以人才高度鑄就航天事業(yè)高度

選好人才，用好人才，事關(guān)黨和國(guó)家事業(yè)薪火相傳，事關(guān)國(guó)運(yùn)興衰。習(xí)近平總書記指出：“發(fā)展航天事業(yè)，建設(shè)航天強(qiáng)國(guó)，是我們不懈追求的航天夢(mèng)”?！拔覀儽葰v史上任何時(shí)期都更加接近實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的宏偉目標(biāo)，也比歷史上任何時(shí)期都更加渴求人才?！碑?dāng)前，航天強(qiáng)國(guó)建設(shè)正如火如荼進(jìn)行，航天事業(yè)新征程需要人才、呼喚人才、渴求人才，只有堅(jiān)持“人才是第一資源”的人才觀，堅(jiān)定不移走人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，以更加積極、更加開放、更加有效的人才政策，更加完善、靈活的人才工作機(jī)制，才能最大限度調(diào)動(dòng)各類人才的創(chuàng)新積極性，以人才的高質(zhì)量發(fā)展、高效率配置、高效益產(chǎn)出，奮力推進(jìn)航天強(qiáng)國(guó)建設(shè)。

需求差異倒逼有效激勵(lì)

“人才高度就是事業(yè)高度”。隨著高質(zhì)量發(fā)展的深入推進(jìn)，怎樣充分激發(fā)出、發(fā)揮好各類人才的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，成為更好打造高水平人才隊(duì)伍的難題。尤其是大批“95后”“00后”新人進(jìn)入職場(chǎng)，“90”后青年成為骨干，“85后”紛紛走上管理崗或更重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位，人才隊(duì)伍特點(diǎn)呈現(xiàn)出了新變化，也帶來了新活力和新挑戰(zhàn)。

根據(jù)員工的年齡、性別、崗位等要素，就其感到受用的“有效激勵(lì)”方式進(jìn)行調(diào)研，了解到不同人群對(duì)于“有效激勵(lì)”的認(rèn)同方式有著較大差異。按照馬斯洛需求層次理論分析，人類的需求分為生理的需求、安全的需求、情感歸屬的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。

根據(jù)調(diào)研了解到，有的員工可能希望得到更高的工資作為激勵(lì)，而另一些員工也許并不特別在乎物質(zhì)的激勵(lì)，而是更希望能有自由的休假時(shí)間。對(duì)一些工資收入較高的員工，進(jìn)一步增加工資的吸引力可能并不如在業(yè)務(wù)能力上給予肯定，在職級(jí)上予以晉升等帶來的吸引力大，他們對(duì)于自身業(yè)務(wù)能力被“權(quán)威性”肯定和旁人的尊重看得更為重要。還有一些員工，比起職級(jí)的晉升和收入的增加，更看重所從事的工作帶來的平臺(tái)高度，接觸到的領(lǐng)域?qū)挾群唾Y源厚度，更多更好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間對(duì)他們更有吸引力。每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個(gè)性各不相同，從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，同時(shí)與其對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方式應(yīng)進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。

利用不同員工的需求差異而給予差異化刺激與激勵(lì)，可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效用的最大化，節(jié)約激勵(lì)成本，以較少的激勵(lì)投入取得較大的激勵(lì)效果，全面增強(qiáng)員工的自信心、成就感，滿足員工的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)員工更大的工作積極性和創(chuàng)新熱情，強(qiáng)化員工的忠誠(chéng)度，從而有效推進(jìn)和保證高質(zhì)量發(fā)展。

以“小”差異取得“大”效果

差異化激勵(lì)可以按照需求層次差別、年齡、性別、崗位差別、貢獻(xiàn)差別、量身定制等多方面展開。本文將需求層次、年齡、崗位差別等綜合考量，按員工需求的不同以及所處崗位的不同，將員工分為基層員工、中層管理者（技術(shù)骨干人才）、高層領(lǐng)導(dǎo)者（專家型英才）來進(jìn)行差異化激勵(lì)分層。其中，基層員工中特別將“95后”左右的年輕員工作為特別研究對(duì)象。

基層員工。從年齡層次上來看，可將基層員工分為以“95后”為代表的年輕員工和資深員工兩部分人群。其中年輕員工中又可以根據(jù)性格特點(diǎn)分為“主動(dòng)型”和“內(nèi)斂型”。

年輕員工?！爸鲃?dòng)型”員工指的是自我認(rèn)知能力較強(qiáng)的員工，他們明確自己的目標(biāo)，并且在學(xué)生時(shí)期就有較好的自我規(guī)劃，且能正確定位和評(píng)價(jià)自己。這一類新員工往往清楚地知道自己的努力方向，并且能夠利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮自己性格中的主動(dòng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。他們往往是那些因?yàn)闊釔酆教焓聵I(yè)或是自己的專業(yè)而進(jìn)入航天領(lǐng)域工作的，或者是明確自己將來的理想狀態(tài)，將在這里積累的經(jīng)驗(yàn)作為成長(zhǎng)階梯，為更長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)生涯做鋪墊的年輕人。這一類員工一般而言有著積極活躍的頭腦和較多新穎的想法，尤其是一些與傳統(tǒng)觀念相碰撞的想法。“內(nèi)斂型”員工指的是對(duì)自己參加工作的原因和奮斗目標(biāo)不如“主動(dòng)型”新員工那樣明確和清晰，他們工作的動(dòng)機(jī)更多來自外在因素，可能是專業(yè)對(duì)口，或是尋找一個(gè)能夠穩(wěn)定生活的生計(jì)，他們對(duì)工作的熱衷程度不算很高。這一類員工對(duì)工作和生活的“滿意點(diǎn)”較低，較容易產(chǎn)生滿足感和安逸感，思維不是很活躍，新思維和新想法較少。但這一類員工往往能夠較為細(xì)致地完成上級(jí)的工作任務(wù)，并且具有踏實(shí)勤懇、善于觀察的特點(diǎn)，并且相較于“主動(dòng)型”新員工來說，他們對(duì)單位的依賴程度較大，忠誠(chéng)度也相對(duì)較高。

就這兩類職場(chǎng)新人可制訂差異化激勵(lì)方案。針對(duì)“主動(dòng)型”年輕員工，組織應(yīng)當(dāng)建立合理的薪酬機(jī)制、提高員工參與度、采取晉升激勵(lì)政策。雖然說對(duì)于“主動(dòng)型”年輕員工來說，外在激勵(lì)并不是最好的激勵(lì)手段，維持他們熱情工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)是關(guān)鍵，但適當(dāng)?shù)男匠昙?lì)措施可以起到畫龍點(diǎn)睛的效果?！爸鲃?dòng)型”年輕員工通常富有創(chuàng)造性，對(duì)一些難題或方案，會(huì)有一套自己的見解，組織應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行“反饋激勵(lì)”，去聆聽、接納他們的想法，做出完整的方案評(píng)估，及時(shí)予以表?yè)P(yáng)和反饋，將他們的新想法融入組織的理念之中。同時(shí)可以采取階梯式晉升的方案，關(guān)注員工的個(gè)人績(jī)效和工作態(tài)度，并向員工表明晉升的可能性，“晉升”作為一種內(nèi)在激勵(lì)，它能夠有效保持第一類員工的工作熱情。

針對(duì)“內(nèi)斂型”年輕員工，組織應(yīng)當(dāng)豐富員工的培訓(xùn)方式、建立員工認(rèn)可的單位價(jià)值觀、協(xié)助員工形成職業(yè)規(guī)劃體系。知識(shí)和技能是對(duì)自我的一種提升，對(duì)于入職不久且目標(biāo)還不是很明確的年輕員工來說，培訓(xùn)是個(gè)非常有效的激勵(lì)措施。組織應(yīng)當(dāng)格外注重建立員工認(rèn)可的價(jià)值觀，優(yōu)化公平包容、創(chuàng)新的組織文化，并且積極地向員工傳達(dá)這種文化。當(dāng)一個(gè)員工的奮斗目標(biāo)和單位的發(fā)展方向一致時(shí)，其工作熱情度會(huì)明顯上升。組織應(yīng)當(dāng)協(xié)助“內(nèi)斂型”新生代員工形成對(duì)自我職業(yè)的認(rèn)知，使其能夠清楚地看到各崗位的標(biāo)準(zhǔn)和未來發(fā)展的前景，以及自身在單位、行業(yè)中的位置和發(fā)展空間。

資深員工?；鶎訂T工中的資深員工往往擁有一定專業(yè)的技術(shù)能力和較強(qiáng)的個(gè)人素養(yǎng)，積累了一定的工作時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)，年紀(jì)也步入青年后期、中年階段。在工作上，他們對(duì)自己從事的崗位工作已經(jīng)非常熟悉，業(yè)務(wù)能力的增長(zhǎng)和晉升通道的相對(duì)有限，會(huì)對(duì)其工作心態(tài)產(chǎn)生一定影響。在生活中，他們對(duì)結(jié)婚、供房、養(yǎng)車、贍養(yǎng)老人、哺育子女等需求較為迫切，經(jīng)濟(jì)壓力大，對(duì)貨幣的需求高?？梢哉f，對(duì)于因衣、食、住、行、用而忙碌的資深基層員工，更注重收入的多少，更在意滿足基本的物質(zhì)需求。

因而，對(duì)于他們的激勵(lì)不能和對(duì)年輕員工的及時(shí)表?yè)P(yáng)、積極反饋一樣，而是要給予更實(shí)際、更直接的物質(zhì)激勵(lì)和解決后顧之憂的生活幫助。一方面，提高基本工資在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重，使其每月都有較為寬裕的收入；另一方面，在已有的基礎(chǔ)福利之外，還要提供一些在職學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使其保有持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的動(dòng)力；同時(shí)，增強(qiáng)目標(biāo)激勵(lì)，與其需求結(jié)合，不斷優(yōu)化和拓展職業(yè)晉升路徑，尤其是針對(duì)管理崗基層工作人員，可在行政職務(wù)、專業(yè)職稱評(píng)定外開展職級(jí)評(píng)定，幫助其設(shè)立短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)，以擺脫“職場(chǎng)倦怠感”，突破發(fā)展瓶頸，點(diǎn)燃奮斗激情。當(dāng)員工的需求與組織為其設(shè)定的目標(biāo)相契合時(shí)，更能為員工提供內(nèi)外動(dòng)力，激發(fā)潛力。

中層管理者（技術(shù)骨干人才）。中層管理者（技術(shù)骨干人才），作為各部門領(lǐng)導(dǎo)人員、各型號(hào)項(xiàng)目的骨干人才，他們憑借出色的業(yè)務(wù)能力和優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)從第一層面基層員工走到管理層、專業(yè)領(lǐng)域骨干隊(duì)伍，既熟悉單位內(nèi)部的工作流程，掌握管理方法和工作技巧，又對(duì)工作內(nèi)容有獨(dú)立思考，并都期望在現(xiàn)有的工作崗位中更進(jìn)一步。同時(shí)，生活質(zhì)量也隨著時(shí)間的積累有所改善，生活壓力有了一些緩解，對(duì)貨幣的需求略有降低。在追求貨幣動(dòng)力的同時(shí)，他們將家人身體健康，友鄰和睦，與同事合作愉快、辦公氛圍良好看得比較重要，對(duì)親情、友情以及享受生活層次的需求有所增加。從需求層次理論來看，該部分員工一般已經(jīng)超越了基本需求，邁向安全需求和社交需求。

因而，針對(duì)他們的激勵(lì)措施可以從以下幾方面進(jìn)行：一是堅(jiān)持薪酬分配向科技骨干傾斜，提高績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重；二是在原有福利基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化帶薪休假和醫(yī)療保險(xiǎn)的服務(wù)，如在某一時(shí)段集中輪換休假，使其能夠更好地兼顧工作和生活，滿足這部分心理需求；三是適當(dāng)創(chuàng)造、提供能夠出席重要會(huì)議和活動(dòng)的機(jī)會(huì)，進(jìn)而增加其在組織中的安全感和穩(wěn)定感，輔助其擴(kuò)大人脈圈子，讓其看到發(fā)展前景和希望；四是提供支持激勵(lì)，信任其工作，為其授權(quán)，放心大膽地讓其有創(chuàng)造性地開展工作。遇到困難時(shí)，為其排憂解難，引導(dǎo)其完成“急難險(xiǎn)重”任務(wù)，增強(qiáng)其信任感和成就感。

高層管理者（專家型英才）。高層管理者（專家型英才）的職位和專業(yè)地位已經(jīng)達(dá)到了組織內(nèi)的高峰，掌握著組織的戰(zhàn)略發(fā)展走向，肩負(fù)著引領(lǐng)組織走向卓越巔峰的使命。他們往往具有開闊的眼界、獨(dú)到的見解，是影響相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展的領(lǐng)軍人物，擁有廣泛的人際交往圈子。或許在其他員工眼里，該部分人員的事業(yè)以及家庭已經(jīng)達(dá)到了較為滿足的地步，但是他們依然有著相關(guān)需求。他們希望不僅得到單位員工、親朋好友的尊敬和認(rèn)可，還希望得到行業(yè)內(nèi)部、社會(huì)群眾等的尊敬，希望將航天領(lǐng)域的工作做到極致，能夠真正影響和改變整個(gè)行業(yè)發(fā)展，以“我將無我”的境界為航天強(qiáng)國(guó)建設(shè)注入強(qiáng)大動(dòng)能。這些高層管理者（專家型英才）處于尊重和自我實(shí)現(xiàn)的最高需求層次上。

因而，對(duì)于他們而言，貨幣的吸引力已不是最強(qiáng)的，個(gè)人的聲譽(yù)、社會(huì)的認(rèn)可、心中理想的最終實(shí)現(xiàn)才是真正的需要。以“自我激勵(lì)”法，為其提供一展抱負(fù)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)遇和舞臺(tái)，由其完成自己對(duì)自己的期望表現(xiàn)，往往比較有效。對(duì)該類員工的激勵(lì)，一是可以采取“虛擬股權(quán)”或“杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”等高額度的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)收入作為基礎(chǔ)薪酬的補(bǔ)充；二是在福利層面，采用彈性福利形式，由其選擇和自主設(shè)計(jì)符合其偏好的福利內(nèi)容；三是榮譽(yù)激勵(lì)，對(duì)其為組織作出的貢獻(xiàn)予以表彰、宣傳，將其成長(zhǎng)經(jīng)歷作為典型故事面向年輕員工進(jìn)行講述和分享，形成“傳幫帶”的良好氛圍。

好的管理本身就是一種激勵(lì)。通過物質(zhì)、精神等多維度的差異化激勵(lì)釋放人才“紅利”，針對(duì)不同員工類型“投其所好”進(jìn)行激勵(lì)，有效滿足其實(shí)質(zhì)需求，會(huì)使得激勵(lì)猶如“雪中送炭”“暗室逢燈”，讓員工體會(huì)到組織的溫暖和自身的價(jià)值，有力引導(dǎo)新時(shí)代的航天工作者不忘航天報(bào)國(guó)初心、勇?lián)教鞆?qiáng)國(guó)使命，有效助推高質(zhì)量發(fā)展，為航天強(qiáng)國(guó)建設(shè)貢獻(xiàn)力量。

（作者單位：中國(guó)航天科技集團(tuán)一院）