如何通過改變情境助推員工建言：時間標記的作用

李 簫 許婷婷 段錦云

（1 蘇州工業(yè)園區(qū)服務外包學院，蘇州 215123；2 華東師范大學心理與認知科學學院，上海 200062）

1 引言

建言（voice behavior）的研究是伴隨著組織中員工角色外行為的研究而出現(xiàn)的（段錦云，鐘建安，2005）。建言最早來自于Hirschman（1970）在專著中提出的EVL（進諫、換崗、離職和忠誠）模型，當員工對工作感到不滿意的時候，會表現(xiàn)出進諫或者離職行為，組織忠誠度高的員工會選擇進諫，反之，往往選擇換崗或者離職。學界普遍認為，建言是以改善而不是批判為目的，是組織中的成員為了改善組織現(xiàn)狀而自發(fā)提出建設性意見的角色外人際溝通行為（Van Dyne ＆ LePine，1998；段錦云，凌斌，2011）。建言是一種主動性行為，它以員工為主體，是員工主動參與組織管理的重要形式之一，并作為一種運轉機制對組織的創(chuàng)新和發(fā)展起到了重要的作用（Morrison，2014）。

快速變化發(fā)展的經(jīng)濟、商業(yè)環(huán)境對組織管理提出了全新的要求，使得組織需要不斷加強生存能力和自主創(chuàng)新能力。組織管理者無法憑一己之力系統(tǒng)而深入地分析組織生存發(fā)展所面臨的危機，因而需要員工的“鼎力相助”，需要員工積極踴躍地建言，從而幫助管理者一同發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的措施。綜合以往的相關研究，員工建言的影響因素主要有三方面：個體因素、領導因素、組織情境因素（段錦云，2011）。Bronfenbrenner 的生態(tài)系統(tǒng)理論將相互作用且不斷變化的環(huán)境稱為系統(tǒng)。個體生活的環(huán)境系統(tǒng)是多層次的，不同的環(huán)境系統(tǒng)與個體相互作用，從而影響著個體的行為與發(fā)展（王元元 等，2018）。對于組織中的員工而言，他們的行為（例如，建言）既會受到微觀系統(tǒng)（領導因素）的直接影響，也同樣會受到中觀系統(tǒng)（組織情境因素）的影響。而且生態(tài)系統(tǒng)理論認為個體與其所生活的環(huán)境系統(tǒng)是一個嵌套的結構（如圖1 所示）。也就是說，中觀系統(tǒng)的變化也會通過影響微觀系統(tǒng)，進而影響個體的行為。

圖1 生態(tài)系統(tǒng)理論模型圖

助推（nudge）的概念自2017 年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者理查德·塞勒（Richard H.Thaler）提出以來，相關研究成果逐年增加，各領域里成功應用助推方法的案例也受到了廣范的關注（Benartzi et al.，2017）。助推概念的核心思想是：微小的策略也能夠促進個體行為的改變（Wilkinson，2013）。即在個體可供選擇的范圍內，通過實施一定的策略使得個體的行為選擇發(fā)生預期的變化（Thaler ＆ Sunstein，2008）。隨著助推概念的提出，更加讓我們意識到環(huán)境的微小改變可能對員工的行為（例如，建言）產(chǎn)生重大的影響?？梢酝ㄟ^改變情境中的要素來實現(xiàn)情境與員工關系的動態(tài)變化，從而促使員工行為的轉變。如果將其引入到建言領域，便可借助不同層次環(huán)境系統(tǒng)等情境因素來促進員工建言，以此為組織管理者開展員工建言干預工作提供新的視角。因此本文試圖從助推視角來探討如何通過情境因素（微觀系統(tǒng)和中觀系統(tǒng)）的改變促進員工建言，并探討時間標記在這一過程中發(fā)揮的作用。

2 時間標記的作用

2.1 時間標記的概念

時間標記（temporal landmarks）這一概念最早來自記憶的研究領域，Ribot 在《記憶的缺陷》（diseases of memory）一書中提出個體的自傳體記憶是由參考點（reference points）組成的，并將參考點定義為事件或意識狀態(tài)，這些參考點便是所謂的時間標記的雛形（李敏 等，2000；趙曉穎 等，2019）。行為決策領域將時間標記這一概念定義為個體日常生活中突出的任何獨特事件，可能涉及也可能不涉及自身，一些時間標記可能有規(guī)律地重復出現(xiàn)（假日和周年紀念日），而另一些可能作為時間地平線上的一個顯著特征而突出（Peetz ＆ Wilson，2013）。既包括個體所親身經(jīng)歷的事件和對個體有著重要意義的事件（個人事件），也包括由個體所處的社會生活環(huán)境構建和共享的各種時間表中的參考點（日歷參考點）（Shum，1998；趙曉穎 等，2019）。

2.2 時間標記助推員工建言的作用機制

助推的目的是試圖通過了解行為背后的心理機制，以非強制性的小措施影響和改變個體的動機和行為。助推可以通過從個體行為選擇的心理規(guī)律出發(fā)，運用設置心理賬戶等具體方法改變個體的行為（何貴兵 等，2018）。時間標記影響員工建言是一個由外部情境因素助推，從而影響員工內在建言動機來助推建言產(chǎn)生的過程。這一助推過程包括兩個步驟：第一步是助推建言動機的產(chǎn)生。通過時間標記創(chuàng)建建言心理賬戶（現(xiàn)在建言自我和未來建言自我），使員工通過現(xiàn)在建言自我與未來建言自我的比較產(chǎn)生內在的建言動機；第二步是助推建言動機的增強。通過外部情境因素的助推，增強員工的建言動機，進而產(chǎn)生更多的建言行為。

第一步是助推建言動機的產(chǎn)生：通過時間標記將員工的現(xiàn)在建言自我和未來建言自我分開，即創(chuàng)建員工的建言賬戶（現(xiàn)在建言自我和未來建言自我）。建言賬戶的創(chuàng)建會讓員工產(chǎn)生現(xiàn)在建言自我和未來建言自我的分離，在現(xiàn)在建言自我和未來建言自我的評估中產(chǎn)生比較效應。相關研究表明，個體傾向于評價未來的自我會比現(xiàn)在的自我更好，以維持未來自我的積極形象（Dai et al.，2015；趙曉穎等，2019）。因此，員工會對未來建言自我有更高的期待，在與現(xiàn)在建言自我的比較過程中被激勵去彌補當前的缺點和期望的未來狀態(tài)之間的差距，進而增強員工朝著理想的未來建言自我努力的動機，讓員工產(chǎn)生建言動機（Dai ＆ Li，2019；Lee ＆ Dai，2017）。

第二步是助推建言動機的增強：通過外部情景因素助推員工的建言動機，從而使其建言動機更強，進而產(chǎn)生更多的建言行為。個體的行為不僅受個體自身因素的影響，而且受到個體所處環(huán)境的影響。不同層次的環(huán)境系統(tǒng)與個體的行為是密切相關的，它們通過不同的途徑或方式直接或間接地影響著個體的行為?；谏鷳B(tài)系統(tǒng)理論，本研究從助推的視角出發(fā)，探討了組織環(huán)境的微觀系統(tǒng)（領導因素）、中觀系統(tǒng)（組織情境因素）等情境的變化如何增強員工的建言動機，進而助推員工建言。

3 如何通過時間標記助推建言動機的產(chǎn)生

將心理賬戶方法引入到建言領域，通過設定時間標記在縱向時間維度上劃分出不同的時間心理賬戶，能夠增加員工對不同時間點上建言自我（現(xiàn)在建言自我、未來建言自我）之間的分離感，形成建言心理賬戶（現(xiàn)在建言自我、未來建言自我）。感知現(xiàn)在建言自我和未來建言自我之間的對比差距，從而激發(fā)員工朝著理想的未來建言自我努力的動機（Amir＆ Ariely，2008；Koo ＆ Fishbach，2008；Oettingen et al.，2009）。也就是說，時間標記誘導的現(xiàn)在自我與期望的未來自我的對比促進了員工建言動機的產(chǎn)生。

3.1 通過時間標記創(chuàng)建建言心理賬戶（現(xiàn)在建言行為、未來建言行為）

組織可以為員工的建言制定時間標記，這會增加員工在不同時間點上建言自我之間的分離感和距離感，即對員工的建言給與時間標記會使員工在建言的時間感知上產(chǎn)生不可連續(xù)性和不可替代性。這樣就使員工創(chuàng)造出關于現(xiàn)在建言自我和未來建言自我的時間分割點，從而使員工對分屬不同時間賬戶內建言自我（現(xiàn)在建言行為、未來建言行為）的評價產(chǎn)生影響。例如，設立“每月建言日”，規(guī)定每月第一天為建言日。其次，可以在每次鼓勵員工建言之前，幫助員工回憶他們之前的建言行為，提出員工建言行為的不足，以及給與他們未來行為積極的評價和認可，增強他們樹立一個積極未來建言自我的形象的動機。

3.2 心理比較激發(fā)內在建言動機

時間標記會改變個體現(xiàn)在自我和未來自我的心理聯(lián)系，使個體將現(xiàn)在自我和未來自我視為獨立的兩個自我，從而形成現(xiàn)在自我和未來自我的比較（Peetz ＆ Wilson，2013）。建言賬戶的創(chuàng)建會讓員工在現(xiàn)在建言自我和未來積極建言自我的評估中產(chǎn)生比較效應。而個體傾向于評估未來的自我會比現(xiàn)在的自我更好，以維持未來自我的積極形象（Dai et al.，2015；趙曉穎 等，2019）。因此，員工會產(chǎn)生一個更積極的未來建言自我，在與現(xiàn)在建言自我的比較過程被激勵去縮小與期望的未來建言自我之間的差距，進而增強員工朝著理想的未來建言自我努力的動機（Dai ＆ Li，2019；Lee ＆ Dai，2017）。而且與期望的未來建言自我的對比更具激勵性，因為它激活了減少差異的動機（Hoyle ＆ Sherrill，2006）。心理對比理論（Oettingen ＆ Gollwitzer，2009；Oettingen et al.，2009）提出，一個人目前的缺點和希望的理想狀態(tài)之間的心理對比對于動機和實際結果的成功是必要的。例如，公司在設立的“每月建言日”上，幫助員工回憶他們之前的建言行為，提出員工以往建言行為的不足，并告訴員工組織相信他們在以后會更積極地建言。這樣就為員工創(chuàng)建了現(xiàn)在建言自我和過去建言自我兩個賬戶。員工傾向于評估未來的建言自我會比現(xiàn)在的建言自我更好（趙曉穎 等，2019；Dai et al.，2015），從而會產(chǎn)生一個更積極的未來建言自我。員工在與現(xiàn)在建言自我的比較過程中被激勵去縮小與理想的未來建言自我之間的差距，進而激發(fā)建言動機（Dai ＆ Li，2019；Hoyle ＆ Sherrill，2006；Lee ＆ Dai，2017）。

總之，理想的積極的未來建言自我和現(xiàn)在建言自我之間的分離形成的差距應該是激勵因素，積極的未來建言自我和現(xiàn)在建言自我的對比會使人們更有動力縮小這種差距。這可能會以我們沒有意識到的方式強烈地影響員工的建言動機。

4 如何通過情境助推增強員工建言動機和行為

員工建言動機的產(chǎn)生促使員工產(chǎn)生建言行為，而情景的助推能夠增強員工的建言動機，促使更多建言行為的產(chǎn)生。情境助推員工建言動機的增強是一個由情境因素影響員工的心理認知（變革認知和變革開放性、自我效能感、心理安全感、心理所有權），進而增強建言動機和建言行為的過程。改變情境因素會通過增強員工的變革認知和變革開放性、自我效能感、心理安全感、心理所有權等提高員工對未來建言自我的評價。通過其和現(xiàn)在建言自我的對比會使員工產(chǎn)生更強的動力去縮小這種差距，從而增強了員工的建言動機，來助推員工產(chǎn)生更多的建言行為。因此，可以通過改變建言情境（微系統(tǒng)、中觀系統(tǒng)）影響員工的建言動機來助推員工建言，因為情境中包含了員工建言動機和行為的參考信息（例如，組織中其他成員的榜樣行為）或誘發(fā)因素（例如，組織氛圍等）。

員工嵌套于其所處的一系列多層次環(huán)境系統(tǒng)之中，員工的行為既會受到微觀系統(tǒng)（領導因素）的直接影響，也同樣會受到中觀系統(tǒng)（組織情境因素）的影響，中觀系統(tǒng)會通過影響員工所處的微觀系統(tǒng)進而影響員工建言。微觀系統(tǒng)（領導因素）主要是通過影響員工的變革認知和變革開放性，提升自我效能感和心理安全感來增強建言動機，從而影響員工建言。中觀系統(tǒng)（組織情境因素）通過創(chuàng)造良好的組織氛圍，直接改變員工對組織的心理認知（心理所有權、心理安全感），或是通過影響微觀系統(tǒng)間接影響員工的心理安全感和自我效能感等，增強員工的建言動機，從而促進員工建言。鑒于此，我們從助推的視角出發(fā)，旨在通過對情境（微觀系統(tǒng)、中觀系統(tǒng)）的改變或改善來助推員工的建言動機和行為（見圖2）。

圖2 情境因素助推建言的心理機制

4.1 情境因素促進變革的發(fā)生進而助推建言

變革認知和變革開放性在員工參與建言中起到調節(jié)作用。變革認知是指員工對變革必要性和重要性的認識，變革開放性則體現(xiàn)了個體對組織變革和挑戰(zhàn)所持有的積極情感。從本質上來看，建言是一種變革導向的溝通行為，員工參與變革意愿的強烈程度會影響其建言。變革認知和變革開放性越強，員工參與變革的意愿就越強烈，越有可能增強他們樹立一個更積極的未來建言形象的目標。更積極的未來建言自我和現(xiàn)在建言自我的對比會使員工產(chǎn)生更強的動力去縮小這種差距，這也就增強了員工的建言動機，來助推員工產(chǎn)生更多的建言行為。例如，領導因素（變革型領導）可以有效促進員工建言。研究表明，變革型領導顯著正向影響員工建言（段錦云，黃彩云，2014）。這是因為變革型領導更鼓勵員工用新觀點看待老問題，允許員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并且給予員工更多關懷和安全感。他們的員工也持有更強的變革認知和更高的變革開放性，投入變革的意愿更強，更愿意進行建言。綜上所述，可以通過增加員工對變革有益信息的了解，增加其變革認知和變革的開放性?？梢栽谡衅笗r篩選變革型領導和員工，還可以培訓變革型領導，進而促進員工建言。

4.2 情境因素提升自我效能進而助推建言

自我效能感是指個體對自己是否有能力完成某一行為所進行的推測與判斷，自我效能感的高低直接決定個體進行某一活動的動機水平。自我效能感高的個體，在面對問題時自信水平較高，認為自己能夠較好地應對問題。先前的研究也表明自我效能感與建言水平呈正相關關系（Duan et al.，2014）。員工自我效能感水平越高，越有可能提高對未來建言自我的評價。在和現(xiàn)在建言自我的對比過程中會使員工產(chǎn)生更強的動力去縮小這種差距，從而增強建言動機，助推更多建言行為的產(chǎn)生。例如，領導尋求反饋的行為可以有效促進員工建言。Ashford 等人（2018）的研究表明領導尋求反饋的行為能夠增加員工的效能感，這是因為領導往往是組織的化身，領導的行為除了具有客觀的實際功能外，還具有重要的象征價值。即，當員工觀察到領導表現(xiàn)出尋求反饋的行為時，行為象征性地傳達了組織重視他們的意見并對他們的觀點持開放態(tài)度。當員工感知到這點之后就會增加信心，提升自我效能感，進而表現(xiàn)出更多的建言行為。

4.3 情境因素增強心理安全感進而助推建言

心理安全感是組織中受到廣泛認可的一個不成文的信念：在組織中個人的風險承擔是安全的（Edmondson，1999）。員工的建言恐懼主要是由心理安全感降低導致的。當員工在組織中感知到高心理安全感，即感知到潛在的恐懼感、威脅以及個人風險都較低時，他們會更加愿意建言（Cheng et al.，2013）。員工心理安全感越高，越有可能提高其對未來建言自我的積極評價。員工積極的未來建言自我和現(xiàn)在建言自我的對比會使其產(chǎn)生更強的動力去縮小這種差距，進一步增強員工的建言動機，從而助推員工產(chǎn)生更多的建言行為。例如，增加員工對建言有益信息的了解，如明確告知員工組織公平的價值觀或鼓勵建言的制度規(guī)章，可以有效提高員工心理安全感。員工對其建言后果的考量會影響員工的建言行為。這是因為，員工在建言之前會對建言的成本收益進行分析，當建言的成本高于收益時，員工恐懼可能付出的代價，往往會抑制其建言（Lam et al.，2018）。當員工了解組織公平的價值觀或鼓勵建言的制度規(guī)章時，員工會感受到組織希望聽到他們的意見的愿望，建言行為的收益高于成本。當員工不懼怕建言可能付出的代價之后心理安全感會增加，進而表現(xiàn)出更多的建言。

4.4 情境因素增強心理所有權進而助推建言

心理所有權是指個體感覺的擁有某一目標的心理狀態(tài)，是一種積極的心理資源（Pierce et al.，2001，2003；林麗雪，2020）。心理所有權越高，越有可能提高員工對未來建言自我的評價，增強其建言動機。這是因為員工對組織是“我的”的認知能夠激發(fā)個體產(chǎn)生更多保護和提升組織的行為（Wilpert，1991）。因此，通過提升員工心理所有權，可以讓他們樹立一個更積極未來建言形象的目標。通過和現(xiàn)在建言自我的對比會促使他們產(chǎn)生更強的動力去縮小這種差距。因此也就增強了員工的建言動機，助推員工更多建言行為的產(chǎn)生。例如，增強員工對組織的“屬我”性的感知能夠促進員工建言。Brown 和Baer（2011）通過實驗室研究發(fā)現(xiàn)，在談判中，當談判者在具有“屬我”性的環(huán)境中談判時會有更好的績效表現(xiàn)，其中對環(huán)境的熟悉感能夠增強個體的歸屬感。因此，可以通過增強員工對環(huán)境的熟悉度從而提升其心理所有權來助推建言。具體而言，一些針對辦公環(huán)境的改造可以激活心理所有權：允許員工個性化地裝飾辦公環(huán)境，為員工工位張貼名牌等。此外，在新員工入職時，對新員工進行入職培訓，讓新員工盡快熟悉工作、組織環(huán)境和組織文化。在不同的工作區(qū)域粘貼工作場所的地圖，方便員工尋找相關區(qū)域，以此增加員工對環(huán)境的熟悉度，進而提高員工的心理所有權，促進員工建言。

4.5 情境因素塑造良好的組織氛圍助推建言

組織氛圍是指同一組織中員工對其工作場所中被期望的行為和程序的共同認知和集體信念（Schneider et al.，2013）。勒溫在1939 年時首次提出“群體動力學”的概念，強調群體內人與人之間相互影響、相互滲透的作用，個體在群體中的行為不僅取決于個人的生活空間，也受到群體的心理動力，例如，群體氛圍、輿論等影響（劉宏宇，1998）。良好的組織氛圍可以有效地增強他們樹立一個更積極未來建言形象的目標。通過和現(xiàn)在建言自我的對比會促使他們產(chǎn)生更強的動力去縮小這種差距，因此也就增強了員工的建言動機，助推員工建言行為的產(chǎn)生。例如，塑造良好的組織建言氛圍可以有效促進員工建言。在利用社會規(guī)范助推節(jié)約能源時，描述性規(guī)范信息對于個體的行為達到標準水平具有促進作用（Allcott，2011；Schultz et al.，2007）。因此，在組織環(huán)境中，當有員工因各種原因而不愿意建言時，管理者可以通過提供組織中大多數(shù)成員建言的規(guī)范信息，營造出“人人建言”的組織建言氛圍。良好的建言氛圍會增強員工對建言行為安全性和有效性的感知，增加他們的心理安全感，進而促進員工建言。

5 總結與未來展望

目前對情境助推建言這一主題的研究較少，且?guī)缀鯖]有直接提到助推的概念。本文的創(chuàng)新之處在于嘗試將新興的助推這一概念與組織公民行為中的建言相結合，嘗試建立二者之間的有機聯(lián)系，并為促進組織公民行為的發(fā)生提供新視角。但由于助推這一概念尚較為“年輕”，缺少相關的實證研究予以佐證，因此，本研究試圖從影響建言的情境因素入手，尋找助推在其中的著力點，探討助推與建言的相互關系。未來可以從以下方面進行探究以深化對助推與建言之間的認識。

首先，增加助推對建言的實證研究。本研究從理論視角探討了通過改變情境，助推建言，其有效性未得到檢驗。未來可以通過實證研究檢驗助推對建言的作用機制，為助推方法在實踐中廣泛的應用提供堅實的依據(jù)。

其次，增加在宏觀層次的情境中助推建言的理論研究。本研究探討了如何通過改變微觀系統(tǒng)和中觀系統(tǒng)等情境因素來助推建言。然而，宏觀系統(tǒng)和外系統(tǒng)等情境因素也會對員工建言產(chǎn)生影響，但目前就宏觀系統(tǒng)和外系統(tǒng)等情境因素對建言影響的相關研究比較少。顏愛民、汪玉霞和單良（2018）基于儒家和道家工作價值觀，研究了中國文化背景下企業(yè)社會責任對建言的影響；陳文平、段錦云和田曉明（2013）基于中國文化視角，探討了員工為什么不建言；段錦云等人（2011）研究了中國背景下員工建言結構及中庸思維對其的影響。未來可以增加宏觀系統(tǒng)和外系統(tǒng)等情境因素如何助推建言的研究。

第三，繼續(xù)增加微觀系統(tǒng)和中觀系統(tǒng)等情境因素助推建言的理論研究。比如從領導者采納建議的角度進行研究。建言本質上是一種溝通行為，除建言者外也需要建議采納者的參與，從員工建言發(fā)生到其真正應用于組織管理，其中不可缺少的一個環(huán)節(jié)就是領導的建議采納，即“納諫”。以往研究表明納諫者對員工建言的關注、認可及采納的程度都影響員工建言，因此拓展關于領導者納諫的研究，能夠幫助研究者更好地理解員工建言的心理機制，進一步深化對助推建言的認識和研究。