民營企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下的管理創(chuàng)新

張雪

摘要：民營企業(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟的重要部分越來越顯示出其重要作用，由于天然的家族管理模式既具優(yōu)勢又有劣勢，制約民營企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。這就需要從新形勢下民營企業(yè)所面臨的問題入手，創(chuàng)新管理理念、變革管理制度，探索出一條適合當下中國民營企業(yè)發(fā)展的管理模式。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；家族制；管理創(chuàng)新

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀分析

1.在社會經(jīng)濟中的地位

首先，民營企業(yè)已經(jīng)成為最大企業(yè)群體——從第二次經(jīng)濟普查數(shù)據(jù)看，民營企業(yè)占近90%。其次，民營經(jīng)濟已成為增長主要動力，實際上，絕大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已改制為民營，主要是私營，可以將鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)從業(yè)人員90%以上歸類民營經(jīng)濟。再次，民營經(jīng)濟成為自主創(chuàng)新的最大主體一占創(chuàng)新比重60%以上。

2.民營企業(yè)對經(jīng)濟社會發(fā)展作用

經(jīng)過20多年的改革和發(fā)展，民營經(jīng)濟克服了基礎薄弱和先天不足等劣勢，已成為國民經(jīng)濟的重要組成部分，2010年，在國民經(jīng)濟GDP中所占比重已達到61%，擁有的資產(chǎn)占全社會資產(chǎn)的比重已超過20%，并逐漸顯露出它在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益以及維護供需平衡、擴大就業(yè)、穩(wěn)定社會等方面的重要作用，已成為國民經(jīng)濟中最為活躍的經(jīng)濟增長點。

二、民營企業(yè)管理模式成因的利弊分析

1.民營企業(yè)管理模式的有利因素

第一，成本最小化考慮。在市場范圍有限的創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)大都通過選擇家族制管理模式回避較高的代理成本。家族制管理的最大優(yōu)點是內(nèi)部成本低。這是相對于高薪聘用企業(yè)經(jīng)營管理人員來說的。以血緣與親情關(guān)系為基礎的家族成員更容易建立共同的利益和目標，從而更容易進行合作。這樣使得家族制企業(yè)的內(nèi)部成本較低。

第二，決策迅速可靠，執(zhí)行力強。利益的一致性使得家族企業(yè)中各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員：同時家長制的權(quán)威領(lǐng)導可使得企業(yè)的決策速度最快：在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，在政策貫徹、決定執(zhí)行上更加得力。

第三，傳統(tǒng)文化的影響。家族制與中國社會的傳統(tǒng)文化背景相適應，其內(nèi)部依然保留著家族制本身的基本內(nèi)容。比如“尊上”、“忠信”、“服從”等等，自然就形成了家長的權(quán)威，采取“人治”的管理方法。在我國農(nóng)村和小城鎮(zhèn)，家族制企業(yè)同周圍環(huán)境的適應顯得尤為重要。

第四，資產(chǎn)安全性方面的原因。民營企業(yè)在初創(chuàng)階段，通過家族制管理，起著互助、協(xié)調(diào)的作用，能幫助經(jīng)濟力量薄弱的家族成員較快地走上脫貧致富的道路。

2.民營企業(yè)管理模式的不利因素

第一，企業(yè)家自身能力的高低直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。如果按照企業(yè)家的標準來衡量我國民營企業(yè)的創(chuàng)辦者，則他們的整體素質(zhì)和自身能力是很低的，這就加大了決策失誤的可能。

第二，企業(yè)制度不完善。在現(xiàn)代的企業(yè)理論中，現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特點是以產(chǎn)權(quán)清晰為經(jīng)，以公司治理結(jié)構(gòu)為緯的，同時這也是現(xiàn)代企業(yè)的兩個基本特點。家族化經(jīng)營已經(jīng)成為制約我國民營企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。

第三，企業(yè)的戰(zhàn)略管理缺失。家族化管理模式使得企業(yè)領(lǐng)導者對非親屬的外來人員有著天然的不信任，故而會將很多關(guān)鍵權(quán)利賦予自己的親信或是元老級人物，容易出現(xiàn)“任人唯親”，過分依賴親情，顧慮親情，在處理公司事務時就會出現(xiàn)低效率現(xiàn)象。所以，家族式企業(yè)天然的戰(zhàn)略管理理念缺失嚴重限制了企業(yè)的發(fā)展。

第四，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)僵化。民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)僵化，固定于某種單一的組織結(jié)構(gòu)，不僅會使企業(yè)部門繁多，機構(gòu)臃腫，效率低下，而且會造成企業(yè)內(nèi)部等級森嚴，溝通不暢，信息傳遞慢，部門間協(xié)同性差等現(xiàn)象，這必然會導致員工士氣低落，對企業(yè)失去信心。特別是在家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)元老們常常以過去的榮耀與功勞為傲，在企業(yè)規(guī)模擴大時不重視人才的引進和培養(yǎng)，使企業(yè)后繼乏人。

三、民營企業(yè)管理創(chuàng)新采取措施

從現(xiàn)狀來看，民營企業(yè)的現(xiàn)狀與變化了的外部環(huán)境已顯得越來越不協(xié)調(diào)，實施管理創(chuàng)新已刻不容緩；從市場來看，市場的變化要求中小企業(yè)的管理能力與時俱進，突破家族制的管理枷鎖迫在眉睫，只有解開家族制的管理緊箍咒，企業(yè)才能走得更遠，更輕松。因此，無論如何，民營企業(yè)在管理上的創(chuàng)新十分必要。

1.完善產(chǎn)權(quán)制度，合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

民營企業(yè)實行多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不僅可以聚集更多的社會資本，在一定程度上解決家族式企業(yè)資金瓶頸問題，使企業(yè)以較低的資本成本獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；還可以引入更多的外部智力，使企業(yè)的許多重大經(jīng)營決策更加民主和透明，減少決策失誤的概率。通過產(chǎn)權(quán)社會化來消除封閉式的個人產(chǎn)權(quán)對企業(yè)發(fā)展的制約，實現(xiàn)資源配置和管理模式雙優(yōu)化。目前，民營企業(yè)普遍采用的是傳統(tǒng)的金字塔式的權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和產(chǎn)品趨于多樣化，以及信息技術(shù)的普及，從而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出了要求。調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)，應遵循因事設職，因職設人，人事相符，權(quán)責相當?shù)幕驹瓌t，其關(guān)鍵問題要合理設置企業(yè)內(nèi)部各類業(yè)務部門，明確部門之間的分工與協(xié)調(diào)關(guān)系，處理好總部集權(quán)與部門分權(quán)的關(guān)系。

2.由“人治”向“法治”價值觀變革，強化剛性管理

由于傳統(tǒng)文化的影響，造成民營企業(yè)管理上一直秉承的“人治”文化因素很難在現(xiàn)實中消除，我們需要把價值觀的變革，把“依法治企”作為解開家族制中小企業(yè)管理緊箍咒的首要前提。在這個問題上，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)家個人應該認識到并教育家族成員，個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)，什么都是空談，這是必須明確的，也只有在這個基礎上，才能談到建設現(xiàn)代企業(yè)制度及企業(yè)家使命和企業(yè)使命等更深層次的東西。

3.甄別淘汰與能力提升，提高企業(yè)家素質(zhì)

家族制問題的解決需要一個過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上人手。這里說的甄別淘汰是指在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變，不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才培育機制和從外部引進人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境：而對可用的親屬員工進行教育和培訓，使其認識到自身的不足，并積極參與到對自身能力的提升上來，將其納入企業(yè)的正常管理范疇，真正適應企業(yè)的發(fā)展。值得注意的是中小企業(yè)對親屬員工的甄別淘汰與能力提升一定要形成統(tǒng)一的認識與公正的標準，排除情感因素和固有的平衡協(xié)調(diào)思維，以期產(chǎn)生實際的效果。