基于業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究

包文慧

(南京萊斯電子設(shè)備有限公司，江蘇 南京 210000)

1 業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的價值

1.1 提升財務(wù)決策效益

國有企業(yè)通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)財融合，在財務(wù)決策中融入業(yè)務(wù)邏輯和商業(yè)思維，可以提升財務(wù)決策的效益。 傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式注重財務(wù)數(shù)據(jù)的記錄和報告，缺乏對業(yè)務(wù)運營的深入理解。 而業(yè)財融合可以使財務(wù)部門參與到業(yè)務(wù)決策的全過程中，充分了解業(yè)務(wù)細節(jié)、業(yè)務(wù)模式和市場需求，從而能夠更準確地評估風險、制定財務(wù)策略和優(yōu)化資金配置，增強財務(wù)決策的效果[1]。

1.2 強化風險管控能力

國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型有助于強化風險管控能力。 傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式在風險管控方面更多關(guān)注對財務(wù)風險的管理，而忽略了對業(yè)務(wù)風險的關(guān)注。通過業(yè)財融合，財務(wù)管理團隊可以更好地了解和分析業(yè)務(wù)風險，及時采取相應(yīng)的措施進行控制和防范。同時，通過有效整合財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對風險事件的監(jiān)測、預(yù)警和管理，確保企業(yè)風險控制的及時性和準確性[2]。

1.3 提高資源配置效率

國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型有助于提高資源配置效率。 傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式往往以財務(wù)報表為基礎(chǔ)，針對財務(wù)指標進行決策和資源配置。 而業(yè)財融合可以將財務(wù)指標與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，更準確地評估資源需求和資源配置的效果。 財務(wù)部門通過深入了解業(yè)務(wù)需求和項目需求，能夠更好地進行資金調(diào)配和資源分配，使資源得到最大化地利用。 同時，通過財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的挖掘，還可以發(fā)現(xiàn)資源利用的潛力和機會，進一步提升資源配置的效率[3]。

2 企業(yè)在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題

2.1 財務(wù)管理中過度關(guān)注核算

在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)往往存在過度關(guān)注核算的問題。 過度關(guān)注核算會使企業(yè)的財務(wù)管理局限于財務(wù)報表編制和核算工作上，忽視了對財務(wù)信息的分析和解讀。 這樣的情況會導(dǎo)致財務(wù)管理缺乏前瞻性和戰(zhàn)略性，無法及時提供有效的財務(wù)決策支持。

例如:L 企業(yè)在成立初期只專注于做賬、報稅等基礎(chǔ)工作，沒有對財務(wù)數(shù)據(jù)進行充分分析。 這個疏忽導(dǎo)致了一系列問題，最為突出的便是企業(yè)成本費用的快速增加和現(xiàn)金流的緊張。 沒有對財務(wù)數(shù)據(jù)進行及時的分析，L 企業(yè)可能沒有意識到成本費用的增加速度超過了企業(yè)的收入增長速度，導(dǎo)致企業(yè)陷入了成本費用過重的困境。 另外，沒有對財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，L 企業(yè)可能沒有及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流問題的存在，導(dǎo)致現(xiàn)金流的緊張局面日益加劇。 沒有對財務(wù)數(shù)據(jù)進行充分分析，無法知曉企業(yè)的收入與支出狀況，也無法準確預(yù)測未來的現(xiàn)金流動向。 這種不確定性會給企業(yè)的經(jīng)營帶來很大的壓力，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。

2.2 財務(wù)管理信息共享不足

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)往往面臨財務(wù)管理信息共享不足的問題。 財務(wù)部門與其他部門之間缺乏有效的信息共享和溝通機制，導(dǎo)致信息孤島和信息壁壘的存在。 這使得企業(yè)的決策者在進行戰(zhàn)略規(guī)劃和決策時，無法充分獲得財務(wù)方面的支持和參考[4]。

例如:L 企業(yè)的物資部門和財務(wù)部門之間缺乏信息共享系統(tǒng)，這給企業(yè)的運營效率和財務(wù)管理造成了一定的困擾。 特別是財務(wù)部門無法直接查詢企業(yè)原材料等物資的變動情況，只能依賴物資部門提供的紙質(zhì)單據(jù)進行錄入，這不僅導(dǎo)致財務(wù)入賬的時效性不高，還會影響采購的效率。 在日常工作中，物資部門可能會進行采購、領(lǐng)用、退還等操作，但這些變動的信息無法及時傳遞給財務(wù)部門。 財務(wù)部門只能依賴紙質(zhì)單據(jù)進行錄入，導(dǎo)致入賬延遲。 這樣一來，財務(wù)部門無法及時了解企業(yè)的物資存量和變動情況，也無法及時進行財務(wù)核算和預(yù)測，影響了企業(yè)的財務(wù)管理。

2.3 財務(wù)管理體制不健全

企業(yè)在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中常常會面臨財務(wù)管理體制不健全的問題。 傳統(tǒng)的財務(wù)管理體制往往過于僵化和煩瑣，不適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境和經(jīng)營需求。 此外，部門之間的銜接和協(xié)調(diào)也存在較大的困難，影響了財務(wù)信息的及時傳遞和決策的高效實施。

例如:L 企業(yè)的財務(wù)制度是否完全仿照母企業(yè)編寫，而沒有根據(jù)企業(yè)實際情況建立財務(wù)制度體系，是一個值得關(guān)注的問題。 財務(wù)制度在任何企業(yè)中都起著至關(guān)重要的作用，它不僅影響著企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范性和高效性，也直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和長遠發(fā)展。 每家企業(yè)的經(jīng)營模式、行業(yè)特點、組織架構(gòu)都有所不同，因此，財務(wù)制度需要根據(jù)企業(yè)自身的特點進行定制化，以更好地滿足企業(yè)的實際需求。如果L 企業(yè)僅僅將母企業(yè)的財務(wù)制度照搬過來，可能會導(dǎo)致企業(yè)實際運營與制度不符，影響財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和可靠性。

2.4 財務(wù)管理專業(yè)人才極度匱乏

在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)常常面臨財務(wù)管理專業(yè)人才極度匱乏的問題。 傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，財務(wù)部門主要關(guān)注核算和報表編制，專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進相對較少。 隨著財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的推進，對于具備全面財務(wù)知識和專業(yè)技能人才的需求日益增加[5]。

例如:L 企業(yè)財務(wù)人員僅具備會計師職稱，沒有取得管理會計師、稅務(wù)師等其他相關(guān)職稱，這導(dǎo)致他們對企業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)層面的了解相對較少。 財務(wù)人員在企業(yè)扮演著至關(guān)重要的角色，他們負責處理企業(yè)的財務(wù)事務(wù)，監(jiān)控和報告財務(wù)狀況。 然而，僅僅依靠會計師職稱的知識和技能可能沒有辦法全面滿足企業(yè)的需求。

3 業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的對策建議

3.1 解決財務(wù)管理中過度關(guān)注核算的問題

在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，過度關(guān)注核算是一個常見的問題。 為了解決這個問題，企業(yè)需要明確財務(wù)管理目標，培養(yǎng)財務(wù)分析能力，引入先進的財務(wù)管理工具和系統(tǒng)，加強部門間的溝通與合作，以及建立有效的財務(wù)績效評估體系。 只有這樣，企業(yè)才能實現(xiàn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型和升級，提供更有效的財務(wù)決策支持。 首先，企業(yè)需要明確財務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標。 明確財務(wù)管理目標是為了提供有效的財務(wù)決策支持和戰(zhàn)略指導(dǎo)，而不僅僅是完成日常的核算工作。 只有明確目標，才能在財務(wù)管理中加入更多的前瞻性和戰(zhàn)略性的內(nèi)容。 其次，企業(yè)可以加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)和教育，提升他們的業(yè)務(wù)能力和財務(wù)分析水平。培訓(xùn)可以包括財務(wù)報表分析、財務(wù)分析方法和工具的應(yīng)用等內(nèi)容，幫助財務(wù)人員更好地理解財務(wù)信息并進行分析和解讀。 企業(yè)應(yīng)該引入更先進的財務(wù)管理工具和系統(tǒng)。 通過引入財務(wù)管理軟件和系統(tǒng)，可以提高財務(wù)管理的效率和準確性，減少手工作業(yè)的錯誤和漏洞。 這樣，財務(wù)人員可以更多地投入財務(wù)分析和決策支持的工作中，而不是被核算工作所占據(jù)。 另外，企業(yè)還可以加強與其他部門的溝通與合作。 財務(wù)部門不是一個獨立的部門，而是與其他部門緊密合作的一部分。 通過與其他部門的溝通和合作，可以更好地理解業(yè)務(wù)需求，提供更準確、有針對性的財務(wù)決策支持。 企業(yè)應(yīng)該建立有效的財務(wù)績效評估體系，通過對財務(wù)績效進行定期評估和追蹤，才能發(fā)現(xiàn)問題并進行及時的調(diào)整和改進[6]。

3.2 打造財務(wù)管理信息共享平臺

在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)需要打造一個財務(wù)管理信息共享平臺，以促進跨部門溝通、提高決策效率和推進財務(wù)管理的協(xié)同發(fā)展。 第一，企業(yè)需要建立一個信息共享平臺，用于集中存儲和管理財務(wù)管理相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息。 該平臺可以是一個基于云技術(shù)的數(shù)據(jù)倉庫或?qū)ｉT的信息管理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)多部門之間的數(shù)據(jù)交換和信息共享。 平臺應(yīng)具備高度安全性和可靠性，以保護敏感的財務(wù)信息和數(shù)據(jù)。第二，財務(wù)管理信息共享平臺應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的集成和共享。 通過集成不同部門的數(shù)據(jù)源，包括財務(wù)、業(yè)務(wù)和其他部門的數(shù)據(jù)，平臺能夠提供綜合的、全面的財務(wù)管理信息。 部門之間可以實時共享數(shù)據(jù)，極大地提高數(shù)據(jù)的準確性和實時性。 第三，財務(wù)管理信息共享平臺應(yīng)提供可定制化的報表和分析工具，以滿足不同部門的需求。 不同部門可以根據(jù)自己的要求和關(guān)注點，自行設(shè)計和生成所需的財務(wù)報告和分析圖表[7]。 這樣，全企業(yè)的管理層和員工都能根據(jù)自己的職責和需要，快速獲取準確的財務(wù)信息并進行分析。 第四，財務(wù)管理信息共享平臺應(yīng)支持企業(yè)內(nèi)部部門之間的協(xié)作和溝通。 通過平臺上的功能和工具，不同部門的員工可以實時交流、共享意見和協(xié)作解決問題，提高團隊的協(xié)同工作效率。 第五，財務(wù)管理信息共享平臺必須具備強大的數(shù)據(jù)安全和權(quán)限管理機制。 確保數(shù)據(jù)的機密性、完整性和可靠性，并根據(jù)員工的角色和職責設(shè)置不同的權(quán)限，避免未經(jīng)授權(quán)的訪問和使用。 第六，為了使企業(yè)員工能夠充分利用財務(wù)管理信息共享平臺，企業(yè)需要提供培訓(xùn)和支持。 培訓(xùn)可以幫助員工熟悉平臺的使用和功能，了解如何使用和分析財務(wù)數(shù)據(jù)。 設(shè)立支持團隊或提供在線幫助中心，讓員工在使用平臺時能夠及時得到支持和解答。

3.3 建立健全業(yè)財管理體制

在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)需要建立健全的業(yè)財管理體制，以確保財務(wù)管理和業(yè)務(wù)運營的緊密結(jié)合，提高決策的準確性和效率。 第一，企業(yè)建立健全的業(yè)財管理體制的首要任務(wù)是明確業(yè)財管理的目標和戰(zhàn)略。 管理層應(yīng)制定明確的業(yè)務(wù)目標和財務(wù)指標，并確保它們在不同部門之間的一致性。 同時，還需要制定并溝通可衡量和追蹤業(yè)務(wù)績效的關(guān)鍵指標。 這些目標和指標將為業(yè)財管理體制的設(shè)計和實施提供明確的方向。 第二，為了實現(xiàn)業(yè)財管理的緊密結(jié)合，企業(yè)應(yīng)建立跨部門的合作機制。 這意味著財務(wù)部門與其他部門之間應(yīng)建立密切的溝通和協(xié)作渠道，以共享信息、討論問題，并制定一致的業(yè)務(wù)決策。 跨部門的合作還可以通過定期召開跨部門會議、成立交叉部門工作組等方式實現(xiàn)。 第三，為了實現(xiàn)業(yè)財管理體制的協(xié)同發(fā)展，企業(yè)應(yīng)整合財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。 通過整合不同部門的數(shù)據(jù)源，如財務(wù)、銷售、采購和生產(chǎn)等數(shù)據(jù)，可以提供全面和準確的財務(wù)和業(yè)務(wù)信息。 這樣可以確保各個部門在制定決策時有共同的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，促進更準確的業(yè)務(wù)預(yù)測和財務(wù)分析。 第四，建立健全的業(yè)財管理體制需要加強財務(wù)與業(yè)務(wù)團隊之間的協(xié)作。 財務(wù)和業(yè)務(wù)團隊應(yīng)該定期開展交流和合作，深入了解業(yè)務(wù)運營和市場需求，為財務(wù)決策提供更準確和及時的支持。 同時，還可通過培訓(xùn)和知識共享來促進團隊之間的協(xié)作和合作。 第五，健全的業(yè)財管理體制應(yīng)建立績效評估體系，以確保目標和指標的達成。 該體系應(yīng)包括量化和定性的績效指標，以評估財務(wù)和業(yè)務(wù)績效。 通過績效評估，能夠及時檢視并調(diào)整業(yè)務(wù)和財務(wù)目標，推動整體績效的提升。 第六，健全的業(yè)財管理體制需要持續(xù)改進與創(chuàng)新。 企業(yè)應(yīng)不斷地優(yōu)化業(yè)財管理流程，借助新技術(shù)和工具提高效率和準確性。 此外，企業(yè)也應(yīng)鼓勵員工提出改進建議并培養(yǎng)創(chuàng)新思維，為業(yè)財管理體制的不斷發(fā)展提供動力。

3.4 打造高質(zhì)量業(yè)財融合專業(yè)人才團隊

在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)需要打造高質(zhì)量的業(yè)財融合專業(yè)人才團隊，以適應(yīng)復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的有效協(xié)同。 第一，企業(yè)需要明確業(yè)財融合的需求和期望，明確專業(yè)人才所需的技能和素質(zhì)要求。 這是為了能夠更好地招募和培養(yǎng)與業(yè)財融合需求相匹配的人才。 企業(yè)在人員招聘和績效管理方面，應(yīng)考慮將業(yè)財融合技能和經(jīng)驗作為重要的評估和選拔標準。 第二，為了打造高質(zhì)量的業(yè)財融合專業(yè)人才團隊，企業(yè)應(yīng)招聘具有多元化背景和專業(yè)能力的人才。 這包括財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)等領(lǐng)域的人才，他們能夠代表不同的觀點和能力，為業(yè)財融合團隊提供全面的視角和創(chuàng)新想法。 多元化的人才團隊可以增加專業(yè)知識的交流和合作，提高決策的質(zhì)量和效率。 第三，為了打造高質(zhì)量的業(yè)財融合專業(yè)人才團隊，企業(yè)需要提供全面的培訓(xùn)和發(fā)展機會。 這包括內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)和專業(yè)認證等形式。 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涵蓋財務(wù)管理、業(yè)務(wù)理解、溝通協(xié)作等方面的知識和技能。

4 結(jié)語

總而言之，企業(yè)在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中可能遇到財務(wù)管理中過度關(guān)注核算、財務(wù)管理信息共享不足、財務(wù)管理體制不健全和財務(wù)管理專業(yè)人才匱乏等問題。 為解決這些問題，企業(yè)需要調(diào)整關(guān)注重點，加強與業(yè)務(wù)部門的溝通與合作，實現(xiàn)財務(wù)信息的準確和全面?zhèn)鬟f；改革和優(yōu)化財務(wù)管理體制，加強部門間的協(xié)作和銜接；加大對財務(wù)管理人才的培養(yǎng)和引進力度，提升團隊的專業(yè)能力和水平。 通過采取這些對策，企業(yè)可以推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)決策的效益和質(zhì)量，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的支持。