“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下服裝類企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

杜潔 李博宇

摘 要：基于互聯(lián)網(wǎng)改變消費者的服裝消費偏好和國外快時尚服裝品牌沖擊的影響，傳統(tǒng)服裝企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型。本文以服裝企業(yè)代表Q公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為例，首先進行該公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型SWOT分析，結(jié)合市場調(diào)研、行業(yè)研報和公司年報，從宏觀的政策環(huán)境、市場環(huán)境、品牌效應(yīng)、產(chǎn)品更新、經(jīng)營方式等方面分析，發(fā)現(xiàn)Q公司總體上優(yōu)勢大于劣勢，可以選擇優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略，即“實業(yè)+投資”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃。其次從改變品牌定位、重建品牌矩陣、渠道梳理和供應(yīng)鏈優(yōu)化方面分析Q公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具體的實施措施。最后，本文針對企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題提出建議，并總結(jié)轉(zhuǎn)型中起到顯著效果的措施，以期為其他傳統(tǒng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；互聯(lián)網(wǎng)；電子商務(wù)；財務(wù)績效；SWOT分析法

本文索引：杜潔，李博宇.<變量 2>[J].中國商論，2024（05）：-126.

中圖分類號：F270；TS941.8 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2024）03（a）--04

1 研究背景

在信息技術(shù)高速發(fā)展的時代，互聯(lián)網(wǎng)對人們的影響越來越大，電子商務(wù)的崛起改變了傳統(tǒng)消費者的消費習慣，使其更傾向于線上消費和追求個性化產(chǎn)品，同時，國外快時尚服裝品牌沖擊國內(nèi)市場，使國內(nèi)服裝企業(yè)面臨著庫存滯銷和渠道單一的問題，進而業(yè)績大幅下滑。在此雙重沖擊下，國內(nèi)傳統(tǒng)服裝企業(yè)紛紛走上了轉(zhuǎn)型之路。為確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠達到預期目的，企業(yè)需要明確自身定位，把握自身的優(yōu)勢，充分利用有效的內(nèi)外部資源，制定適合的戰(zhàn)略目標，進而對轉(zhuǎn)型的過程及結(jié)果進行全面考察，其中SWOT分析法是常用的考察手段之一，通過SWOT分析了解企業(yè)轉(zhuǎn)型成效、把握轉(zhuǎn)型方向、推動企業(yè)完成轉(zhuǎn)型目標、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2 案例公司簡介

Q公司成立于1990年并于2002年登陸深交所，是中國男裝行業(yè)開創(chuàng)性品牌，也是中國第一家服裝業(yè)上市公司，在中國享有較高的知名度。Q公司初始經(jīng)營戰(zhàn)略是立足于男裝行業(yè)，主營業(yè)務(wù)有服裝的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售。服裝產(chǎn)品主要以休閑裝為主，以男士夾克為其拳頭產(chǎn)品，服務(wù)于廣大中產(chǎn)階級男性消費者，其品牌口號“男人不止一面”更是令人耳熟能詳。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司年營業(yè)收入達35億元人民幣，連續(xù)20年在中國夾克市場獨占鰲頭，其綜合市場份額在同類產(chǎn)品中名列第一。

在內(nèi)部與外部環(huán)境改變的雙重壓力下，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為傳統(tǒng)服裝企業(yè)發(fā)展的新方向。Q公司初始的無序開店模式已被淘汰，2015年確定“實業(yè)＋投資”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，通過實施品牌多元化、改變品牌定位、建立健全銷售平臺等策略進行轉(zhuǎn)型升級，達到了擴大消費群體、品牌升級、拓寬銷售渠道和完善供應(yīng)鏈的目的。Q公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功實施，最終逆轉(zhuǎn)了業(yè)績下滑趨勢，實現(xiàn)了營收與利潤的正向增長。

3 Q公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的SWOT分析

SWOT分析法，又被稱為態(tài)勢分析法，通過對企業(yè)內(nèi)外因素進行綜合評估，以了解自身的優(yōu)勢和劣勢，同時對外部的機遇和威脅要具備敏銳的洞察力和快速的反應(yīng)能力，進而科學分析和整合企業(yè)的內(nèi)外部資源，更明智地選擇最適合的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

3.1 優(yōu)勢分析

3.1.1 品牌效應(yīng)顯著

Q公司從建立之初便一直以男裝夾克聞名，致力于男裝市場且成效顯著，在國內(nèi)男裝休閑市場一直處于領(lǐng)先地位，擁有固定的男裝消費群體，形成了獨具特色的品牌效應(yīng)。2015年，經(jīng)中國連鎖品牌質(zhì)量調(diào)研、量化評估，Q公司榮獲“2015年中國連鎖品牌最具成長潛力50強”，并榮獲“2019中國品牌影響力100強”“2019中國品牌影響力（行業(yè)）十大品牌”和“2018年中國夾克市場占有率第一品牌”三大獎項，可見公司品牌推廣能力強。

3.1.2 “互聯(lián)網(wǎng)+營銷”優(yōu)勢

Q公司通過運用IBM技術(shù)成功搭建了自家的電商平臺，實現(xiàn)了總公司、銷售、運輸、分配、門店之間的信息全覆蓋，這為拓寬線上銷售渠道提供了充分的準備。不僅如此，Q公司還與ORACLE進行合作，建立健全ERP系統(tǒng)和電子物流系統(tǒng)，促進了信息化管理水平的提升，為實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+營銷”注入了強大動力。

3.1.3 規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢

規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面是資源集中規(guī)模效應(yīng)，Q公司把比較相近或者相同的資源集中到幾個關(guān)鍵的位置，在產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)的同時還能夠節(jié)約企業(yè)成本。另一方面，Q公司在全國的門店數(shù)量之多，已經(jīng)形成了規(guī)模效應(yīng)，同時通過電商平臺的使用和與自媒體合作，實現(xiàn)了擴寬線上銷售渠道與規(guī)模。

3.2 劣勢分析

3.2.1 產(chǎn)品迭代速度慢

在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅猛的背景下，快時尚成為新趨勢。這使得服裝企業(yè)面臨著雙重壓力，既需要在短時間內(nèi)快速生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，也要滿足消費者不斷變化的審美要求。Q公司明顯陷入了不能迅速響應(yīng)消費者需求的困境，其產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)和營銷等環(huán)節(jié)缺乏高效的協(xié)調(diào)，導致運作效率未能及時反映市場需求、產(chǎn)品迭代速度慢和缺乏科技含量，其服裝在面料上、工藝上、款式上與國際知名服裝品牌相比仍有很大的差距，影響了公司在快時尚市場的競爭力。

3.2.2 家族式經(jīng)營方式存在缺陷

Q公司采用家族式的經(jīng)營方式存在缺陷。第一，由于家族式企業(yè)決策的過度專制化，企業(yè)管理層人員調(diào)動較小，不利于引進企業(yè)核心層人才。企業(yè)發(fā)展不僅需要資金的積累、營銷渠道的擴展，還需要吸收大量的優(yōu)秀人才和擁有先進的企業(yè)經(jīng)營模式。長時間的家族式管理，會使企業(yè)領(lǐng)導者盲目自信，對企業(yè)外部引進人才產(chǎn)生較大的排斥反應(yīng)。第二，安于現(xiàn)狀是成熟的家族企業(yè)面臨的普遍問題，為了維持當前較為穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，決策者長期按原計劃運營企業(yè)，很可能會導致不能對市場變化及時做出反應(yīng)。第三，由于家族式企業(yè)決策個人色彩濃厚，家庭和家族矛盾會通過高層管理者和決策者對企業(yè)滲透，從而影響企業(yè)的決策，并且矛盾的激化會降低企業(yè)效率，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和運營穩(wěn)定性。

3.2.3 品牌定位不準確導致庫存積壓

互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展對國內(nèi)服裝市場消費渠道產(chǎn)生了深刻影響，一方面，企業(yè)僅依賴門店銷售或直營加盟模式難以靈活應(yīng)對庫存問題，并且限制了擴大市場份額的可能性；另一方面，電子商務(wù)的興起使主流消費群體的年齡有下降趨勢，而Q公司品牌定位的目標消費群體仍局限于中年男性，導致原有的產(chǎn)品款式設(shè)計不能滿足年輕消費群體對服裝個性化和時尚化的需求。這意味著Q公司可能需要調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計和銷售策略，以更好地適應(yīng)市場變化，特別是針對年輕消費者的需求。

3.3 機會分析

3.3.1 國家政策為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供支持

在推廣“互聯(lián)網(wǎng)+”和電子商務(wù)發(fā)展的行動中，國內(nèi)各行業(yè)正迎來整合發(fā)展的新階段。Q公司的轉(zhuǎn)型正響應(yīng)了國家的倡導，符合傳統(tǒng)行業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢。這一舉措使企業(yè)拓展線上商業(yè)模式獲得了良好的市場環(huán)境，不僅有助于擴大企業(yè)的消費群體，拉長消費年齡層，還為企業(yè)提供了更廣闊的市場空間，為其未來的發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

3.3.2 電子商務(wù)的興起為企業(yè)轉(zhuǎn)型增加消費需求

傳統(tǒng)服裝企業(yè)原有的市場運作模式已無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下市場的變革。例如，互聯(lián)網(wǎng)的普及改變了人們的消費習慣，年輕消費者日益普遍地選擇網(wǎng)上購物，這一趨勢也逐漸蔓延至更廣泛年齡層次的消費者，給企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來了機遇——拓寬線上銷售渠道和吸引更多消費群體，給公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加網(wǎng)絡(luò)消費需求。Q公司不斷提升互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運行能力，通過建立自己的電商平臺和加強與主流電商平臺的合作，采用多渠道銷售模式，在電商領(lǐng)域獲得了較好發(fā)展。

3.4 威脅分析

3.4.1 互聯(lián)網(wǎng)服裝企業(yè)競爭激烈

電商平臺的廣泛應(yīng)用與推廣，一方面，降低了服裝企業(yè)的準入門檻，使大量的企業(yè)涌入服裝行業(yè)，競爭對手數(shù)量大幅增加；另一方面還降低了運營成本，互聯(lián)網(wǎng)服裝企業(yè)不用承擔高額的店面租金、倉儲費和銷售費用等支出，相較傳統(tǒng)服裝企業(yè)有更大的產(chǎn)品降價空間。因此，隨著人們消費選擇向線上模式轉(zhuǎn)變，依托電商平臺發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)服裝企業(yè)成為Q服飾發(fā)展中最大的威脅。

3.4.2 國外品牌的競爭

在經(jīng)濟全球化背景下，國際知名服裝企業(yè)瞄準了龐大的中國市場，眾多國外企業(yè)涌入我國服裝領(lǐng)域，諸如韓國、日本、歐洲、印度、印尼等國的產(chǎn)品搶占了一部分國內(nèi)服裝市場。雖然地域和理念上的差距在一定程度上阻礙了這些企業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展，但是其憑借資本、策劃、價格等競爭優(yōu)勢，在我國服裝業(yè)占據(jù)了一定的地位。

綜上分析，本文運用綜合的思維結(jié)合各項因子，通過對組合的分析可以得到4種不同的戰(zhàn)略建議，SWOT矩陣具體如表1所示。

表1 Q公司SWOT戰(zhàn)略矩陣

優(yōu)勢S

（1）品牌效應(yīng)顯著；

（2）“互聯(lián)網(wǎng)+營銷”優(yōu)勢；

（3）規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢 劣勢W

（1）產(chǎn)品迭代速度慢；

（2）家族式經(jīng)營方式存在缺陷；

（3）品牌定位不準確導致庫存積壓

機會O

（1）國家政策為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供支持；

（2）電子商務(wù)的發(fā)展促進網(wǎng)絡(luò)消費需求增加 SO戰(zhàn)略

（1）充分利用線上線下的結(jié)合銷售模式拓展市場份額；

（2）利用自身品牌效應(yīng)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，有計劃地擴大公司規(guī)模 WO戰(zhàn)略

（1）提高科技研發(fā)能力，提高品牌多樣性和專業(yè)性，建立高層次服裝設(shè)計團隊；

（2）利用互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)，提高供應(yīng)鏈管理水平，避免庫存積壓

威脅T

（1）互聯(lián)網(wǎng)服裝企業(yè)競爭激烈；

（2）國外品牌的競爭 ST戰(zhàn)略

（1）抓住互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的機會；

（2）拓寬產(chǎn)品消費群體范圍；

（3）成立專門的定制部，利用品牌的影響力，設(shè)計更迎合主力消費者的服飾 WT戰(zhàn)略

（1）避免盲目轉(zhuǎn)型，做好市場預測分析；

（2）關(guān)注年輕消費群體需求

本文結(jié)合SWOT戰(zhàn)略矩陣分析，可以看到在服裝行業(yè)低迷和互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)發(fā)展的背景下，作為國內(nèi)男裝龍頭企業(yè)的Q公司可以借助品牌效應(yīng)、規(guī)模優(yōu)勢以及政策支持等優(yōu)勢，采取SO（Strengths-Opportunities）優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略。具體而言，公司可通過實施“實業(yè)+投資”的多元化品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以更好地適應(yīng)市場需求，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提高競爭力。

4 Q公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施

在需求端與供給端的雙重壓力下，Q公司面臨著庫存周轉(zhuǎn)不暢和利潤連年負增長的局面，亟待優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，強化品牌營銷，并積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以適應(yīng)市場的變化。因此，Q公司在2015年實施了“實業(yè)+投資”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，主要體現(xiàn)在改變品牌定位、重建品牌矩陣、渠道梳理和供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面。

4.1 改變品牌定位

立足男裝市場并致力于為中產(chǎn)階級打造最高性價比的中端價位產(chǎn)品是Q公司最早的品牌定位，為了實現(xiàn)品牌年輕化和維護原有顧客的文化共鳴，首先要對品牌定位進行重新梳理。在堅持原先中端定位的基礎(chǔ)上，Q公司積極開拓平價、輕奢市場，布局“EFC優(yōu)廠速購”平價系列，并購孵化輕奢時尚品牌，將Q公司打造成為自平價到輕奢的全價格定位的品牌。同時，在產(chǎn)品理念方面，從商務(wù)男裝定位拓展到包含商務(wù)、休閑、針紡、運動全系列的產(chǎn)品定位。

4.2 由單一向多元品牌轉(zhuǎn)型

Q公司將市場目標由原先單一的男裝市場轉(zhuǎn)型為多元化市場，通過自身孵化與對外投資并購等方式逐步打造時尚產(chǎn)業(yè)集團，相繼開拓了兒童服裝、時尚女裝和高端時尚品牌。Q公司不但自創(chuàng)童裝品牌SEPTWOLVESKIDS，而且推出SWLAIDES女裝系列和自主培育高端時尚品牌Wolf Totem。此外，Q公司投資時裝品牌“與狼共舞”和“馬克華菲”，收購法國潮牌男裝16N和法國巴黎輕奢品牌Karl Lagerfeld的中國區(qū)運營權(quán)，這些都體現(xiàn)出Q公司在轉(zhuǎn)型中進軍輕奢市場，業(yè)務(wù)日趨多元化。

4.3 線下門店與線上平臺齊頭并進

在轉(zhuǎn)型過程中，Q公司投入大量資金進行信息化建設(shè)，借助大數(shù)據(jù)分析用戶需求，將物流系統(tǒng)進行信息化賦能，提升公司電商平臺的運行效率。同時與IBM共同研發(fā)打造屬于自己的電子商務(wù)平臺“狼谷”，利用后臺消費者數(shù)據(jù)了解消費喜好，以此規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)銷售，達到產(chǎn)品精準推薦、提高產(chǎn)品市場投放效率的目的。此外，Q公司嗅到社群媒體的興起，展開了進駐微博、抖音、快手等行動，利用互聯(lián)網(wǎng)渠道作為宣傳、銷售媒介助力產(chǎn)品觸達更多消費群體。

在傳統(tǒng)服裝行業(yè)關(guān)店浪潮中，Q公司門店數(shù)量從2013年起驟降，但并不意味著其退出了市場競爭，而是轉(zhuǎn)型致力于提高單店效率。一是分層次選擇門店位置。首先建設(shè)中心購物體系，入駐多家地標性城市綜合購物中心，提供中高端產(chǎn)品服務(wù)；針對平價市場，設(shè)立優(yōu)廠速購EFC店、工廠店，銷售高性價比的平價商品，提高存貨處理效率；開設(shè)品牌體驗店推廣品牌形象和提升消費者體驗。二是向“類直營”模式過渡，Q公司在轉(zhuǎn)型前對加盟店管控力度較弱，轉(zhuǎn)型后對直營店、加盟店進行統(tǒng)一標準化管理，對終端門店的員工培訓、商品布局及市場策略進行全程指導。

通過將線上與線下銷售進行融合，Q公司采取了一系列措施以提升消費者體驗。首先，線下門店與線上平臺實行統(tǒng)一價格，確保了消費者在不同渠道購物時獲得一致的價格體驗。其次，生活館和體驗店的建設(shè)為消費者提供了更豐富的購物體驗，使其能夠更直觀地感受產(chǎn)品特性。最后，線上商品線下退以及線上購買評價的做法進一步增強了消費者的感受，提高了購物的便捷性和可信度。這一融合策略不僅使企業(yè)能夠更好地滿足消費者的期望，還提供了強大的市場參考。通過分析消費者的反饋，Q公司可以更精準地了解市場需求和消費者喜好，為新產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)和戰(zhàn)略更新提供有力支持。這種雙向互動的銷售模式有助于企業(yè)更靈活地應(yīng)對市場變化，提高競爭力。

4.4 建設(shè)柔性快速反應(yīng)供應(yīng)鏈

我國傳統(tǒng)服裝零售業(yè)不及外國快時尚服裝品牌的一個重要原因是供應(yīng)鏈機制落后，Q公司的此次轉(zhuǎn)型也關(guān)注到此方面，從原先的批發(fā)模式向零售模式過渡，為柔性快反鏈建設(shè)做好基礎(chǔ)準備。同時，Q公司開通了SCM二期系統(tǒng)，涵蓋了從生產(chǎn)研發(fā)到財務(wù)控制以及線上線下一體多終端融合的模式，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈精細化、數(shù)字化、科學化管理，提升了其反應(yīng)速度與運轉(zhuǎn)效率。

5 結(jié)論與建議

5.1 結(jié)論

本文以服裝行業(yè)Q公司為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例對象，結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、績效評價的相關(guān)理論，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的SWOT分析。研究發(fā)現(xiàn)，Q公司總體上優(yōu)勢大于劣勢，且正處于“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下國家大力支持電商發(fā)展的良好時機。Q公司在電子商務(wù)高速發(fā)展、服裝市場不景氣的背景下，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為尋求新發(fā)展的必然選擇。通過結(jié)合SWOT戰(zhàn)略分析，Q公司注重對自身優(yōu)劣勢的分析，并通過對市場的敏感性，立足于宏觀的政策環(huán)境、市場環(huán)境、品牌效應(yīng)、產(chǎn)品更新、經(jīng)營方式等條件，選擇SO（Strengths-Opportunities）優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略，有助于推動企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，進而分析Q公司具體的戰(zhàn)略實施方法，2015年起逐步實施“實業(yè)+投資”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃。一是要對市場進行清晰的劃分，準確定位品牌，找準目標客戶群體。二是由單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣獦I(yè)務(wù)，不僅將目光放在男裝上，還拓展童裝、女裝、輕奢品牌業(yè)務(wù)，擴大經(jīng)營范圍與經(jīng)營規(guī)模。三是利用互聯(lián)網(wǎng)模式，建立線上銷售平臺，同時完善線下門店的經(jīng)營管理，進行線上線下融合，加速企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功。四是更新供應(yīng)鏈機制，向零售模式過渡并開通SCM二期系統(tǒng)，逐步建立起柔性快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。

Q公司在轉(zhuǎn)型過程中發(fā)現(xiàn)了一些問題，例如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后投資收購新業(yè)務(wù)行為增多帶來的運營風險增大、收購的多元業(yè)務(wù)整合難度較大、男裝市場占有率稍下滑、推出的新品牌知名度較低等。Q公司需要充分了解和分析市場反饋及企業(yè)的經(jīng)營狀況，針對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略實施過程中產(chǎn)生的問題及時解決，做出最優(yōu)決策，逐步調(diào)整和完善企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

綜上所述，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時首先需要對自身進行剖析，準確自我定位，把握自身的優(yōu)勢狀態(tài)，充分利用有效的內(nèi)外部資源，從而確定適合的戰(zhàn)略目標，再根據(jù)目標制定詳細的實施計劃，在執(zhí)行計劃的過程中發(fā)現(xiàn)問題并做出及時的策略調(diào)整。

5.2 建議

針對Q公司轉(zhuǎn)型過程中的問題，本文提出以下建議，以期對其他傳統(tǒng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型有借鑒意義。

5.2.1 推動多元業(yè)務(wù)整合

Q公司實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)是通過投資和并購優(yōu)質(zhì)高端國際品牌，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略升級。在完成投資和并購后，兩個公司在管理理念、供應(yīng)鏈、目標群體、管理運行等多方面存在差異，因此如何將自有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)資源與新獲取的業(yè)務(wù)進行有效整合是轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵。Q公司在未來的發(fā)展中需要與標的公司和新業(yè)務(wù)部門相互適應(yīng)并借助互聯(lián)網(wǎng)進行全面整合，繼續(xù)深入落實“實業(yè)+投資”的核心戰(zhàn)略。

5.2.2 擴展推廣宣傳渠道

品牌營銷是企業(yè)吸引新目標群體、提高關(guān)注度、增強客戶忠誠度，并最終提升業(yè)績的關(guān)鍵策略。盡管Q公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了總體業(yè)績的提升，但其新拓展的童裝、女裝、輕奢品牌業(yè)務(wù)業(yè)績變化不大，說明有許多消費者對其年輕化多元化定位并不了解，對其印象仍停留在專業(yè)中年男裝。因此，Q公司需要大力運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過傳統(tǒng)媒體如電視廣告進行宣傳，還要通過電商平臺推廣其轉(zhuǎn)型后的形象。

5.2.3 強化新環(huán)境下企業(yè)運營中的風險防控

Q公司采用自創(chuàng)、投資、收購的方式在轉(zhuǎn)型過程中拓展新業(yè)務(wù)，加速了公司融入新領(lǐng)域的步伐，但是該舉需要大量的資金，給企業(yè)經(jīng)營帶來一定的財務(wù)負擔。轉(zhuǎn)型后Q公司的流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率等短期償債能力指標同比有所下降，表明其流動資產(chǎn)和現(xiàn)金的流動性下降、短期償債能力減弱，長期如此易產(chǎn)生財務(wù)風險。因此，企業(yè)經(jīng)營需要有防患于未然的思想，在通過投資、收購方式擴展新業(yè)務(wù)時需要加強財務(wù)風險的預防與控制，例如可以從制定詳細的資金規(guī)劃和管理、多元化融資渠道、并購前風險評估與控制、財務(wù)智能化應(yīng)用等方面入手，將財務(wù)思維融入企業(yè)運作，降低企業(yè)運營風險。

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