國有投資公司如何闖過項目跟投機制建設關

李春曉

為促使國有企業(yè)競爭力提升，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，就必須重視對項目跟投機制的研究。國有企業(yè)應當使企業(yè)內部人員積極參與項目跟投，并做好股權激勵、項目跟投、員工持股計劃等激勵工作。當前，國有投資公司項目跟投工作存在一些問題，影響著項目跟投工作發(fā)揮作用。我們通過對國有投資公司項目跟投制度的問題與形成原因進行分析，試圖尋找國有投資公司跟投制度的優(yōu)化措施。

國有投資公司項目跟投制度存在的問題

國有投資公司的跟投制度存在著責任、權利、利益不對等的問題，公司內部的激勵與約束機制不匹配，直接造成員工的積極性大打折扣，只有責任、權利與利益匹配，才能夠激發(fā)員工的參與積極性。在權利方面，國有投資公司跟投人員大部分都是企業(yè)的中低層員工，雖然掌握的權力是比較少的，但這一群體是公司的基礎與支柱，支撐著公司的運營與發(fā)展。在責任方面，一旦項目出現(xiàn)風險，公司最先追責的對象就是整個項目組，這就使得項目組員工承擔了非常大的責任。在利益分配方面，雖然在國有投資公司有利益分配制度以及獎勵制度，但如果這些獎勵難以兌現(xiàn)，就會極大打擊跟投人員的積極性，影響跟投工作開展。

國有投資公司的激勵獎勵機制存在一定問題，主要體現(xiàn)在執(zhí)行層面，獎勵兌現(xiàn)的路徑并不明確。由于國企存在控制工資總額的規(guī)定，因此在對某些員工進行獎勵的時候，可能就會減少對其他員工的獎勵。此外，由于國有投資公司的懲罰約束機制過強，就會在一定程度上影響國有投資公司項目跟投工作正常開展，一旦項目跟投發(fā)生風險，就會對員工進行懲罰。員工的收益大大減少，其工作積極性也會大大降低。

在項目跟投工作的開展過程中，存在著員工跟投能力不足的問題。跟投的原則是“自愿跟投，人員不限”，但是從實際情況來看，項目組中的人員會被強制跟投，其余員工則很少有自愿跟投的，特別是公司的領導層與管理層。基層業(yè)務人員的收入并不多，跟投能力有限，公司強制要求其進行跟投，也會打擊這一群體的工作積極性。

之所以會出現(xiàn)這一系列問題，主要是由于國有投資公司跟投機制缺乏頂層設計。國有投資公司實行項目跟投機制的目的是分攤風險與激發(fā)員工工作積極性，從而提升自身經濟效益。但由于構建跟投機制之初缺乏完善的頂層設計，就造成了獎勵機制不完善與懲罰機制過重，限制了國有投資公司項目跟投機制發(fā)揮作用。跟投機制的不足體現(xiàn)在業(yè)務人員的薪酬與跟投機制之間存在矛盾，以及對業(yè)務部門的規(guī)定相較于其他部門欠缺公平性等方面。

其次，國有投資公司缺乏市場化的企業(yè)文化，導致內部缺乏活力，因此員工對于參與跟投的積極性不高。公司將業(yè)務部門強制市場化，會使得業(yè)務人員感到不公，產生了負面影響。此外，國有投資公司存在追責機制過強的情況，項目一旦出現(xiàn)風險，就會對業(yè)務人員進行懲罰，這就導致業(yè)務人員在開展工作的時候畏手畏腳，影響了激勵機制發(fā)揮作用。

最后，國有投資公司項目跟投機制存在著動力不足的問題，因為跟投收益難以對員工形成較大的吸引力，會導致員工跟投力度不足。

國有投資公司跟投制度的優(yōu)化工作內容

優(yōu)化改進的原則

在對國有投資公司跟投制度優(yōu)化的過程中，應當遵循激勵與約束相匹配的原則，將風險分擔給員工的同時，也要分享相應的利益。公司不能讓員工在工作過程中付出了努力，也承擔了風險，但最后卻獲得不了收益，要做到責任與利益對等。公司還應當遵循責任與權力相匹配的原則，做到權力與責任的對等。更大的權力應當承擔更大的責任，業(yè)務人員本身基本沒有掌握權力，因此也不能夠承擔過大的責任。只有做到權力與責任的對等，才能夠實現(xiàn)公平，從而激發(fā)員工的積極性。此外，公司應當遵循強制跟投與自愿跟投相結合的原則，不能一味地強制業(yè)務人員跟投，而是需要通過利益引導或者綁定利益，引導國有投資公司的內部員工自愿參與跟投。最后，公司應當遵循可操作性的原則，不斷地調整與優(yōu)化跟投機制。

優(yōu)化改進方案

首先，應當確定跟投人員的范圍，對于獎勵與約束的人員范圍進行明確。在國有投資公司項目跟投機制中，從理論上來說，參與項目的業(yè)務人員都屬于強制跟投的對象，這是固定的跟投人員，也是促使項目高效開展的關鍵。而國有投資公司內部的其他人員在符合規(guī)定的情況下，也可以自愿進行跟投。強制跟投的范圍不應當僅僅局限在項目組，因為項目組基本上都是中低層員工，沒有掌握實際權力。除了項目組成員之外，還應當將分管項目的領導以及各審批機構的成員列入強制跟投范圍內。對于自愿跟投的人員，應當與強制跟投的人員區(qū)分開，因為其付出與承擔的責任都是比較少的。

其次，在跟投方式與退出機制方面，應當對具體細節(jié)予以明確。以往公司投出的資金與員工投出的資金處于相等的地位，但員工享受著超額收益。公司應當從風險收益的角度對資金進行區(qū)分，將企業(yè)投出資金與自愿跟投資金劃分為優(yōu)先級資金，而強制跟投的資金為劣后資金，依據(jù)這樣的方式進行利益的劃分。

公司還應當完善獎勵政策與實現(xiàn)路徑，對員工獲得的獎勵進行限制，應當規(guī)定獎勵總金額不得超過投入總金額的100%/年，避免出現(xiàn)利益向少部分人傾斜的狀況。在獎勵的實現(xiàn)形式方面，發(fā)放績效獎金的形式難以滿足員工需求，具體可以通過設置有限合伙企業(yè)的形式，兌現(xiàn)參與跟投人員的獎勵，從而有效地激發(fā)其積極性。當然，公司還應當注意降低懲罰的力度，確保不會對業(yè)務人員造成太大的影響。

發(fā)揮國有投資公司項目跟投機制的作用，需要對項目跟投機制進行優(yōu)化，確定跟投人員的范圍，調整獎勵機制與獎勵實現(xiàn)路徑，優(yōu)化跟投方式，并合理地設置懲罰措施，以此有效地激發(fā)跟投人員的參與積極性。