配送等各環(huán)節(jié)成本實(shí)施有效規(guī)劃，真實(shí)反映企業(yè)成本消耗與經(jīng)營情況，合理安排成本資源配置，在滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營需求的同時(shí)，深挖企業(yè)成本價(jià)值空間，獲取更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

2 制造業(yè)企業(yè)全生命周期成本管理

2.1 研發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本管理

研發(fā)設(shè)計(jì)是制造業(yè)企業(yè)開展成本工作的基礎(chǔ)階段，該環(huán)節(jié)主要包括企業(yè)在新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)研究開發(fā)中所產(chǎn)生的各類成本費(fèi)用，主要包括新產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)備調(diào)試費(fèi)、工程規(guī)程制定費(fèi)、技術(shù)引進(jìn)費(fèi)、原材料和半成品試驗(yàn)費(fèi)等。 在全生命周期成本管理中，研發(fā)設(shè)計(jì)屬于重要的起始階段，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)引起高度重視，研發(fā)階段主要從以下五方面進(jìn)行成本管控。 第一，開展新產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)概算。新產(chǎn)品立項(xiàng)前，抽調(diào)市場營銷、研發(fā)工藝、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等部門組建專項(xiàng)小組。 其中，市場營銷部門結(jié)合市場需求調(diào)研和分析輸出新產(chǎn)品量產(chǎn)上市未來3 ～5年目標(biāo)銷量、市場占有率及預(yù)估售價(jià)；研發(fā)工藝和質(zhì)量部門結(jié)合產(chǎn)品功能和價(jià)值需求輸出新產(chǎn)品配置清單、工藝制程及項(xiàng)目資源投入；財(cái)務(wù)部門結(jié)合市場營銷部門和研發(fā)工藝及質(zhì)量部門相關(guān)參數(shù)整理輸出新產(chǎn)品成本和新產(chǎn)品量產(chǎn)上市后未來3 ～5 年經(jīng)濟(jì)效益概算[3]。 第二，開展研發(fā)階段的項(xiàng)目管理。 新產(chǎn)品立項(xiàng)后，組建研發(fā)工藝質(zhì)量攻關(guān)小組。 采用價(jià)值工程分析法權(quán)衡產(chǎn)品成本與功能關(guān)系，按成本效益原則規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)科學(xué)有效的物料配置清單和工藝制程。 引入項(xiàng)目運(yùn)行管理機(jī)制進(jìn)行風(fēng)控管理，對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段開展績效考核，保障項(xiàng)目研究、開發(fā)設(shè)計(jì)、小試、中試等各階段達(dá)成預(yù)定任務(wù)。 第三，開展由研發(fā)到生產(chǎn)的項(xiàng)目量產(chǎn)移交工作。 新產(chǎn)品研發(fā)階段任務(wù)完成后，研發(fā)部門結(jié)合項(xiàng)目研究開發(fā)過程中的試驗(yàn)參數(shù)，輸出項(xiàng)目研發(fā)報(bào)告，經(jīng)審批后開展項(xiàng)目研產(chǎn)移交工作。 在向制造和質(zhì)量部門交接工藝制程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及操作規(guī)則的同時(shí)，也要向制造和財(cái)務(wù)部門輸出損耗率、合格率、工時(shí)能耗效率等指標(biāo)參數(shù)。 財(cái)務(wù)部門據(jù)此測算新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本和新產(chǎn)品量產(chǎn)上市3 ～5 年經(jīng)濟(jì)效益預(yù)算，超出經(jīng)濟(jì)效益概算的，返回研發(fā)階段改善優(yōu)化，直至經(jīng)濟(jì)效益預(yù)算在概算范圍內(nèi)合理受控。 第四，開展成本對標(biāo)管理。 新產(chǎn)品轉(zhuǎn)入制造部門大批量生產(chǎn)后，專項(xiàng)小組持續(xù)開展生產(chǎn)成本風(fēng)控管理。 即以研發(fā)階段標(biāo)準(zhǔn)成本為參數(shù)，確保實(shí)際成本在標(biāo)準(zhǔn)成本受控范圍。 第五，開展新產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益決算。 新產(chǎn)品量產(chǎn)上市后，專項(xiàng)小組持續(xù)開展經(jīng)濟(jì)效益決算分析，充分挖掘和提升企業(yè)市場、研發(fā)、生產(chǎn)等核心競爭力。

2.2 物料采購階段的成本管理

在物料采購過程中，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃確定物資需求量，在此基礎(chǔ)上制定物料采購計(jì)劃與成本控制方案，具體可從以下幾個(gè)方面入手。 第一，做好物資采購屬性分類。 企業(yè)從戰(zhàn)略采購維度采用二八原則，充分識別戰(zhàn)略物資、消耗物資、維護(hù)物資，依次進(jìn)行采購管理。 第二，注重戰(zhàn)略供應(yīng)商合作，培育優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。 公司組建研發(fā)、采購、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等跨部門戰(zhàn)略采購小組。 結(jié)合價(jià)值工程分析法深入戰(zhàn)略供應(yīng)商前端，共同開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈增值產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈雙贏。 第三，挖掘產(chǎn)業(yè)鏈增值空間。 戰(zhàn)略采購小組結(jié)合行業(yè)和產(chǎn)業(yè)特性，立足戰(zhàn)略成本角度，充分識別企業(yè)必需物資的資源整合能力，有效開展外購和自制的成本價(jià)值分析，給運(yùn)營層決策信息提供支持[4]。第四，注重物資采購風(fēng)控管理。 戰(zhàn)略采購小組結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)周期和市場價(jià)格波動(dòng)因素開展經(jīng)濟(jì)采購的同時(shí)，應(yīng)兼顧資金成本、停工待料、庫存積壓、價(jià)格異常波動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)因素，從產(chǎn)業(yè)鏈角度強(qiáng)化戰(zhàn)略物資采購，采取戰(zhàn)略供應(yīng)商、VMI 管理模式及運(yùn)用金融工具等多種防范措施，使采購風(fēng)險(xiǎn)合理受控。

為進(jìn)一步優(yōu)化物資采購成本控制效果，制造業(yè)企業(yè)還需借助現(xiàn)代化信息技術(shù)，構(gòu)建采購系統(tǒng)平臺，按照企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品原材料需求，做好原材料、供應(yīng)商、市場價(jià)格等各項(xiàng)數(shù)據(jù)的搜集、匯總與分析，增設(shè)物資采購、成本控制、供應(yīng)商管理、議價(jià)分析等信息模塊，動(dòng)態(tài)掌握市場內(nèi)物資價(jià)格變動(dòng)情況，持續(xù)完善采購流程，精簡優(yōu)化供應(yīng)商，要求既保證供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的品質(zhì)，又能保證貨物及工藝，避免質(zhì)量不達(dá)標(biāo)或供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致成本損失。

從全生命周期視角看采購成本，制造業(yè)企業(yè)的采購成本控制應(yīng)做到摸清生產(chǎn)成本與定價(jià)方法，具體來講企業(yè)要對供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、定價(jià)方法等進(jìn)行了解，科學(xué)計(jì)算生產(chǎn)成本，計(jì)算公式為:生產(chǎn)成本＝固定費(fèi)用＋可變費(fèi)用×銷售數(shù)量。 其中固定費(fèi)用(設(shè)備費(fèi)用、管理費(fèi)用等)是相對固定的，不會根據(jù)企業(yè)產(chǎn)量變化而出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，這些通常在采購交易前期便已產(chǎn)生，需要在采購期間綜合考慮銷售數(shù)量、可變費(fèi)用、合理利潤等情況，詳細(xì)了解市場需求、材料價(jià)格變化、供應(yīng)商動(dòng)向等，由此掌握采購主動(dòng)權(quán)。 例如:乙公司向甲公司采購了某種零件，通過調(diào)查得知丙公司長期向甲公司訂購該零件，價(jià)格為每單位2 200元，而當(dāng)下甲公司的設(shè)備利用率達(dá)到75%，此時(shí)乙公司向甲公司開展采購活動(dòng)，有效緩解了甲公司的設(shè)備運(yùn)行壓力，無須增設(shè)新的機(jī)械設(shè)備，且設(shè)備利用率得到有效提升，此時(shí)乙公司按照原采購價(jià)格，要求價(jià)格定位每單位2000 元，甲公司接受了這批訂單。 在該案例中，乙公司采購前期做好了充分的情報(bào)搜索，掌握該公司在新增訂單中的成本付出情況，并在采購交易中占得先機(jī)，合理降低價(jià)格，有效節(jié)約采購成本。

2.3 生產(chǎn)過程中基于全面預(yù)算管理的成本管理

生產(chǎn)成本是制造業(yè)企業(yè)成本工作中的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，通過預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)督等措施，認(rèn)真做好生產(chǎn)成本的全過程控制，促進(jìn)生產(chǎn)階段成本資源的有效降低。 具體來講，制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本控制，要在全面預(yù)算引導(dǎo)下，從成本預(yù)算編制、成本支出控制、重大支出預(yù)算監(jiān)督角度出發(fā)。

第一，成本預(yù)算編制。 在制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本控制中，將全面預(yù)算作為重點(diǎn)內(nèi)容來抓，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模及現(xiàn)金流量情況，整合內(nèi)部各項(xiàng)預(yù)算管理資源，綜合應(yīng)用增量預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等預(yù)算編制方法，詳細(xì)制定生產(chǎn)成本預(yù)算方案，促進(jìn)成本費(fèi)用的優(yōu)化配置，完善預(yù)算管理體系，合理控制生產(chǎn)過程中各類業(yè)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算情況，把好成本收支質(zhì)量關(guān)[5]。 在制造業(yè)企業(yè)的運(yùn)營管理中，無論是全面預(yù)算，還是生產(chǎn)成本控制，最終目的都是為企業(yè)創(chuàng)造可觀效益，這就需要企業(yè)充分發(fā)揮全面預(yù)算應(yīng)用價(jià)值，準(zhǔn)確找出影響企業(yè)效益的多項(xiàng)要素，在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下完善成本預(yù)算流程，為后續(xù)的銷售及售后成本控制提供參考，以此來促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長。

第二，成本支出控制。 基于全面預(yù)算管理的生產(chǎn)成本控制，要從直接支出成本、間接支出成本兩方面出發(fā)，認(rèn)真做好成本支出控制。 一方面，直接支出成本控制。 直接支出成本是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中為生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的多種費(fèi)用，通常包括材料成本、設(shè)備成本、能源成本、人工成本等，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照國家相關(guān)規(guī)范要求，合理管控各項(xiàng)直接成本。 在日常工作中，企業(yè)的生產(chǎn)成本控制要在科學(xué)劃分直接機(jī)物料、直接能源的基礎(chǔ)上，進(jìn)行獨(dú)立核算，明確成本預(yù)算單位耗用控制目標(biāo)，結(jié)合產(chǎn)品消耗、工藝變化等因素，對生產(chǎn)過程進(jìn)行追蹤控制，結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)情況對預(yù)算流程做出調(diào)整，認(rèn)真落實(shí)預(yù)算管理方案，在保障產(chǎn)品合格率合理范圍內(nèi)，盡可能減少成本投入，加快企業(yè)成本控制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 另一方面，間接支出成本控制。 該成本科目主要指企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)中，難以形成量化關(guān)系的資源投入型成本，其中涵蓋管理費(fèi)用、設(shè)備維修費(fèi)用、辦公費(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用等。 針對間接成本的預(yù)算控制，制造業(yè)企業(yè)可以借助固定預(yù)算法方式，做好間接支出成本的預(yù)算分析、調(diào)配與控制。 即企業(yè)要對物資領(lǐng)用與維修、固定資產(chǎn)計(jì)提處理等成本消耗進(jìn)行監(jiān)督管控，認(rèn)真做好物資領(lǐng)用、物資質(zhì)量、成本費(fèi)用收支等情況的監(jiān)督檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題要安排專人進(jìn)行維修或更換，并做好成本變更記錄，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)的有序開展。

第三，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)建立月度經(jīng)營成本預(yù)算管控機(jī)制。 定期開展月度經(jīng)營成本分析會議，掌握成本變動(dòng)和預(yù)算差距。 深入動(dòng)因分析，挖掘數(shù)據(jù)變動(dòng)背后的業(yè)務(wù)邏輯，找出主要問題的主要矛盾。 在此基礎(chǔ)上遵循成本效益和風(fēng)險(xiǎn)可控的原則，討論制定可行方案及行動(dòng)計(jì)劃，持續(xù)進(jìn)行成本改善閉環(huán)管理。

2.4 銷售及后期維護(hù)的成本管理

銷售及后期維護(hù)成本與企業(yè)投資回報(bào)、成本效益有著密切關(guān)聯(lián)，應(yīng)在全生命周期成本控制中給予高度重視，為企業(yè)獲取更多效益空間。 在銷售成本控制中，企業(yè)主要從以下三方面進(jìn)行管理:第一，全面貫徹以客戶為中心的服務(wù)理念，從產(chǎn)業(yè)鏈角度定位產(chǎn)品功能、成本價(jià)值，致力于滿足客戶需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈增值。 第二，著眼于變動(dòng)成本和固定成本管控。 企業(yè)應(yīng)充分識別變動(dòng)成本和固定成本分類。 在此基礎(chǔ)上分別進(jìn)行成本管理。 其中，變動(dòng)成本應(yīng)在產(chǎn)品定價(jià)中作為成本驅(qū)動(dòng)因素考慮；固定成本則采取二八原則，結(jié)合年度經(jīng)營目標(biāo)和資源配置計(jì)劃開展合理管控。 第三，授信政策和逾期貨款風(fēng)險(xiǎn)管理。 結(jié)合行業(yè)特性和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)建立相適應(yīng)的授信政策和客戶準(zhǔn)入制度。 采取必要措施加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，促進(jìn)賬款快速回籠，減輕企業(yè)成本運(yùn)行壓力[6]。

在產(chǎn)品售后服務(wù)費(fèi)用中，通常指企業(yè)在為客戶提供產(chǎn)品服務(wù)時(shí)，相關(guān)配套服務(wù)中所產(chǎn)生的費(fèi)用情況，最常見的便是備件維修等成本。 制造業(yè)企業(yè)可借助信息化售后服務(wù)管理平臺，對備件維修庫存規(guī)模、結(jié)構(gòu)等做出適當(dāng)控制與調(diào)節(jié)，逐步降低銷售后期成本費(fèi)用。 在此期間，制造業(yè)企業(yè)可以借助ABC 成本法，在計(jì)量作業(yè)、成本對象成本的輔助應(yīng)用下，對企業(yè)的銷售業(yè)績及資源利用率展開客觀評價(jià)，為成本工作提供更真實(shí)、更準(zhǔn)確的成本信息，幫助企業(yè)對銷售費(fèi)用實(shí)施更好的控制。

3 結(jié)束語

綜上所述，成本是企業(yè)的生命線，決定著企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠有序開展，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與未來發(fā)展。 在新時(shí)期發(fā)展背景下，制造業(yè)企業(yè)要著重提高對成本管理的關(guān)注，堅(jiān)持以全生命周期成本控制為基本導(dǎo)向，切實(shí)做好研發(fā)設(shè)計(jì)、物資采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售及維護(hù)各個(gè)階段的成本控制，充分發(fā)揮全生命周期的成本價(jià)值，促進(jìn)成本控制的準(zhǔn)確落地，不斷提高企業(yè)成本管理水平，獲取可觀的效益空間，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定長遠(yuǎn)發(fā)展。