蒯佳祺：創(chuàng)業(yè)前必須清晰回答以下三個問題

創(chuàng)業(yè)初期，我們懷揣著打造一個眾包物流平臺的夢想。然而，當(dāng)時我們面臨著一個重大抉擇，仿佛站在了“向左走還是向右走”的十字路口。如果選擇失誤，公司可能不到半年就會夭折。幸運(yùn)的是，我們作出了正確的決策。

在我看來，要確定一個明確的方向，必須能夠清晰回答以下三個問題：為何選擇此事？為何此時行動？為何由我來做？這三個問題緊密相連且互為支撐。特別是前兩個問題，在創(chuàng)業(yè)過程中構(gòu)成了至關(guān)重要的“基礎(chǔ)建設(shè)”。

2018年恰逢我回國創(chuàng)業(yè)的第10年，回顧這段時光，可以劃分為幾個不同階段。每個階段都有其特定的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如果踏入時機(jī)不當(dāng)，很容易成為“先烈”，而過晚進(jìn)入則將置身于你死我活的殘酷競爭中。因此，找準(zhǔn)切入點，精準(zhǔn)把握時機(jī)顯得尤為重要。

我了解到一項數(shù)據(jù)，顯示在2008年至2018年的10年間，中國互聯(lián)網(wǎng)公司的總市值實現(xiàn)了驚人的增長，從約300億美元飆升至10000億美元。換句話說，那些在這10年未能涉足互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，無疑都錯過了創(chuàng)業(yè)浪潮中最為洶涌澎湃的一波。

大約在2008年前后，電腦、手機(jī)和寬帶逐漸從小眾走向普及，這為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)設(shè)施。這一轉(zhuǎn)變成為一個重要的分水嶺，決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否騰飛。因此在2008年左右，社交媒體出現(xiàn)，開始將人和人緊密地連接在一起。隨后的三四年時間，微信、美團(tuán)、滴滴等平臺相繼誕生，進(jìn)一步加深了線上與線下、人與人，以及人與服務(wù)之間的聯(lián)系，使得這些連接變得前所未有的緊密。

自2014年起，我們開始構(gòu)思達(dá)達(dá)這個項目時，便敏銳地捕捉到了這一重要機(jī)遇——即人與人之間連接的機(jī)遇。這背后深層次的原因是智能手機(jī)的日益普及，以及利用智能手機(jī)進(jìn)行發(fā)單、接單和移動支付等功能的廣泛應(yīng)用。正是這些技術(shù)變革，使得我們的商業(yè)模式得以落地生根。

在此過程中，我們成功地解答“為何選擇此事”與“為何此時行動”這兩個核心問題，必須感謝紅杉的鼎力支持。當(dāng)時，紅杉投資我們的時候，我們幾乎一無所有，甚至連“達(dá)達(dá)”這個名字都未曾誕生，更別提產(chǎn)品和團(tuán)隊了。然而，紅杉卻給予了我們TS（投資意向書），為我們提供了寶貴的種子投資。

在2014年獲得紅杉的投資后，我們推出了第一個產(chǎn)品。同時，通過紅杉的引薦，我有幸結(jié)識了王興、張旭豪、張濤等業(yè)界人士。在那個關(guān)鍵時刻與他們建立聯(lián)系對我影響深遠(yuǎn)，因為他們讓我了解到，美團(tuán)和餓了么在2014年夏天時每日訂單量大約在10萬單。這個信息讓我認(rèn)識到，一個龐大的市場正在迅速崛起。

在那個時期，無論是過早還是過晚進(jìn)入市場，都會面臨巨大挑戰(zhàn)。如果進(jìn)入得過晚，比如晚了半年或一年，你會發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)變得無比龐大，這無疑會讓你在市場競爭中處于極為不利的地位。如果你進(jìn)入得過早，你的公司和團(tuán)隊可能會因為缺乏必要的資源和勢能而無法堅持到市場爆發(fā)的那一刻。因此，選擇正確的時間點進(jìn)入市場非常關(guān)鍵。

這件事看起來前景光明，時機(jī)也恰到好處，為何應(yīng)該由你率先行動并將其實現(xiàn)，這是每一位創(chuàng)業(yè)者都需要捫心自問的。

“為何選擇此事、為何此時行動、為何由我來做”這些都是創(chuàng)業(yè)過程中需要明確的大方向。然而，在選擇方向時，還有一個細(xì)節(jié)需要考慮：即使看到了大方向，又該從何處著手切入呢？是打造一個外賣平臺，還是開發(fā)一款SaaS（軟件運(yùn)營服務(wù)）？是開設(shè)外賣連鎖店，還是投身物流行業(yè)？在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，選擇哪個環(huán)節(jié)作為你的切入點，這是一個決定性的問題。

以達(dá)達(dá)為例，當(dāng)時我們已經(jīng)決定做眾包物流了，盡管對于具體實施策略還一知半解，但我們深信，既然滴滴和美團(tuán)能夠做到，我們同樣有機(jī)會突破。于是我們毫不猶豫地投身于這項事業(yè)中。此時，我們面臨至關(guān)重要的方向性抉擇：我們的目標(biāo)客戶是B端（企業(yè)）還是C端（個人消費者）？簡而言之，誰是我們的核心顧客群體決定著公司未來的發(fā)展。

我們首個重大決策便是從2B（企業(yè)端）領(lǐng)域切入市場，而事實也證明這是一個極為明智的選擇。當(dāng)時我的邏輯很簡單：像餓了么、美團(tuán)這樣的巨頭已經(jīng)實現(xiàn)了每天高達(dá)10萬單的交易量，而我們卻剛剛起步，訂單量幾乎為零。這些領(lǐng)先平臺正在快速地將商家數(shù)字化，將餐飲外賣等常見且高頻的即時配送需求迅速電商化和模塊化。在這樣的市場背景下，如果我們?nèi)匀贿x擇從2C（消費端）物流平臺入手，成功的可能性微乎其微。

如果我們選擇避開餐飲領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而嘗試代購或其他方向，整個業(yè)務(wù)模式的效率將會大打折扣，難以與那些已經(jīng)實現(xiàn)電商化的高效模式相抗衡。

在選擇發(fā)展方向時，僅僅明確大方向遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你還需要進(jìn)一步確定一個具體而明確的細(xì)分方向。

在確定創(chuàng)業(yè)方向時，有一些方法論值得我們參考。首先，你所選擇的新領(lǐng)域或新事情，在行業(yè)中通常不會完全是一片空白。如果真的是一個純空白領(lǐng)域，你需要謹(jǐn)慎考慮這個選擇的可行性。

總之，這些行業(yè)大部分并非新興領(lǐng)域。當(dāng)你決定開展新的創(chuàng)業(yè)項目時，核心問題在于如何解決成本效率的挑戰(zhàn)。具體來說，你需要找到降低成本或提升效率的方法。無論是通過降低獲客成本、減少違約成本，還是通過其他方式實現(xiàn)成本的節(jié)約和效率的提升，都將成為你創(chuàng)業(yè)項目成功的關(guān)鍵所在。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)方向的選擇，我還有一個深切感受：絕不能僅僅為了迎合風(fēng)險投資的口味而定，即便是像紅杉這樣的頂級風(fēng)投，也不能成為你決策的唯一依據(jù)。同時，切記不要盲目追逐每一個風(fēng)口。風(fēng)口過后，往往只留下一片狼藉。你需要有自己的獨立思考，深入探究問題的本質(zhì)。絕不能僅僅因為有人在做某件事、有人融到了資、有人投了錢，就覺得這件事一定靠譜。如果你以這樣的邏輯去思考問題，那么你的創(chuàng)業(yè)之路可能不會走得太遠(yuǎn)。