談中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理

□文/何世楨 陳豫立

（西南政法大學(xué)商學(xué)院 重慶）

［提要］ 中小企業(yè)在經(jīng)營中一般會(huì)遇到融資困難、項(xiàng)目投資盲目、財(cái)務(wù)管理模式僵化制度混亂等主要生存障礙，提升中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平可以很好地促進(jìn)其健康發(fā)展。本文分析中小企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上存在的問題，找出其不足，并從融資、投資和財(cái)務(wù)管理模式三個(gè)方面，為解決中小企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作困惑給出建議。

國務(wù)院新聞辦公室舉行慶祝新中國成立70 周年新聞發(fā)布會(huì)上，工業(yè)和信息化部苗圩介紹，截至2018 年底，我國中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)超過了3，000 萬家，個(gè)體工商戶數(shù)量超過7，000 萬戶，貢獻(xiàn)了全國50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術(shù)創(chuàng)新成果和80%以上的勞動(dòng)力就業(yè)?？梢?，中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)和人民生活中有著舉足輕重的地位，但由于中小企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)管理能力難免存在許多不足。眾所周知，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是從經(jīng)濟(jì)價(jià)值層面對(duì)企業(yè)運(yùn)作進(jìn)行管理，具體表現(xiàn)為企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理企業(yè)各種財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)綜合性的管理工作，涉及企業(yè)的籌資、投資、運(yùn)營資金管理、成本管理以及企業(yè)內(nèi)部控制。因此，從財(cái)務(wù)層面探討中小企業(yè)的管理問題是有相當(dāng)價(jià)值的。

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營面臨的主要困惑

中小企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，具有良好的靈活性和市場(chǎng)適應(yīng)性，解決了大量的社會(huì)就業(yè)問題，是我國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型的重要力量，但是面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中小企業(yè)存活率并不高，其生存壓力山大。主要原因有：一是與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的管理模式落后，還存在不少家族式管理模式，管理上職責(zé)不分，越權(quán)行事，政令規(guī)范性弱，隨意性強(qiáng)，管理混亂；二是中小企業(yè)既容易狂妄自大，又愛輕易跟風(fēng)，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)?；蛘咦非蠖嘣陌l(fā)展道路，導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降，資金短缺危機(jī)頻發(fā)；三是中小企業(yè)產(chǎn)品主要為中低端產(chǎn)品，產(chǎn)品同質(zhì)性嚴(yán)重，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)處于利潤極低的紅海領(lǐng)域。由于這些特點(diǎn)，反映于財(cái)務(wù)運(yùn)作方面，中小企業(yè)主要面臨以下主要困惑：

（一）普遍存在融資困難。中小企業(yè)面臨擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式或者追求多元化經(jīng)營道路時(shí)，需要獲得大額長期資金的支持。相對(duì)于大型企業(yè)而言，他們難以滿足證券法規(guī)定的公開募集資金的條件，難以獲得社會(huì)公眾資金的支持；由于其企業(yè)規(guī)模、資信問題、擔(dān)保不足也使他們很難從銀行獲取貸款，即使獲取貸款，一般也只能從銀行取得生產(chǎn)急需的短期貸款，難以獲得擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式或者追求多元化經(jīng)營道路的大額長期資金。又由于大量中小企業(yè)創(chuàng)新不足，也使他們很難獲得風(fēng)險(xiǎn)投資基金的青睞。因此，中小企業(yè)無論融資方式還是融資渠道都十分匱乏，嚴(yán)重影響其健康發(fā)展。

（二）盲目進(jìn)行項(xiàng)目投資。大量中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展欠缺長遠(yuǎn)規(guī)劃，因?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)投資見效慢，所以在經(jīng)營上相對(duì)重營銷而輕研發(fā)，過分關(guān)注相當(dāng)容易實(shí)行的成本控制而放棄需進(jìn)行長期規(guī)劃的差異化戰(zhàn)略，加之難以善待產(chǎn)品研發(fā)員工，致使企業(yè)整體上創(chuàng)新能力不足；在發(fā)展時(shí)片面追求熱門行業(yè)，就經(jīng)常出現(xiàn)跟風(fēng)行為，忽視潛在的風(fēng)險(xiǎn)，盲目進(jìn)行新的投資。對(duì)重大投資決策、重大項(xiàng)目安排和大額資金使用事項(xiàng)經(jīng)常由主要投資者、主要管理者（主要投資者經(jīng)常又是主要管理者）獨(dú)斷專行，不經(jīng)科學(xué)化、民主化、法制化集體決策，缺乏相應(yīng)的制約機(jī)制。在實(shí)際投資時(shí)缺乏對(duì)項(xiàng)目的投資規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)、建設(shè)周期以及現(xiàn)金來源等的科學(xué)籌劃與部署，更缺乏對(duì)項(xiàng)目建設(shè)和經(jīng)營過程中將要產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的可靠預(yù)測(cè)。這些行為都將對(duì)企業(yè)帶來毀滅性的打擊。

（三）財(cái)務(wù)管理模式僵化、制度混亂。中小企業(yè)典型的管理模式就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者就是經(jīng)營者，這種模式給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來了很多負(fù)面影響。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)缺乏制約機(jī)制，決策權(quán)高度集中，缺乏客觀理性分析，強(qiáng)調(diào)管理者的經(jīng)驗(yàn)，主觀性強(qiáng)。大多數(shù)中小企業(yè)在運(yùn)營中重視管理者的經(jīng)驗(yàn)而非科學(xué)的管理制度，比如在銷售方面通常賦予銷售人員兼任信用管理工作而放松信用審批；為了在采購和銷售中強(qiáng)調(diào)效率、為搶占先機(jī)而經(jīng)常先斬后奏；為了控制人力成本，讓親信既當(dāng)會(huì)計(jì)又兼出納和物資管理人員。在這樣的管理機(jī)制之下，財(cái)務(wù)管理混亂，下屬部門各自為政，決策難以落實(shí)，信息得不到反饋，嚴(yán)重制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的不足

從上面的論述中，我們看到中小企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營面臨的主要困惑，這些困惑已經(jīng)給中小企業(yè)生存和發(fā)展帶來不少負(fù)面影響甚至是致命傷害，并會(huì)對(duì)其未來發(fā)展造成許多障礙，阻礙其健康成長。為了解決這些困惑問題，需要從中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中尋找存在的不足之處，并分析其原因。

（一）財(cái)務(wù)運(yùn)行架構(gòu)簡(jiǎn)單化。由于中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)涉及的時(shí)空范圍狹窄，其資金流量和存量不大，所以其財(cái)務(wù)組織規(guī)模比較小，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置比較簡(jiǎn)單，綜合管理職能突出。此外，中小企業(yè)高層管理者為了加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的控制，財(cái)務(wù)設(shè)置的組織層次較少，控制幅度較寬，財(cái)務(wù)運(yùn)行架構(gòu)比較簡(jiǎn)單，致使其只能從事簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算，難以承擔(dān)必要的財(cái)務(wù)決策支持功能。

（二）財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)單化和節(jié)約化。中小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小，人員少，很多都是處于企業(yè)成長的初級(jí)階段，因此財(cái)務(wù)管理理念大多奉行簡(jiǎn)單化和節(jié)約化的原則。例如，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制，一般都是采用定性分析法和定額法這些比較簡(jiǎn)單的方法。對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策常常根據(jù)管理人員的經(jīng)驗(yàn)來判斷。在財(cái)務(wù)管理理念上著重考慮成本節(jié)約而忽視創(chuàng)新和差異化策略。

（三）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)過度關(guān)注當(dāng)前利潤。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的一切財(cái)物活動(dòng)決策都是由業(yè)主（即經(jīng)理人）做出，他們往往過度關(guān)注當(dāng)前利潤而忽略其他問題，如過度關(guān)注利潤而忽視潛在的風(fēng)險(xiǎn)或畏懼風(fēng)險(xiǎn)而謹(jǐn)小慎微，又如過度關(guān)注業(yè)主的利潤而忽視客戶利益、社會(huì)整體利益和職工利益，還如過度關(guān)注眼前利潤而放棄長遠(yuǎn)發(fā)展竭澤而漁。

（四）財(cái)務(wù)權(quán)力集中化。大多數(shù)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)往往集中在少數(shù)高層管理者的手中，特別是“家族型”的企業(yè)。對(duì)于項(xiàng)目投資、資金劃撥、融資籌資以及日常的財(cái)務(wù)收支等財(cái)務(wù)管理活動(dòng)一般都是由高層管理者親歷親為，其財(cái)務(wù)管理權(quán)集中于少數(shù)人。其企業(yè)運(yùn)行重視管理者的經(jīng)驗(yàn)而非集體決策的優(yōu)勢(shì)和科學(xué)的管理制度。受管理者的經(jīng)驗(yàn)與精力制約，這種財(cái)務(wù)管理效果并不理想。

（五）企業(yè)內(nèi)部控制薄弱。中小企業(yè)更多強(qiáng)調(diào)人治，而忽略內(nèi)部法制建設(shè)。大量中小企業(yè)處于初創(chuàng)成長階段，總是單純追求銷量和市場(chǎng)份額而忽視財(cái)務(wù)管理的作用，企業(yè)運(yùn)作上注重效率而忽略經(jīng)營安全和風(fēng)險(xiǎn)控制，很少設(shè)立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的職務(wù)牽制制度。大量中小企業(yè)管理層以家庭成員、親朋好友為主，其管理方式依賴家族管理方式，既存在不重視制定規(guī)章制度，依靠規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)運(yùn)行的行為；也存在既有規(guī)章制度過于簡(jiǎn)陋不太完善而經(jīng)常朝令夕改得不到很好執(zhí)行，或者遭遇親情時(shí)因人而異不能嚴(yán)格執(zhí)行，致使規(guī)章制度流于形式。

三、解決建議

我們分析了中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的不足和原因之后，解決中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題，可以從外部環(huán)境如國家政策扶持、社會(huì)觀念轉(zhuǎn)變等提出措施，也可以從中小企業(yè)自身提出解決方案。國家措施非筆者所能影響，社會(huì)觀念也不是短期能夠改變，對(duì)中小企業(yè)自身的建議才是目前最現(xiàn)實(shí)可行的方案。下面我們探討如何從中小企業(yè)自身出發(fā)，解決其財(cái)務(wù)困惑的具體對(duì)策。

（一）解決融資難及資金短缺的建議

1、確定合理的長期資本結(jié)構(gòu)，短期融資采用配合型策略。對(duì)長期籌資而言，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定合理的長期資本結(jié)構(gòu)并在企業(yè)經(jīng)營沒有重大變化時(shí)保持該長期資本結(jié)構(gòu)。短期融資盡量采用配合型策略，在改善資金運(yùn)用的同時(shí)要維持一定的付現(xiàn)能力，從而才能保證企業(yè)日常資金的靈活周轉(zhuǎn)以及預(yù)防市場(chǎng)波動(dòng)或者貸款困難。

2、減少流動(dòng)資金規(guī)模。包括加強(qiáng)存貨和應(yīng)收賬款管理，應(yīng)盡可能壓縮庫存物資，避免存貨占用過多資金；制定可行的信用政策，合理安排應(yīng)收賬款規(guī)模，盡量按期收回賬款，減少企業(yè)的壞賬損失。

3、建立信用聯(lián)盟。鼓勵(lì)中小企業(yè)抱團(tuán)取暖，建立信用聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)互相擔(dān)保，有利于存量資產(chǎn)的有效利用，也有利于解決中小企業(yè)融資困難的現(xiàn)狀。

4、尋找新的融資渠道。嘗試新的融資方式。比如，利用商業(yè)票據(jù)和貼現(xiàn)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)支付、信用、結(jié)算、融資功能和融資租賃方式。商業(yè)票據(jù)融資的成本低于一般的銀行貸款，貼現(xiàn)手續(xù)快捷，而且具有一定的保證，貿(mào)易雙方也易于接受。融資租賃門檻較低，更適合中小企業(yè)。

（二）對(duì)項(xiàng)目投資的建議

1、主動(dòng)回避風(fēng)險(xiǎn)程度高、不確定性大的投資項(xiàng)目。中小企業(yè)的成長過程中，擴(kuò)大規(guī)?；蛲顿Y新項(xiàng)目，都充滿風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較弱，因此應(yīng)主動(dòng)回避風(fēng)險(xiǎn)程度高、不確定性大的投資項(xiàng)目，優(yōu)先選擇一些中短期的投資項(xiàng)目，并且應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的考察和論證，不斷優(yōu)化投資方案。

2、在成本領(lǐng)先的同時(shí)，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先本身沒有問題，問題是沒有集中戰(zhàn)略的單純成本領(lǐng)先。從成本控制理論而言，成本領(lǐng)先經(jīng)常和規(guī)模相關(guān)，中小企業(yè)本身實(shí)力弱小，過大的規(guī)模對(duì)中小企業(yè)不利。因此，中小企業(yè)應(yīng)該把經(jīng)營資源集中到自己最擅長的領(lǐng)域，把好鋼用在刀刃上，保持該狹窄領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，而非單純依靠規(guī)模追求低成本。

3、建立科學(xué)投資決策機(jī)制。提前做好投資決策財(cái)務(wù)分析，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，建立科學(xué)投資決策機(jī)制。合理設(shè)計(jì)安排投資活動(dòng)各個(gè)階段的工作，健全投資監(jiān)督和控制手段。

（三）對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的建議

1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)。鼓勵(lì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員參與教育培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)。引進(jìn)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)人員從簡(jiǎn)單繁重的會(huì)計(jì)核算工作中走出來，把更多的時(shí)間和精力用在財(cái)務(wù)分析和決策參謀上，使他們?cè)谄髽I(yè)承擔(dān)的角色從核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)化。

2、完善企業(yè)內(nèi)部控制制度。為了指導(dǎo)小企業(yè)建立和有效實(shí)施內(nèi)部控制，提高經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)小企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，財(cái)政部于2017 年6 月29 日發(fā)布了財(cái)會(huì)［2017］21 號(hào)《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》。這個(gè)文件對(duì)中小企業(yè)內(nèi)部控制給出了切實(shí)有用的建議，中小企業(yè)可以參照該規(guī)范制定自己的內(nèi)部控制制度。另外，對(duì)制定的內(nèi)部控制制度，一定要賦予其相當(dāng)?shù)臋?quán)威性并持之以恒，長期并嚴(yán)格按照該制度規(guī)定辦理企業(yè)的各項(xiàng)事務(wù)。

3、轉(zhuǎn)變過度關(guān)注當(dāng)前利潤的財(cái)務(wù)理念。中小企業(yè)關(guān)注利潤并不為錯(cuò)，但更應(yīng)關(guān)注長遠(yuǎn)利潤，加大新產(chǎn)品開發(fā)的投入，關(guān)心職工利益。因?yàn)閯?chuàng)新是當(dāng)前時(shí)代的需要，是國家發(fā)展的基本國策，創(chuàng)新在獲得超額利潤的同時(shí)也會(huì)得到國家政策的支持，也是企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。創(chuàng)新是由人的思想決定的，善待職工將會(huì)使他們把企業(yè)當(dāng)作自己的家，盡心盡力為企業(yè)服務(wù)，并建立良好的企業(yè)氛圍，提升企業(yè)的整體面貌。另外，不能為了短期利潤傷害客戶利益、社會(huì)整體利益，畢竟傷害客戶利益就會(huì)失去客戶；企業(yè)是社會(huì)的一員，傷害社會(huì)也是傷害企業(yè)自己，讓企業(yè)信譽(yù)掃地。

4、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系。任何人在享受權(quán)利的同時(shí)，也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任義務(wù)，權(quán)利與責(zé)任義務(wù)應(yīng)該對(duì)等，只有承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任義務(wù)才能使人不會(huì)濫用權(quán)利。管理者對(duì)業(yè)務(wù)的可控性或擁有的權(quán)力不同，承擔(dān)的責(zé)任義務(wù)也應(yīng)當(dāng)不同，責(zé)任會(huì)計(jì)體系正是對(duì)決策者承擔(dān)責(zé)任義務(wù)水平的評(píng)價(jià)和考核系統(tǒng)，利用這一體系解決財(cái)務(wù)權(quán)力集中化的不良風(fēng)氣將切實(shí)可行。