戰(zhàn)略三板斧

萬青

一家企業(yè)，必須有戰(zhàn)略。否則你根本不知道自己要去哪里，稍微有點(diǎn)風(fēng)吹草動，就很焦慮。那么有戰(zhàn)略的企業(yè)，有戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)者，是什么樣的狀態(tài)？

就像那些去朝圣的人，眼中有方向，心中有信仰。即使穿著破爛，即使當(dāng)下困苦，但他們極其堅(jiān)定，謙卑，精神富足。

作為創(chuàng)業(yè)者，管理者，個(gè)人，都需要有戰(zhàn)略和方向。如何制定戰(zhàn)略？戰(zhàn)略需怎樣要合適的人來執(zhí)行？戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，在識人用人上存在哪些誤區(qū)？

你有沒有聽過這樣的話？

“別和我談什么戰(zhàn)略，有業(yè)績了什么都是戰(zhàn)略，沒業(yè)績了什么戰(zhàn)略都是沒用的?！?/p>

“互聯(lián)網(wǎng)公司變化太快，沒法談戰(zhàn)略?！?/p>

“談戰(zhàn)略不如琢磨一下羊毛出在豬身上的商業(yè)模式?！?/p>

這些話背后傳達(dá)的意思似乎在說：戰(zhàn)略，并沒有那么重要。

王鉞表示，在幫公司做戰(zhàn)略培訓(xùn)的時(shí)候，他通常會先來個(gè)小練習(xí)，問那些參加培訓(xùn)的公司高管們：“你們公司有戰(zhàn)略嗎？”大多數(shù)人都會說有。

然后他給每個(gè)人一張便簽紙，讓他們用三句話以內(nèi)寫下對公司戰(zhàn)略的理解。寫完后，王鉞把這些便簽紙掛在墻上，然后一張一張讀出來給大家聽。

結(jié)果很有意思，這些自稱“我們公司有戰(zhàn)略”的高管們寫的東西完全不一樣，根本就沒個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識。

有些人寫的東西甚至只是些像“轉(zhuǎn)型升級”“再造一個(gè)什么”“成為國內(nèi)某行業(yè)的領(lǐng)頭羊”這樣的空話和口號。很多同學(xué)可能會好奇了，對戰(zhàn)略這么不重視，也行嗎？

在以前，可能還真行，因?yàn)橐郧坝屑t利。

在互聯(lián)網(wǎng)上半場的紅利期，市場是增量狀態(tài)，大量沒有被網(wǎng)絡(luò)觸及的人被席卷到網(wǎng)絡(luò)旋渦之中，這些人形成一股巨大的流量紅利，釋放出巨大的需求，誕生了很多商業(yè)細(xì)分機(jī)會。

人們紛紛搶占流量，在地上拼命撿錢。

一些早期的企業(yè)，很多是靠資源快速崛起，比如礦產(chǎn)、土地、銀行貸款、人口紅利，就能輕松積累資本和擴(kuò)張。

很多企業(yè)在初創(chuàng)期，對戰(zhàn)略管理是懵懂的，每天忙著抓業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流。至于公司將來的戰(zhàn)略管理怎么做？多半是憑感覺走，而不是去深入研究。

但現(xiàn)在不行了。

隨著增量見頂，市場開始陷入存量競爭。很多人開始抱怨，錢越來越難賺，未來的挑戰(zhàn)和不確定性越來越大，紅利變紅海，利潤越攤越薄，行業(yè)競爭越來越激烈。

有戰(zhàn)略，相當(dāng)于你在叢林里有了地圖，按照地圖走，才有可能找到出口。

一個(gè)好的戰(zhàn)略，應(yīng)該分為3個(gè)環(huán)節(jié)：

戰(zhàn)略規(guī)劃（planning）、戰(zhàn)略解碼（decoding）、戰(zhàn)略執(zhí)行（executing）。

戰(zhàn)略，是需要規(guī)劃的。規(guī)劃，就需要鎖定組織目標(biāo)。

那么，組織目標(biāo)是怎么來的呢？

很多公司的員工領(lǐng)到KPI任務(wù)時(shí)，雙眼一黑，咬著牙說：“這目標(biāo)，肯定是老板拍腦袋拍出來的，毫無邏輯?！?/p>

如果老板一個(gè)人定不靠譜，那咱們集體來定？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集體定也不行。目標(biāo)不能靠感覺來，需要有個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程。

那怎么定目標(biāo)呢？要回到企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。企業(yè)的存在，就是為客戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。如果企業(yè)不能提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，那就沒有存在的意義。

所以，我們從客戶需求出發(fā)，看看市場上有什么需求，這些需求加起來就是市場的大蛋糕。那你能不能找到屬于你的那塊蛋糕呢？這就是戰(zhàn)略規(guī)劃要解決的首要問題。

企業(yè)需要洞察市場和客戶，明白面對的受眾是誰，他們需要什么。然后評估市場規(guī)模的大小，值不值得投入一生的熱愛和努力。

當(dāng)然，如果你發(fā)現(xiàn)你選擇的市場潛在規(guī)模很大，有吸引力，先恭喜你，但也別高興得太早。因?yàn)樵趪鴥?nèi)，商業(yè)競爭特別激烈。

你一發(fā)現(xiàn)有蛋糕，就得冷靜下來，思考幾個(gè)問題：誰會和你爭這塊蛋糕？你憑什么能搶到蛋糕？這就是戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個(gè)問題，競爭格局的分析。

假設(shè)你分析完了，覺得自己有競爭優(yōu)勢。那你可能會想，我如何去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？這就到了第三個(gè)問題，商業(yè)模式。

這涉及產(chǎn)品服務(wù)的組合、定價(jià)策略、渠道選擇、成本結(jié)構(gòu)，以及最終的盈利能力。這三個(gè)問題弄清楚了，你就可以確定你的生意是可行的，有持續(xù)發(fā)展的空間。

此外，你還得考慮“時(shí)間周期”。想要長久經(jīng)營，就需要把經(jīng)營分成不同階段。最常見的是設(shè)立企業(yè)愿景，也就是長遠(yuǎn)目標(biāo)。比如制定3年規(guī)劃，看五年，想三年，認(rèn)認(rèn)真真干一年。

3年后我們會變成什么樣？市場份額會有多大？在競爭中會站在什么位置？這就涉及到了第四個(gè)問題，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，而且這不是單一目標(biāo)，而是一個(gè)目標(biāo)體系。

戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)不是寫一堆漂亮的PPT，也不是單純做計(jì)劃。它其實(shí)是準(zhǔn)確抓商機(jī)，然后把這個(gè)商機(jī)轉(zhuǎn)化成組織成員都想完成的目標(biāo)。

通過分析，把未來商業(yè)環(huán)境的不確定性轉(zhuǎn)化為我們想要的確定性，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。

規(guī)劃，就是先想清楚我們明年的目標(biāo)是什么？我們明年做什么？我們明年怎么做？你可以用一些戰(zhàn)略分析工具，來幫助你決策。比如，SWOT分析，BCG波士頓矩陣，再比如平衡記分卡，比如通用電氣矩陣，比如商業(yè)模式畫布，比如波特五力模型，等等。這些決策模型，都可以幫助我們更好地思考。

開會、討論、研究，根據(jù)模型一步步分析，得出結(jié)果。

那為什么很多企業(yè)還是做不好戰(zhàn)略呢？因?yàn)閼?zhàn)略，是需要“解碼”的。

戰(zhàn)略不應(yīng)該是個(gè)謎，它應(yīng)該是每個(gè)人都能理解和執(zhí)行的東西，不管是財(cái)務(wù)目標(biāo)、行業(yè)地位還是其他衡量標(biāo)準(zhǔn)。

但實(shí)際上，戰(zhàn)略在落地時(shí)常常遇到阻礙。

首先，從上到下傳遞的過程中，信息往往逐層減弱，大家的理解和關(guān)注也逐漸脫節(jié)。其次，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略模式，像是每個(gè)部門各自為政，但這實(shí)際上忽略了一個(gè)事實(shí)：一個(gè)企業(yè)就像一條價(jià)值鏈，各部門需要互相配合，協(xié)同工作。所以大家分頭去做的時(shí)候，往往就埋下了很多雷。扒開戰(zhàn)略的外衣，內(nèi)部早已是千瘡百孔。

戰(zhàn)略應(yīng)該是明了的，每個(gè)人都能懂，特別是那些真正執(zhí)行的員工。

現(xiàn)在的員工，他們的價(jià)值觀、教育水平都在變，他們需要理解自己的工作為什么重要，工作的意義是什么，怎么和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，而不是盲目執(zhí)行。

如果沒有戰(zhàn)略解碼，員工不理解組織的目的，那就還是按照自己每天日復(fù)一日的做好我的手頭事就可以了。

戰(zhàn)略解碼的任務(wù)就是要實(shí)現(xiàn)兩件事：首先是確保上下同欲，信息要層層分解、清晰傳達(dá)。其次是左右要拉通，企業(yè)價(jià)值鏈里的不同部門間的協(xié)作也很關(guān)鍵。

這個(gè)過程復(fù)雜而艱難。

要明確3～5年戰(zhàn)略周期內(nèi)的關(guān)鍵任務(wù)和實(shí)施路徑。最重要的是聚焦于次年，把大戰(zhàn)略分解成具體的小戰(zhàn)役，每個(gè)人都知道自己要做什么。

但執(zhí)行戰(zhàn)略也有挑戰(zhàn)，因?yàn)閼?zhàn)略變化后，組織可能需要適應(yīng)性調(diào)整。

比如，從單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裥枰貥?gòu)？是否要建立準(zhǔn)事業(yè)部？接著是人才問題。

新的戰(zhàn)略可能要求新的技能，有時(shí)候需要讓一些員工離開，引入新人。同時(shí)，新老員工的融合，企業(yè)文化的適應(yīng)性變化也很重要。

戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)力的支撐。領(lǐng)導(dǎo)力不只是老板的事，而是管理層共同的責(zé)任，要引領(lǐng)并激勵員工共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

但最終，業(yè)績是衡量戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

戰(zhàn)略再完美，如果不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的經(jīng)營業(yè)績，那就是空談。戰(zhàn)略周期內(nèi)可能會有階段性的調(diào)整，但最終目標(biāo)還是要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)復(fù)雜的過程，涉及方方面面。

只有當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行緊密結(jié)合，才能確保戰(zhàn)略的成功。這就是戰(zhàn)略三環(huán)的邏輯。

但這里面有一個(gè)關(guān)鍵卡點(diǎn)：戰(zhàn)略，需要合適的人來執(zhí)行。

人對了，事就成了。人錯了，連空氣都有毒。而在識人用人上，很多企業(yè)創(chuàng)始人踩過不少的坑。

王鉞在和一些企業(yè)做前期診斷訪談的時(shí)候，企業(yè)高管表示：我們企業(yè)過去5年，原來的高管全部都換過了，去年的員工流失率達(dá)到60%以上，人力資源總監(jiān)過去3年換了至少5人。

有企業(yè)創(chuàng)始人說：我們曾嘗試引進(jìn)過一批跨國公司高管，但發(fā)現(xiàn)很不接地氣，就趕快將人員換掉了。還有的創(chuàng)始人是在高管等關(guān)鍵崗位不斷換人，換人的結(jié)果又導(dǎo)致公司和高管們不歡而散，甚至有些高管還和企業(yè)發(fā)生糾紛，要對簿公堂。

很多企業(yè)面臨的問題，都極其類似。

在同樣的坑里，栽了不少跟頭，真金白金的交了不少學(xué)費(fèi)。

那么，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，都存在哪些識人用人的誤區(qū)呢？

誤區(qū)一：盲目相信大公司經(jīng)歷

在公司管理里面，選對人和用對人是個(gè)大挑戰(zhàn)，特別是對那些初創(chuàng)公司的老板們。很多創(chuàng)始人其實(shí)在找對的人才這件事上挺迷惘的。

但實(shí)際上，這些大公司出來的人未必適應(yīng)你的小公司。他們在大公司可能很出色，但到了小公司就未必能發(fā)揮作用。

有些老板就是因?yàn)槌绨菽硞€(gè)大公司，就請了那邊的資深人力資源官來管人事。

結(jié)果，人家一來就開始照搬以前的管理模式，但這套模式根本不適合小公司。最后，組織混亂，效率降低，連業(yè)務(wù)發(fā)展都受影響。

誤區(qū)二：暈輪效應(yīng)

什么叫“暈輪效應(yīng)”？我們一開始對人的印象，往往會影響我們對他們其他方面的看法。就好比你見到一個(gè)人第一眼覺得他挺聰明的，然后你就可能不自覺地覺得他其他方面也很優(yōu)秀。

這個(gè)效應(yīng)在企業(yè)里特別常見，很多老板都中招了。

比如，有些老板就是根據(jù)過去的經(jīng)歷對下屬有了個(gè)印象，然后在分配工作的時(shí)候就不太考慮這個(gè)任務(wù)跟那個(gè)印象到底匹配不匹配。

就拿一個(gè)生物醫(yī)藥企業(yè)的例子來說，他們要進(jìn)軍細(xì)胞治療這個(gè)新領(lǐng)域，選人負(fù)責(zé)的時(shí)候，老板就偏心選了一個(gè)以前在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期表現(xiàn)不錯的人。那時(shí)候那人主要是搞銷售的，做得挺好，老板就覺得他“有想法、有魄力”。

但問題是，那都是五六年前的事了，企業(yè)現(xiàn)在和那時(shí)候完全不一樣了。老板也沒怎么跟這個(gè)人深入交流過，對他的了解還停留在那時(shí)候。

結(jié)果這個(gè)人上任后，就用過去的方法來做這個(gè)全新的工作，結(jié)果當(dāng)然不理想。

所以，在選人用人這件事上得小心“暈輪效應(yīng)”。

不能只看人的一個(gè)亮點(diǎn)就覺得他什么都好，也不能因?yàn)橐粋€(gè)短板就全盤否定一個(gè)人。關(guān)鍵是要結(jié)合現(xiàn)在的情況，聽聽人力資源部的意見，看看最近跟這個(gè)人打交道的員工怎么說，這樣才能更準(zhǔn)確地評估一個(gè)人是否適合某個(gè)崗位。

誤區(qū)三：只欣賞跟自己一樣的人

剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，很多老板都喜歡找跟自己專業(yè)、教育背景、性格、風(fēng)險(xiǎn)偏好差不多的員工。

這在一開始似乎沒什么問題，但慢慢的，這種用人方式就開始限制公司的發(fā)展了，因?yàn)榇蠹叶继窳耍蜎]人提出新鮮的想法，新業(yè)務(wù)也拓展不開。

比如，有個(gè)游戲公司的老板超喜歡國學(xué)和中醫(yī)。他手下的人都知道這一點(diǎn)，所以他們都跟著他學(xué)這些。

結(jié)果這老板在面試的時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)對方不懂國學(xué)或者中醫(yī)，他就不感興趣。時(shí)間長了，公司里的人都變得跟他一樣，其他有能力的人要么被忽視，要么自己也學(xué)著裝成跟老板一樣，不然就沒法在公司混了。

這樣一來，公司就開始出問題，沒有新鮮血液，也就沒人能帶來新的思路和方法。

特別對于游戲公司來說，沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)專家，公司的游戲就只能靠那幾款老游戲撐著。

慢慢的，公司就發(fā)展不下去了。作為老板，不能只用自己的標(biāo)準(zhǔn)去評判別人。

識人用人，更應(yīng)該看一個(gè)人的思維模式、性格、價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人在識人用人上，把個(gè)人偏好凌駕于企業(yè)價(jià)值觀，根據(jù)個(gè)人的喜好選擇所謂的“同路人”，長遠(yuǎn)來看，往往會栽很大跟頭。

因此，對人才做出準(zhǔn)確的判斷，是一件“正確而困難的事兒”。