中小型精細(xì)化工企業(yè)基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織績(jī)效管理變革

山東濱化濱陽燃化有限公司（以下簡(jiǎn)稱濱陽燃化）是首批響應(yīng)并參與山東轉(zhuǎn)型升級(jí)的煉化企業(yè)，是山東煉化企業(yè)轉(zhuǎn)型精細(xì)化工企業(yè)的先鋒者，面對(duì)轉(zhuǎn)型期間的各種挑戰(zhàn)與困哪，企業(yè)秉承“戰(zhàn)略決定企業(yè)方向、文化統(tǒng)一組織信念、組織績(jī)效支撐戰(zhàn)略落地”的發(fā)展理念，在轉(zhuǎn)型期間，積極對(duì)標(biāo)國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)，組織內(nèi)部進(jìn)行全面變革，內(nèi)部踐行企業(yè)“12345”戰(zhàn)略體系，實(shí)施重塑濱陽“八步法”對(duì)標(biāo)管理辦法，配套完善企業(yè)組織架構(gòu)變革、干部“將領(lǐng)八律”、薪酬體系變革、“八大攻堅(jiān)戰(zhàn)”、督辦管理辦法等保障體系，形成了濱陽燃化特色的“12345”組織績(jī)效體系，全面激發(fā)了組織活力以及企業(yè)戰(zhàn)略的落地，助力企業(yè)快速轉(zhuǎn)型升級(jí)以及高質(zhì)量發(fā)展，通過實(shí)施以來，濱陽燃化在組織活力、客戶意識(shí)、經(jīng)濟(jì)效益、管理效益、社會(huì)效益等方面取得非常好的效果。同時(shí)也為正在轉(zhuǎn)型升級(jí)的同類型企業(yè)提供一套可借鑒、可復(fù)制的組織績(jī)效體系。

一、中小型精細(xì)化工企業(yè)基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織績(jī)效管理變革的主要做法

（一）構(gòu)建“12345”組織績(jī)效管理體系的整體思路

濱陽燃化對(duì)“何為優(yōu)秀績(jī)效、何為優(yōu)秀績(jī)效結(jié)果”進(jìn)行了深入反思和探討，調(diào)整了以前主要用于考核進(jìn)行績(jī)效評(píng)比的傳統(tǒng)模式，分別建立了“以客戶為中心”和以正向激勵(lì)為目標(biāo)的兩個(gè)績(jī)效導(dǎo)向，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼做好KPI的主要指標(biāo)，建立公司組織績(jī)效加分體系，由負(fù)面的考核轉(zhuǎn)變?yōu)檎虻募?lì)，極大的激發(fā)了組織的活力，有效使組織完成工作。濱陽燃化建立以戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹Γ岳_差距激發(fā)組織活力，形成了全面的組織績(jī)效激勵(lì)體系，為公司戰(zhàn)略的落地起到全面的支撐作用，形成了“自上而下”戰(zhàn)略牽引與“自下而上”積極執(zhí)行反饋有效互動(dòng)，通過新的績(jī)效方案的實(shí)施，為高質(zhì)量發(fā)展起到重要作用。

針對(duì)濱陽燃化頻發(fā)的廉潔問題，緊迫的技術(shù)創(chuàng)新需求，越來越嚴(yán)格的客戶質(zhì)量需求和日益嚴(yán)峻的安全環(huán)保管理壓力，濱陽燃化將廉潔、商業(yè)秘密保護(hù)等納入到組織績(jī)效的建設(shè)，確保各組織努力做到“安全環(huán)保保平安、廉潔保口碑、秘密守核心、績(jī)效保發(fā)展”。旨在通過績(jī)效組織績(jī)效底線\"緊箍咒\"，牢牢守住安全、環(huán)保、廉潔和商業(yè)秘密四條\"底線\"，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效底線的閉環(huán)管控.只有在守住\"底線\"的前提下謀事創(chuàng)業(yè)，攻堅(jiān)克難，才能直掛云帆，抵達(dá)勝利的彼岸。

濱陽燃化依托戰(zhàn)略規(guī)劃體系，依靠戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略導(dǎo)向、分中心評(píng)價(jià)，底線思維、強(qiáng)制分布等方式，通過組織績(jī)效體系的實(shí)施，激發(fā)組織活力，配套公司戰(zhàn)略解碼、組織架構(gòu)的變革、薪酬體系的變革，督辦任務(wù)的管理體系，將組織變革貫穿于戰(zhàn)略落地全過程，以創(chuàng)新性、先進(jìn)性的“12345組織績(jī)效體系”保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃的落地以及年度重點(diǎn)工作的攻堅(jiān)，全方面助推企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型以及高質(zhì)量快速發(fā)展。

（二）進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，以三個(gè)中心作為組織績(jī)效主體

1.通過戰(zhàn)略解碼，實(shí)行價(jià)值分配變革

不同職能部門在組織中承擔(dān)著不同的職責(zé)和任務(wù)，設(shè)置以職能為基準(zhǔn)的分級(jí)考核評(píng)分機(jī)制可以更有針對(duì)性地評(píng)估各部門的績(jī)效。根據(jù)部門的工作性質(zhì)和重要性，確定不同的考核指標(biāo)和權(quán)重。例如，銷售部門可以重點(diǎn)考核銷售額、銷售增長(zhǎng)率等指標(biāo)；研發(fā)部門則可側(cè)重于新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、技術(shù)創(chuàng)新成果等指標(biāo)。同時(shí)，建立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分規(guī)則，確?？己诉^程的公正、透明。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的部門給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)于績(jī)效不佳的部門提出改進(jìn)建議和措施，促進(jìn)各部門不斷提高工作績(jī)效。

濱陽燃化通過戰(zhàn)略解碼，實(shí)行價(jià)值分配變革：導(dǎo)向沖鋒，獎(jiǎng)勵(lì)多元，研產(chǎn)銷綁定。按照生產(chǎn)部門、成熟期業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)、培育期業(yè)務(wù)、職能部門分類制定差異化考核指標(biāo)，使經(jīng)營部門更關(guān)注業(yè)績(jī)，支持部門更關(guān)注專業(yè)水平，職能部門更關(guān)注所服務(wù)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)，分別設(shè)置了利潤中心、支持中心和服務(wù)中心，逐步形成科學(xué)的績(jī)效管理體系，支撐公司的高速發(fā)展。

2.明確三個(gè)利潤中心

利潤中心是公司的產(chǎn)、供、銷該五個(gè)部門，分別是碳素材料生產(chǎn)部、油品燃料生產(chǎn)部、工程塑料生產(chǎn)部、采購部、營銷部，是公司利潤產(chǎn)生的直接參與者，承擔(dān)公司主要營業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流等核心經(jīng)營指標(biāo)，針對(duì)利潤中心的考核以KPI為主，KPI占比70%，并設(shè)置挑戰(zhàn)值KPI，鼓勵(lì)增長(zhǎng)，導(dǎo)向沖鋒，讓利潤中心認(rèn)為通過創(chuàng)新以及奮斗，為公司“多打糧食”。

支持中心由六個(gè)部門組成，分別是戰(zhàn)略與發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、環(huán)保部、安保部、生產(chǎn)支持部、生產(chǎn)管理部，該六個(gè)部門是公司利潤實(shí)現(xiàn)的支持部門，為生產(chǎn)經(jīng)營提供資源、政策、維修維護(hù)的支持，承接公司安全、環(huán)保、財(cái)務(wù)、維修維護(hù)等支持類指標(biāo)，在組織績(jī)效考核中，采取50%KPI+50%OKR的考核模式推進(jìn)。

服務(wù)中心由五個(gè)部門組成，該五個(gè)部門為服務(wù)型部室，分別是企管部、人力資源部、質(zhì)量部、工程部、綜合部，承接公司行政、人力、質(zhì)量保障、工程建設(shè)等服務(wù)類指標(biāo)，針對(duì)服務(wù)部門的特點(diǎn)，很多工作不太好量化，所以針對(duì)服務(wù)部門的考核，公司采取以O(shè)KR考核為主，占比70%。鼓勵(lì)所有服務(wù)中心人員積極向以上兩個(gè)中心進(jìn)行創(chuàng)新服務(wù)，共同提升公司業(yè)績(jī)。

（三）推行“八步法”標(biāo)桿管理辦法，促進(jìn)組織績(jī)效變革

1.針對(duì)痛點(diǎn)主動(dòng)出擊，積極進(jìn)行改革創(chuàng)新

為解決濱陽燃化存在質(zhì)量效益不高、管理方式粗放、創(chuàng)新意識(shí)不足、部分技術(shù)落后、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等突出問題，濱陽燃化積極進(jìn)行變革創(chuàng)新，堅(jiān)持向管理要質(zhì)量、效益、發(fā)展，以更大決心和力度，全方位、全流程、全方面進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理，對(duì)齊世一流企業(yè)組織績(jī)效的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，通過不斷的學(xué)習(xí)和總結(jié)，并總結(jié)出具有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)8個(gè)方面以及存在的28個(gè)組織績(jī)效指標(biāo)，針對(duì)以上內(nèi)容開展全面的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，掌握和一流企業(yè)的差距，促進(jìn)企業(yè)組織績(jī)效的變革。

2.分步推進(jìn)三年對(duì)標(biāo)規(guī)劃，確保有效實(shí)施

2022年，濱陽燃化建設(shè)系統(tǒng)規(guī)劃。通過開展對(duì)標(biāo)管理工作，使濱陽燃化各項(xiàng)管理逐步進(jìn)入制度化、規(guī)范化、精細(xì)化運(yùn)行軌道，通過全方位的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提升各級(jí)人員綜合能力，針對(duì)組織績(jī)效方面的對(duì)標(biāo)，不低于10家企業(yè)，同時(shí)形成自己的組織績(jī)效體系。2023年對(duì)標(biāo)管理分層推進(jìn)。在鞏固上年工作成果的基礎(chǔ)上，對(duì)公司組織績(jī)效體系進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)改進(jìn)，銳意進(jìn)取、不斷超越。在2023年底實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合管理能力明顯增強(qiáng)，創(chuàng)新能力得到有效提升。2024年達(dá)到行業(yè)管理一流水平。企業(yè)管理制度、流程更加完善，管理辦法、管理手段更加有效，管理基礎(chǔ)不斷夯實(shí)，創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，企業(yè)管理達(dá)到新材料行業(yè)一流水平。

1. 創(chuàng)新“八步法”標(biāo)桿管理辦法，確保有效推進(jìn)

為確保對(duì)標(biāo)工作的有效實(shí)施，按照濱陽燃化制定的“八步法”標(biāo)桿管理辦法，通過建立對(duì)標(biāo)組織、明確對(duì)標(biāo)目標(biāo)、標(biāo)桿信息收集、分析差距原因、成立改進(jìn)小組、具體實(shí)施改進(jìn)、進(jìn)行評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)分享，是各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)PDCA的循環(huán)。將對(duì)標(biāo)管理工作納入到組織績(jī)效考核中，工作小組每月對(duì)各小組取得的成果進(jìn)行匯總，并根據(jù)成果大小給與績(jī)效加分激勵(lì)，對(duì)于不按方案執(zhí)行的小組，給與通報(bào)考核處理。成立此活動(dòng)專用內(nèi)部銀行賬戶，為各小組外出學(xué)習(xí)提供資金支持，各執(zhí)行小組要制定外出對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)計(jì)劃，提交工作小組，費(fèi)用報(bào)銷時(shí)要與對(duì)標(biāo)總結(jié)一起上交。

（四）構(gòu)建多維度全流程的組織績(jī)效指標(biāo)體系

1.多維度選取組織績(jī)效指標(biāo)

濱陽燃化依托平衡記分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等多個(gè)維度選取指標(biāo)，涵蓋組織運(yùn)營的各個(gè)方面。財(cái)務(wù)維度包括收入、利潤、資產(chǎn)回報(bào)率等指標(biāo)；客戶維度包含客戶滿意度、客戶忠誠度、市場(chǎng)份額等指標(biāo)；內(nèi)部流程維度不限于生產(chǎn)周期、產(chǎn)品合格率、流程優(yōu)化程度等指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度設(shè)置員工培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)、員工滿意度、創(chuàng)新成果數(shù)量、專利數(shù)量、成果轉(zhuǎn)化等指標(biāo)。同時(shí)，全流程的指標(biāo)體系貫穿組織的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營銷到售后服務(wù)，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行衡量和監(jiān)控。

2.采取KPI+OKR的敏捷組織績(jī)效模式

濱陽燃化采取了KPI+OKR的敏捷組織績(jī)效模式進(jìn)行有效推進(jìn)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼，依據(jù)做好KPI的主要指標(biāo)，KPI的主要指標(biāo)的設(shè)置遵循與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、可衡量、具體、可實(shí)現(xiàn)、有時(shí)效性、相關(guān)、平衡且具有靈活性的原則。濱陽燃化建立以戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?，以拉開差距激發(fā)組織活力，形成了全面的組織績(jī)效激勵(lì)體系，為公司發(fā)展起到重要作用。首先是統(tǒng)一制度規(guī)范，濱陽燃化制定并發(fā)布了《組織績(jī)效考核方案》《組織績(jī)效加分管理辦法》《OKR實(shí)施導(dǎo)則》，規(guī)范各個(gè)績(jī)效體系的管理責(zé)任和管理流程，根據(jù)公司“戰(zhàn)略解碼”，制定下一年完善的績(jī)效指標(biāo)和要求，形成對(duì)公司戰(zhàn)略的全面支撐。

OKR的推行采取承諾性+挑戰(zhàn)性的模式開展，其中O值設(shè)定須是鼓舞人心的，對(duì)業(yè)務(wù)有價(jià)值的目標(biāo)，具有一定挑戰(zhàn)性的，每個(gè)考核周期設(shè)定3個(gè)，其中1個(gè)是承諾性O(shè)KR，就是必須完成的OKR，年度戰(zhàn)略解碼的重要事件指標(biāo)，八大攻堅(jiān)戰(zhàn)指標(biāo)，都要列入到承諾性O(shè)KR中；每個(gè)O的KR不超過5個(gè)，指向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，以產(chǎn)出或成果為基礎(chǔ)，可衡量，且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新）；挑戰(zhàn)性O(shè)KR的KR的難度系數(shù)要在中等偏難的程度，如果正常難度是1的話，那么目標(biāo)的難度系數(shù)最好為1.2-1.3，督促各部門不斷的為挑戰(zhàn)目標(biāo)而努力。

同時(shí)根據(jù)各部門的特點(diǎn)，采取差異化的考核辦法，利潤中心以KPI為主，而服務(wù)中心是以O(shè)KR為主，更加貼近實(shí)際，保障對(duì)各組織進(jìn)行公平的評(píng)價(jià)，顛覆以前組織績(jī)效只依靠單純的KPI考核情況，在OKR的考核上面，濱陽燃化積極創(chuàng)新，采取OKR季度述職方式，根據(jù)OKR的組織貢獻(xiàn)以及組織價(jià)值進(jìn)行評(píng)估打分，進(jìn)一步確保了OKR的評(píng)價(jià)合理性。

3.建立以鼓勵(lì)貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的加分激勵(lì)模式

為了激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，建立以鼓勵(lì)貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的加分激勵(lì)模式。對(duì)于在工作中表現(xiàn)突出、為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的部門給予加分獎(jiǎng)勵(lì)。通過公司戰(zhàn)略解碼，在客戶、創(chuàng)新、質(zhì)量（生產(chǎn)）、協(xié)同（職能）、學(xué)習(xí)、貢獻(xiàn)這六個(gè)方面設(shè)立加分項(xiàng)，具體內(nèi)容為：以客戶為中心方面，堅(jiān)持聚焦以客戶為中心的經(jīng)營理念，市場(chǎng)營銷部根據(jù)各部門對(duì)客戶貢獻(xiàn)的大小，給其余16個(gè)部門進(jìn)行綜合排名，排名前五名分別得分5、4、3、2、1，市場(chǎng)營銷部根據(jù)新客戶開發(fā)力度、銷售價(jià)格、產(chǎn)品銷量進(jìn)行1-5分加分，其余部門不加分。在組織創(chuàng)新方面，各部門樹立各項(xiàng)工作都要有創(chuàng)新優(yōu)化的思維，不斷提升、開拓進(jìn)取，每月根據(jù)各部門創(chuàng)新情況結(jié)合合理化建議成果給于1-5分加分。在質(zhì)量提升方面，各生產(chǎn)部門要以持之以恒的改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，根據(jù)“IATF16949和戴明管理十四項(xiàng)原則”開展質(zhì)量文化行動(dòng)，每月根據(jù)質(zhì)量改進(jìn)成果進(jìn)行1-5分加分。在組織協(xié)同方面，各職能部門要以服務(wù)生產(chǎn)部門為工作的重點(diǎn)，全面提升服務(wù)意識(shí)和協(xié)同意識(shí)，學(xué)習(xí)華為“鐵三角”協(xié)同模式，各職能部門要樹立協(xié)同意識(shí)，積極和其他部門協(xié)同開展工作，根據(jù)成果大小進(jìn)行1-5分加分。在組織學(xué)習(xí)方面，各級(jí)部門要高度重視學(xué)習(xí)的重要性，根據(jù)“重塑濱陽，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)”方案為今年下半年學(xué)習(xí)提升重點(diǎn)，根據(jù)方案產(chǎn)生的成果大小進(jìn)行1-5分加分，此項(xiàng)工作由企業(yè)管理部、人力資源部、綜合管理部協(xié)同負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)及組織對(duì)加分進(jìn)行評(píng)定。在組織貢獻(xiàn)方面，堅(jiān)持以奮斗者為本，以為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)和價(jià)值為績(jī)效導(dǎo)向，今年下半年各部門的核心是為公司“多打糧食，增加土地肥力”，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，每月根據(jù)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)情況以及公司督辦重大問題完成質(zhì)量情況，進(jìn)行1-10分的加分。此項(xiàng)工作由財(cái)務(wù)部、綜合管理部、企業(yè)管理部負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)及組織對(duì)加分進(jìn)行評(píng)定。為進(jìn)一步確保加分項(xiàng)的公平、公正、公開性，企業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總制定《濱陽公司績(jī)效加分標(biāo)準(zhǔn)》，組織各部門對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)審，確?？?jī)效加分的規(guī)范性。

（五）實(shí)行五級(jí)分布考核結(jié)果，以“三薪原則”變革薪酬體系

1.考核結(jié)果實(shí)行五級(jí)分布

在濱陽燃化的組織績(jī)效變革過程中，明確的標(biāo)準(zhǔn)和拉開組織差距是實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀組織負(fù)責(zé)的關(guān)鍵。為了達(dá)到這一目標(biāo)，濱陽燃化采取了等量強(qiáng)制分布法，對(duì)每個(gè)中心全部按照 S、A、B、C、D 五類進(jìn)行強(qiáng)制分布。這種方法的實(shí)施，使得組織能夠更加清晰地認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和不足，從而有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)和提升。通過明確的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的分布，優(yōu)秀的組織能夠得到應(yīng)有的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，而相對(duì)落后的組織也能夠意識(shí)到自身的差距，進(jìn)而激發(fā)起努力追趕的動(dòng)力。同時(shí)，為了確保各個(gè)中心組織績(jī)效的統(tǒng)一性和公平性，各中心績(jī)效分?jǐn)?shù)被作為強(qiáng)制分配的依據(jù)。最終，各個(gè)中心強(qiáng)制分配的獎(jiǎng)金系數(shù)即為本部門當(dāng)月的組織績(jī)效成績(jī)。這樣的做法能夠保證在評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)過程中，各個(gè)中心都能在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行比較，避免了因標(biāo)準(zhǔn)不一致而導(dǎo)致的不公平現(xiàn)象。通過這種方式，能夠激勵(lì)各個(gè)中心不斷提升績(jī)效，共同為濱陽燃化的發(fā)展而奮斗。

2.施行“三薪原則”，全面支撐組織績(jī)效體系

濱陽燃化在進(jìn)行薪酬體系變革時(shí)，采取了全面而細(xì)致的方法，以確保新方案能夠促進(jìn)組織績(jī)效體系落地，同時(shí)滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性的要求。方案的開發(fā)基于深入的市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，并對(duì)比了同行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別了現(xiàn)有體系與市場(chǎng)趨勢(shì)之間的差距。在此基礎(chǔ)上，濱陽燃化確立了差異化的薪酬策略，既保證了相似崗位和貢獻(xiàn)的員工獲得一致的薪酬待遇，又考慮到了不同崗位的市場(chǎng)需求和特點(diǎn)。薪酬變革方案特別強(qiáng)化了組織績(jī)效與薪酬的掛鉤，大幅度提升了績(jī)效工資的占比，通過績(jī)效獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)等多元化薪酬組成部分，鼓勵(lì)員工追求高效率和高質(zhì)量的工作成果。

為實(shí)現(xiàn)“為崗位付薪、為能力付薪、為績(jī)效付薪”的付薪理念，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人薪酬的動(dòng)態(tài)管理，通過《員工薪酬調(diào)整實(shí)施細(xì)則》規(guī)范來員工個(gè)人薪酬調(diào)整辦法，員工的薪酬調(diào)整秉持內(nèi)部公平性、易崗易薪、激勵(lì)性和先薪級(jí)后薪檔的原則。員工年度調(diào)薪秉持激勵(lì)原則，在薪酬增量預(yù)算范圍之內(nèi)，重點(diǎn)激勵(lì)績(jī)效優(yōu)異且現(xiàn)狀薪酬較低的員工，形成差異化的激勵(lì)機(jī)制。為了全面支撐組織績(jī)效，大幅增加了變動(dòng)薪酬的占比，為組織績(jī)效的作用提供了有效保障。為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)多個(gè)崗位技能，不斷提升個(gè)人技能水平，從而實(shí)現(xiàn)一崗多能，制定了星級(jí)員工薪酬調(diào)整實(shí)施辦法，對(duì)于取得星級(jí)的員工進(jìn)行薪酬激勵(lì)。

三、精細(xì)化工企業(yè)基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織績(jī)效建設(shè)成效

（一）組織活力全面提升，為企業(yè)經(jīng)營帶來巨大助力

濱陽燃化在轉(zhuǎn)型期間，面臨多項(xiàng)的困難與挑戰(zhàn)，組織進(jìn)行積極變革創(chuàng)新，向上突圍，通過2022年底采取新的組織績(jī)效體系，全面激發(fā)了組織活力，在各個(gè)方面取得較大進(jìn)步，通過實(shí)施六個(gè)方面的正向激勵(lì)加分，全年實(shí)現(xiàn)客戶提升141項(xiàng)，管理創(chuàng)新358項(xiàng)，組織協(xié)同194項(xiàng)，質(zhì)量提升89項(xiàng)，組織貢獻(xiàn)292項(xiàng)，對(duì)標(biāo)內(nèi)容147項(xiàng)，以上數(shù)據(jù)可以看出，通過組織績(jī)效的變革，濱陽燃化各方面能力均得到了有效提升，創(chuàng)新能力和工作主動(dòng)性得到質(zhì)的變化。

（二）超額完成經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益顯著

組織績(jī)效建設(shè)極大提升了公司的作戰(zhàn)能力，通過組織活力的提升以及創(chuàng)新能力的提高，聚苯硫醚裝置實(shí)現(xiàn)雙線連續(xù)運(yùn)行，產(chǎn)能、質(zhì)量穩(wěn)步提升，成為業(yè)內(nèi)達(dá)產(chǎn)質(zhì)效“新標(biāo)桿”，纖維級(jí)樹脂質(zhì)量達(dá)到國內(nèi)第一，注塑級(jí)樹脂攻克“高結(jié)晶”技術(shù)壁壘。針狀焦裝置根據(jù)客戶需求開發(fā)出新的產(chǎn)品品類，二期裝置自7月份一次性開車成功以來，提質(zhì)量、穩(wěn)客戶、保發(fā)展。全年開發(fā)新產(chǎn)品型號(hào)3個(gè)，并與高校合作推進(jìn)乙烯焦油綜合利用試驗(yàn)，其中LHDQ-2#焦獲得濱州市質(zhì)量改進(jìn)成果一等獎(jiǎng)。企業(yè)利潤從2022年的-2600多萬元，提升至2023年的6.1億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率從30.77萬元/年提升至281萬元/年，總資產(chǎn)報(bào)酬率從0.51%提升至14.10%。

（三）取得轉(zhuǎn)型階段性勝利，具有很好的示范效果

濱陽燃化進(jìn)行組織績(jī)效建設(shè)是公司轉(zhuǎn)型升級(jí)、戰(zhàn)略落地的需要，堪稱公司的第二次創(chuàng)業(yè)。濱陽燃化勇于創(chuàng)新、向上突圍，通過組織績(jī)效建設(shè)迅速推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略落地，在管理創(chuàng)新、質(zhì)量管理、降本增效、市場(chǎng)開拓、技術(shù)突破等方面收獲大批成果，探索出了具有公司特色的組織績(jī)效體系，也為轉(zhuǎn)型升級(jí)企業(yè)提供了有效的方法論和成熟體系助力戰(zhàn)略落地，目前此組織績(jī)效體系已在集團(tuán)公司推廣，2024 年有很多企業(yè)前來參觀學(xué)習(xí)。同時(shí)，在企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐的激發(fā)下，公司各團(tuán)隊(duì)主動(dòng)進(jìn)取，通過 IATF：16949 質(zhì)量體系現(xiàn)場(chǎng)審核，產(chǎn)品質(zhì)量管理能力增強(qiáng)且防范質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)手段豐富，還成立品牌建設(shè)小組推進(jìn)商標(biāo)及版權(quán)注冊(cè)、制定申報(bào)計(jì)劃，聚苯硫醚及針狀焦獲評(píng) “山東省知名品牌”。公司加快推進(jìn)榮譽(yù)資質(zhì)認(rèn)定，獲評(píng) “高新技術(shù)企業(yè)”“專精特新企業(yè)”“新材料領(lǐng)軍企業(yè)” 等 31 項(xiàng)榮譽(yù)資質(zhì)，為創(chuàng)新型企業(yè)打造帶來機(jī)遇，在資本、市場(chǎng)、品牌價(jià)值等方面的潛在效益也有所提升。