企業(yè)集團(tuán)集約交互式預(yù)算管控模式探析

□文/賈 俊

（河南科迪乳業(yè)股份有限公司常溫奶分公司 河南·商丘）

［提要］ 企業(yè)集團(tuán)作為重要的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)參與主體，面臨著復(fù)雜多變的外部環(huán)境、日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和迭代更新的技術(shù)變革。這就要求企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理理念，創(chuàng)新預(yù)算管控措施，以集約交互式預(yù)算管控模式為立足點(diǎn)和突破口，發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)人財(cái)物的綜合調(diào)度功能及統(tǒng)籌平衡作用，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展方式從粗放式的廣種薄收轉(zhuǎn)變?yōu)榧s式的精耕細(xì)作，有效助力企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

一、集約交互式預(yù)算管控內(nèi)涵及特征

集約交互式預(yù)算管控以“科學(xué)、細(xì)化、嚴(yán)格、激勵(lì)”為核心理念，以涵蓋范圍廣、貫通鏈條長(zhǎng)、聚合數(shù)據(jù)強(qiáng)的信息捕捉和數(shù)據(jù)抓取為主要措施，充分發(fā)揮預(yù)算“定目標(biāo)、調(diào)資源、控收支、考績(jī)效”功能定位，強(qiáng)調(diào)突出預(yù)算“全面性、協(xié)同性、嚴(yán)肅性”價(jià)值特征，建立適應(yīng)新形勢(shì)的具有“集約化、協(xié)同化、效益化”特征的企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理機(jī)制。

（一）以“集約化”工作目標(biāo)為導(dǎo)向，提升資源調(diào)配管控能力。集約是相對(duì)粗放而言的管理革新，“集”就是指集合人力資源、供應(yīng)鏈條、財(cái)務(wù)資源和管理風(fēng)格等要素稟賦，進(jìn)行統(tǒng)一配置運(yùn)轉(zhuǎn)；“約”是指在各類生產(chǎn)要素發(fā)揮功能的過程中，以科學(xué)測(cè)評(píng)投入產(chǎn)出效益為約束框架和限定條件，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)壓控和產(chǎn)品品質(zhì)持續(xù)提升，進(jìn)而使企業(yè)集團(tuán)集中核心力量獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

（二）以“協(xié)同化”工作機(jī)制為措施，強(qiáng)化信息聚合沉淀能力。協(xié)同化是把局部和細(xì)微的力量合理地排列組合和瓦解重構(gòu)，發(fā)揮各類資源的互補(bǔ)效應(yīng)和替代優(yōu)勢(shì)。協(xié)同管理的本質(zhì)就是打破人、財(cái)、物、信息范式、管理流程等各類硬資源和軟支撐之間的壁壘和邊界，使它們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而進(jìn)行協(xié)同運(yùn)營(yíng)，通過對(duì)各種資源最大限度和最高效率的開發(fā)、利用和增值以充分達(dá)成共同目標(biāo)。

（三）以“效益化”工作價(jià)值為遵循，整合組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行能力。效益是管理的永恒主題，任何組織的管理都是為了獲得某種可變現(xiàn)的效益。以集約交互式預(yù)算為主線，貫穿財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、頂層與底層、前端與末端，充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)企業(yè)集團(tuán)各個(gè)戰(zhàn)略單元、業(yè)務(wù)層級(jí)、責(zé)任部門和個(gè)體員工潛力和動(dòng)力，持續(xù)鞏固完善企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略意圖執(zhí)行力。

二、集約交互式預(yù)算管控主要措施

以外部銷售收入和內(nèi)部成本耗費(fèi)為預(yù)算雙向起點(diǎn)，編制損益、資本、成本和現(xiàn)金流量預(yù)算，并逐級(jí)分解下達(dá)至末級(jí)執(zhí)行單元，把握預(yù)算編制的事前預(yù)判，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的事中控制，完善預(yù)算評(píng)價(jià)的事后分析，將實(shí)際完成情況和預(yù)算既定目標(biāo)動(dòng)態(tài)對(duì)照和逐項(xiàng)比對(duì)，及時(shí)指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)整和戰(zhàn)略布局的完善。

（一）固化上下貫通的預(yù)算編報(bào)流程。每年11 月，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃擬定總控目標(biāo)和細(xì)化編制規(guī)則啟動(dòng)預(yù)算編報(bào)工作。12 月底之前，各級(jí)分子公司根據(jù)總部預(yù)算管理委員會(huì)下發(fā)的總控目標(biāo)和編制規(guī)則，匯總各職能部室的預(yù)算需求和量化指標(biāo)，復(fù)核校驗(yàn)各職能部室的預(yù)算是否出現(xiàn)較大偏差并提出修改意見，在對(duì)標(biāo)總控目標(biāo)不斷校正之后，逐級(jí)上報(bào)至企業(yè)集團(tuán)總部預(yù)算管理委員會(huì)。次年1 月，各級(jí)分子公司按照總部下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)編制執(zhí)行預(yù)算方案，按照業(yè)務(wù)并類和歸口分級(jí)的原則進(jìn)行細(xì)化編制，同一類業(yè)務(wù)盡可能由各責(zé)任部門向同一個(gè)承擔(dān)管理職責(zé)的部室匯總歸流，例如綜合行政部統(tǒng)一匯總業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)等，人力資源部統(tǒng)一匯總職工教育經(jīng)費(fèi)等。次年2 月，各級(jí)分子公司將預(yù)算責(zé)任層層分解落實(shí)至職能部室和具體項(xiàng)目，完成成本預(yù)算的分解落責(zé)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)鎖定。

（二）推動(dòng)銜接有序的預(yù)算執(zhí)行管控。為了確保審批下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)得到嚴(yán)格執(zhí)行，要將年度預(yù)算分層級(jí)、分項(xiàng)目細(xì)化分解，由各職能部室編制季度和月度預(yù)算草案，經(jīng)歸口管理部門審查通過后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，最終形成具備執(zhí)行條件的階段性預(yù)算計(jì)劃。各職能部室將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步分解和落實(shí)到內(nèi)部各個(gè)崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，任何部門和個(gè)人不得超越權(quán)限調(diào)整、變動(dòng)預(yù)算方案。財(cái)務(wù)部建立全局預(yù)算管理臺(tái)賬，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算外支出堅(jiān)決不予辦理，預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目要嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制和審批管理的有關(guān)規(guī)定。建立以月度為周期的預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，對(duì)指標(biāo)異常波動(dòng)、趨勢(shì)嚴(yán)重偏離的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行差異性、一致性、例外事項(xiàng)和預(yù)期進(jìn)度分析，提出具體措施，形成會(huì)議紀(jì)要，并指定具體職能部室負(fù)責(zé)落實(shí)。

（三）搭建科學(xué)合理的預(yù)算實(shí)施平臺(tái)。細(xì)化業(yè)務(wù)預(yù)算下達(dá)和執(zhí)行的顆粒度，統(tǒng)一預(yù)算信息發(fā)布和流轉(zhuǎn)路徑，確保無(wú)預(yù)算不能創(chuàng)建項(xiàng)目和發(fā)生支出。通過在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中部署資金模塊和項(xiàng)目模塊，確保對(duì)預(yù)算項(xiàng)目支出的實(shí)時(shí)控制。借助WBS 的元素賦值功能，對(duì)各類支出要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)化拆解，實(shí)現(xiàn)對(duì)投資成本的在線反映和動(dòng)態(tài)呈現(xiàn)。同時(shí)，注意剛性控制與靈活安排的有機(jī)結(jié)合，按照分層管理和分級(jí)授權(quán)的原則，集團(tuán)公司總部在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)直接下達(dá)公務(wù)用車、公務(wù)接待等重點(diǎn)單控指標(biāo)，并實(shí)施額度上限剛性控制，各級(jí)分子公司按照上層支出總額對(duì)成本科目進(jìn)行細(xì)化，在整體額度內(nèi)具有一定的調(diào)劑權(quán)限，便于各分子公司根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行資源統(tǒng)籌調(diào)配和綜合平衡。

（四）設(shè)定精準(zhǔn)可行的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本。以日常成本性和長(zhǎng)期資本性兩條業(yè)務(wù)主線為切入點(diǎn)，為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和工程投資支出建立基本標(biāo)準(zhǔn)和可行邊界。廣泛應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本頂層設(shè)計(jì)和本地化適應(yīng)性改造，以流程為基礎(chǔ)，以工單為載體，以單項(xiàng)作業(yè)的料、工、費(fèi)為對(duì)象，將作業(yè)成本嵌入工單程序，將業(yè)務(wù)活動(dòng)融合會(huì)計(jì)科目，推動(dòng)各個(gè)職能部室員工在成本管理中從“被動(dòng)控制”向“主動(dòng)適應(yīng)”的角色轉(zhuǎn)變。作為基層預(yù)算單元的各個(gè)職能部室員工在提報(bào)作業(yè)工單時(shí)，通過掛接標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)庫(kù)的對(duì)應(yīng)作業(yè)，可以自動(dòng)將作業(yè)成本信息帶出，進(jìn)而在實(shí)施時(shí)將實(shí)際消耗與作業(yè)成本進(jìn)行對(duì)比參照。通過采取這種方式，可以在不過多增加各個(gè)職能部室額外工作量的前提下，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本與生產(chǎn)作業(yè)的有序?qū)樱苿?dòng)成本管理由財(cái)務(wù)控制向業(yè)務(wù)管控的前端適應(yīng)性轉(zhuǎn)變。

（五）完善定期反饋的預(yù)算評(píng)價(jià)機(jī)制。通過抓取、匯總和整合財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，開發(fā)預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表，自動(dòng)獲取各類收支預(yù)算的入賬核算信息，借助報(bào)表、圖形、紅綠燈等展示手段，動(dòng)態(tài)反映企業(yè)集團(tuán)整體和各級(jí)分子公司各期間預(yù)算的執(zhí)行情況。通過設(shè)置“項(xiàng)目支出統(tǒng)計(jì)表”“月度分析綜合模板”等報(bào)表和可視化展示平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的在線分析與實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏離度較高的預(yù)算單元發(fā)出預(yù)警，提示相關(guān)職能部室給予重點(diǎn)關(guān)注。結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施全鏈條，進(jìn)一步細(xì)化明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任主體，并有針對(duì)性地采取約談督導(dǎo)措施。利用系統(tǒng)建設(shè)成果，下發(fā)月度業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度通報(bào)，確保預(yù)算、核算和決算形成完整閉環(huán)。

三、集約交互式預(yù)算管控保障機(jī)制

（一）建立組織保障，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)設(shè)置科學(xué)化。為進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，提升預(yù)算管理的科學(xué)性與權(quán)威性，集團(tuán)公司編制出臺(tái)《預(yù)算管理委員會(huì)工作規(guī)則》，對(duì)其組織架構(gòu)、職責(zé)范圍和運(yùn)作程序進(jìn)行梳理與規(guī)范。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)資本類、成本類和收入類三個(gè)業(yè)務(wù)預(yù)算專項(xiàng)組和監(jiān)督評(píng)價(jià)專項(xiàng)組，業(yè)務(wù)預(yù)算專項(xiàng)組由財(cái)務(wù)部擔(dān)任組長(zhǎng)，具有預(yù)算需求的職能部室擔(dān)任成員，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)各級(jí)分子公司提報(bào)的業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容和數(shù)額進(jìn)行審查把關(guān)，并且根據(jù)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整更新。監(jiān)督評(píng)價(jià)專項(xiàng)組由監(jiān)察、審計(jì)部門組成，對(duì)各周期預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)性、合理性進(jìn)行監(jiān)督檢查，并對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施情況開展效能評(píng)估和價(jià)值分析。

（二）落實(shí)制度保障，實(shí)現(xiàn)預(yù)算流程標(biāo)準(zhǔn)化。為搭建預(yù)算管理體系，夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)，集團(tuán)公司不斷健全完善制度標(biāo)準(zhǔn)體系，修訂出臺(tái)《預(yù)算管理辦法》《成本管理辦法》《財(cái)務(wù)管理考核辦法》等一系列制度辦法，通過制度來(lái)規(guī)范行為，通過流程來(lái)固化業(yè)務(wù)，提高各類預(yù)算管控模式的規(guī)范性和普適性，使預(yù)算管控機(jī)制和業(yè)務(wù)開展動(dòng)因高度匹配和深度融合。通過持續(xù)加強(qiáng)制度建設(shè)，優(yōu)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)預(yù)算專項(xiàng)組的前置作用和監(jiān)督評(píng)價(jià)專項(xiàng)組的后審作用，加強(qiáng)預(yù)算項(xiàng)目?jī)?chǔ)備、評(píng)審、實(shí)施和評(píng)價(jià)的全鏈條管控能力，預(yù)算安排的科學(xué)性和合理性顯著增強(qiáng)，預(yù)算實(shí)施的調(diào)控力和執(zhí)行力不斷提升。

（三）強(qiáng)化人才保障，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)體系系統(tǒng)化。確立“全面覆蓋、高端引領(lǐng)、良性互動(dòng)”的預(yù)算管理人才培養(yǎng)觀，加快財(cái)務(wù)人員思想觀念變革和業(yè)務(wù)實(shí)踐創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍素質(zhì)持續(xù)提升。通過形式多樣的主題實(shí)踐、競(jìng)賽比武，以考促培、以考促學(xué)、以考促用，形成學(xué)習(xí)培訓(xùn)、考試檢驗(yàn)、復(fù)盤提升的閉環(huán)機(jī)制。加強(qiáng)內(nèi)外部高端財(cái)會(huì)人才選拔考試和培訓(xùn)，提高受訓(xùn)人員的會(huì)計(jì)核算水平與預(yù)算分析能力，培養(yǎng)具備專業(yè)化能力和復(fù)合型素質(zhì)的專門人才，為公司預(yù)算管理水平提升提供組織保障和人才支持。強(qiáng)化專業(yè)人才儲(chǔ)備，實(shí)施崗位“縱橫”交流，有效建設(shè)財(cái)務(wù)崗位“AB 角”機(jī)制，構(gòu)建穩(wěn)健的財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)。

（四）完善技術(shù)保障，實(shí)現(xiàn)管控流程信息化。通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)固化損益預(yù)算和現(xiàn)金流預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要步驟，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的緊密耦合和正向反饋。緊急結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要和市場(chǎng)空間拓展，穩(wěn)步加大信息系統(tǒng)研發(fā)投入，優(yōu)化硬件配置，迭代優(yōu)化功能。注重賦予不同層級(jí)和不同定位的預(yù)算單元在整體編制、分解下達(dá)、審核批準(zhǔn)、執(zhí)行控制、預(yù)判提醒和經(jīng)營(yíng)分析各個(gè)環(huán)節(jié)的權(quán)限，高效融合預(yù)算系統(tǒng)管控的剛性和人為操作的柔性。加強(qiáng)內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)信息通道建設(shè)，確保與稅務(wù)、財(cái)政等外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳輸安全、暢通、高效。加強(qiáng)容災(zāi)備份和歷史數(shù)據(jù)存儲(chǔ)管理，確保關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可復(fù)制性和可調(diào)閱性。

四、集約交互式預(yù)算管控實(shí)施成效

（一）資源集約運(yùn)作效率持續(xù)改進(jìn)。通過“年度預(yù)算——月度執(zhí)行——合同審核——付款審批”四道關(guān)口，以財(cái)務(wù)資源的動(dòng)態(tài)調(diào)配和實(shí)時(shí)匯聚為切入點(diǎn)，持續(xù)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)過程管控能力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流和價(jià)值流在制度層面和執(zhí)行層面的有機(jī)統(tǒng)一。持續(xù)復(fù)盤總結(jié)預(yù)算控制經(jīng)驗(yàn)，在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的銷售、采購(gòu)和生產(chǎn)模塊中提煉固化關(guān)鍵流程，廣泛建立和深化應(yīng)用各類信息系統(tǒng)集成接口，確保集團(tuán)公司整體和各級(jí)分子公司所有預(yù)算項(xiàng)目和會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一納入系統(tǒng)控制執(zhí)行。通過綜合考慮總體額度和單項(xiàng)指標(biāo)、結(jié)果分析和過程引導(dǎo)、外部監(jiān)管和內(nèi)部管理各種因素，促使集約交互式預(yù)算管控模式引領(lǐng)企業(yè)集團(tuán)上下牢固樹立全局一盤棋思想，持續(xù)增強(qiáng)“公轉(zhuǎn)”意識(shí)，全力克服“自轉(zhuǎn)”傾向，確保企業(yè)集團(tuán)全量資源要素活力充分釋放。

（二）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力不斷增強(qiáng)。適應(yīng)新形勢(shì)的集約交互式預(yù)算管控模式，全面促進(jìn)了集團(tuán)公司決策、執(zhí)行和監(jiān)督相關(guān)職責(zé)的嚴(yán)格落實(shí)，建立健全了職責(zé)明晰的約束機(jī)制和閉環(huán)制衡的內(nèi)控體系，切實(shí)將預(yù)算管理的責(zé)任嚴(yán)格落實(shí)到體系、制度、流程和崗位各個(gè)層面，有效解決了監(jiān)督不嚴(yán)、執(zhí)行不力、考核不到等傳統(tǒng)預(yù)算管控模式的弊端，提高了財(cái)務(wù)規(guī)章制度的戰(zhàn)略引領(lǐng)力和價(jià)值創(chuàng)造力，為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。真正將各類風(fēng)險(xiǎn)因素以可量化、可追蹤、可考核和可評(píng)價(jià)的方式內(nèi)嵌到每個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)邊際增量效益最大化。財(cái)務(wù)人員在推行集約交互式預(yù)算管控模式的過程中，能夠強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，不斷提升捕捉風(fēng)險(xiǎn)、衡量利弊和防范危機(jī)的能力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)應(yīng)變能力和危機(jī)處置效率，及時(shí)遏制不利態(tài)勢(shì)蔓延和風(fēng)險(xiǎn)因素疊加，將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)壓降至可控水平。

（三）市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力顯著提升。以集約交互式預(yù)算為平臺(tái)，明確企業(yè)集團(tuán)總部和各級(jí)分子公司資金結(jié)算支付、投融資、存貸款等資金運(yùn)作業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源內(nèi)聚與外引的高度統(tǒng)一。通過債權(quán)與債務(wù)在數(shù)額、期限和性質(zhì)上的適應(yīng)性匹配，優(yōu)化資本存續(xù)結(jié)構(gòu)，提升資金投資收益，降低綜合融資成本，增強(qiáng)資金運(yùn)營(yíng)效能，為集團(tuán)公司搶占市場(chǎng)份額和先機(jī)提供財(cái)務(wù)支撐。暢通企業(yè)集團(tuán)總部和各級(jí)分子公司的資源運(yùn)轉(zhuǎn)渠道，促進(jìn)資金向真正能夠產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)價(jià)值的潛力增長(zhǎng)點(diǎn)流動(dòng)，完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的溝通交流機(jī)制，營(yíng)造和合奮進(jìn)的發(fā)展氛圍和競(jìng)爭(zhēng)合力，打造企業(yè)集團(tuán)優(yōu)良的外部形象和市場(chǎng)信譽(yù)。