混合所有制改革對(duì)國有企業(yè)績(jī)效的影響

文迪

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，部分國有企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營效率低下、資源配置不當(dāng)、政企不分、“內(nèi)部人控制”等問題，無法適應(yīng)逐漸加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。為解決這一問題，我國政府開始研究國企改革的方向與措施，經(jīng)過初步實(shí)踐與論證，逐步推行與落實(shí)了混合所有制改革這一方案，以期國有企業(yè)能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?；诖?，本文以中國聯(lián)通企業(yè)混合所有制改革為例，分析國企混改對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生的影響，并提出建議，為國企改革提供借鑒。

自1978年以來，如何將我國經(jīng)濟(jì)體制從過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變一直是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的主題。2013年黨的十八屆三中全會(huì)通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，并提出積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的相關(guān)要求；之后，黨的十九大報(bào)告中再次明確“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”作為深化國有企業(yè)改革的重要著力點(diǎn)。

我國學(xué)者早在20世紀(jì)80年代就針對(duì)混合所有制經(jīng)濟(jì)展開了相關(guān)研討。關(guān)于混合所有制改革后對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，學(xué)者們研討的角度不盡一致，但多數(shù)持正向意見。F Rakhman對(duì)印度尼西亞國有企業(yè)私有化的研究發(fā)現(xiàn)，部分私有化的國有企業(yè)，財(cái)務(wù)績(jī)效能夠連續(xù)13年與私營企業(yè)一樣好，并且在某些特定年份的財(cái)務(wù)績(jī)效明顯高于私營企業(yè)。周觀平認(rèn)為，國有企業(yè)在經(jīng)過混合所有制改革后，企業(yè)的盈利能力能夠獲得大幅度提升。王彥玲對(duì)混合所有制改革、高管限薪和國有企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)混合所有制改革能夠顯著增強(qiáng)高管限薪與國有企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系等。

通過梳理相關(guān)文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們較少將混合所有制改革企業(yè)作為研究重點(diǎn)，多數(shù)從相關(guān)理論層面出發(fā)去研究。因此，本文擬從中國聯(lián)通混改案例出發(fā)，通過對(duì)比中國聯(lián)通混改前后的變化，詳細(xì)分析混合所有制改革對(duì)國有企業(yè)績(jī)效影響，以期對(duì)混合所有制改革與國有企業(yè)績(jī)效的關(guān)系提供實(shí)例支持， 也為政府有關(guān)部門制定推進(jìn)混合所有制改革的相關(guān)政策以及進(jìn)行混合所有制改革的國有企業(yè)提供借鑒。

一、中國聯(lián)通混合所有制改革案例介紹

（一）中國聯(lián)通混合所有制改革基本情況介紹

1.中國聯(lián)通簡(jiǎn)介

中國聯(lián)合通信股份有限公司成立于1994年，2000年在香港和紐約上市，2002年在上海證券交易所上市。2009年1月6日，中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱中國聯(lián)通）合并了中國網(wǎng)通的業(yè)務(wù)，主營移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等各類電信增值服務(wù)。中國聯(lián)通于2015年12月8日提出“聚焦創(chuàng)新合作”戰(zhàn)略，積極加強(qiáng)公司5G與云數(shù)據(jù)中心建設(shè)。

2.中國聯(lián)通混合所有制改革情況

（1）混合所有制改革背景

2016年9月28日，國家發(fā)展改革委員會(huì)研究部署國有企業(yè)混合所有制改革試點(diǎn)工作，并指出推進(jìn)混合所有制改革是深化國有企業(yè)改革的重要突破口。2016年10月10日，中國聯(lián)通發(fā)布公告，宣布公司參加了試點(diǎn)專題會(huì)，正在研討改革實(shí)施方案。2017年8月20日，中國聯(lián)通發(fā)布混改公告，擬引入戰(zhàn)略投資者，進(jìn)一步健全公司治理結(jié)構(gòu)，建立合理的激勵(lì)約束機(jī)制，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)重組整合?；旄牟捎梅枪_發(fā)行股份和老股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)等方式，引入處于行業(yè)領(lǐng)先地位、與公司具有協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略投資者。

（2）混合所有制改革具體內(nèi)容

中國聯(lián)通運(yùn)用“定增+股權(quán)轉(zhuǎn)讓+員工持股”混改引資方式，改革分三步走，首先是通過定向增發(fā)與股權(quán)轉(zhuǎn)讓這兩種主要方式引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)股東層面的改革。其次是通過重組董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)以改善公司的治理結(jié)構(gòu)，通過建立市場(chǎng)化經(jīng)理人制度提高管理層水平，通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)改善公司的治理問題，同步實(shí)現(xiàn)董事會(huì)、管理層、員工層面的改革。

（二）中國聯(lián)通混改方案介紹

1.股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化

聯(lián)通集團(tuán)引入了中國人壽、百度鵬寰、騰訊信達(dá)、阿里創(chuàng)投、京東三弘、蘇寧云商、淮海方舟、光啟互聯(lián)、中國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金與興全基金等戰(zhàn)略投資者。混改后，如圖1所示，聯(lián)通集團(tuán)持股比例由62.7%下降至36.7%，10家戰(zhàn)略投資者合計(jì)持股比例約35.2%，員工持股2.7%，公眾股東持股25.4%，形成了多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

混改后中國聯(lián)通的公司治理結(jié)構(gòu)不再是“一股獨(dú)大”，避免出現(xiàn)內(nèi)部人控制或內(nèi)部人的“一言堂”，切實(shí)保護(hù)了小股東利益，使得公司更加市場(chǎng)化。這些變化對(duì)中央企業(yè)集團(tuán)來說，邁出了很大一步。

2.戰(zhàn)略投資者選擇

聯(lián)通集團(tuán)大規(guī)模釋放股權(quán)，引入能與中國聯(lián)通形成戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)協(xié)同、有助于建立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略投資者。聯(lián)通混改采用非公開發(fā)行股份與“老股”股權(quán)轉(zhuǎn)讓相結(jié)合的方式，先后引入4大類處于行業(yè)領(lǐng)先地位且與中國聯(lián)通具有協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略投資者：一是4大互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊、百度、阿里巴巴、京東；二是垂直行業(yè)領(lǐng)先公司，包括蘇寧云商、光啟集團(tuán)、滴滴出行、網(wǎng)宿科技、用友軟件、宜通世紀(jì)；三是具備雄厚實(shí)力的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和金融企業(yè)，包括中國人壽和中國中車；四是國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)基金，包括中國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金、前海母基金。通過共同合作和要素互補(bǔ)，聯(lián)通集團(tuán)與各個(gè)股東關(guān)系變得非常和諧，產(chǎn)生了新的火花，有效地提高了公司的創(chuàng)新能力。

3.運(yùn)營機(jī)制創(chuàng)新

在運(yùn)營機(jī)制方面，中國聯(lián)通首先按地域和業(yè)務(wù)將原有業(yè)務(wù)劃分成小的經(jīng)營單元，單獨(dú)形成收入和利潤中心，讓每一個(gè)小的經(jīng)營者都有機(jī)會(huì)發(fā)揮聰明才智，迸發(fā)活力，并對(duì)收入和利潤的增量部分進(jìn)行分成，實(shí)現(xiàn)多勞多得。

中國聯(lián)通建立了限制性的股票激勵(lì)計(jì)劃。通過股票激勵(lì)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)核心員工與企業(yè)利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。股票激勵(lì)的對(duì)象約占全體員工的3%，有助于吸引和留住高端人才，讓企業(yè)的經(jīng)營者與國家利益、股東利益保持一致。

4.優(yōu)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)

混改之前，中國聯(lián)通的董事會(huì)除了3名獨(dú)立董事之外，其余董事均代表聯(lián)通集團(tuán)的利益，這使得聯(lián)通集團(tuán)對(duì)中國聯(lián)通的運(yùn)行決策有著絕對(duì)的控制權(quán)?；旄闹?，中國聯(lián)通的董事增至13名，除5名獨(dú)立董事之外，代表聯(lián)通集團(tuán)的董事有3名，而代表戰(zhàn)略投資者的董事高達(dá)5名。中國聯(lián)通的董事會(huì)在混改之后形成了一定的制衡格局，代表戰(zhàn)略投資者的董事能夠用更加市場(chǎng)化的眼光，從企業(yè)價(jià)值最大化的角度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。另外，中國聯(lián)通的監(jiān)事會(huì)也進(jìn)行了改組，監(jiān)事數(shù)量為3名，分別由聯(lián)通集團(tuán)、戰(zhàn)略投資者與職工代表大會(huì)提名產(chǎn)生。董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的重組優(yōu)化了中國聯(lián)通的法人治理結(jié)構(gòu)。

5.管理層選聘

混改之前，中國聯(lián)通的管理層任免由國資委主導(dǎo)，公司并無任免權(quán)力。而在混改之后，中國聯(lián)通建立了職業(yè)經(jīng)理人制度，獨(dú)立開展管理層招聘工作，與意向管理人員簽訂用工合同，用工形式上實(shí)行任期制，薪酬水平與續(xù)聘決策與其績(jī)效掛鉤。中國聯(lián)通通過職業(yè)經(jīng)理人制度招聘的管理人員在能力、態(tài)度等方面較以前均有顯著提升，對(duì)公司業(yè)績(jī)提升有積極效用。

二、中國聯(lián)通混改的績(jī)效分析

（一）中國聯(lián)通混改后財(cái)務(wù)績(jī)效分析

1.凈利潤分析

如圖2所示中國聯(lián)通混改后，母公司凈利潤穩(wěn)步上升，尤其2018年較2017年有較大幅度的上升，體現(xiàn)了中國聯(lián)通混改的管理效益大幅提高。如圖3所示，通過對(duì)中國聯(lián)通混改后的收入進(jìn)行分析，公司收入增長(zhǎng)較為平穩(wěn)，結(jié)合其利潤穩(wěn)步增長(zhǎng)可以得出，中國聯(lián)通借助混改引入資金及精簡(jiǎn)組織架構(gòu)，經(jīng)營成本得到了明顯的降低。

2.資產(chǎn)收益率ROE分析

如圖4所示，據(jù)統(tǒng)計(jì)，A股市場(chǎng)平均ROE大概在8%到10%的區(qū)間波動(dòng)，低于這個(gè)區(qū)間的公司，說明企業(yè)運(yùn)營水平欠佳，ROE高于20%則是優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志。2022年中國聯(lián)通ROE 4.73%，還遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平。但我們也看到混改為其帶來的巨大變化，2017～2018年，企業(yè)ROE從0.49%提升到2.91%。提升了490%。此后連續(xù)逐年保持增長(zhǎng)，雖然增量不多，但增幅保持良好，企業(yè)盈利能力提高。

（二）中國聯(lián)通混改后市場(chǎng)績(jī)效分析

如圖5所示，中國聯(lián)通混改后，2017～2018年股東回報(bào)率得到大幅增長(zhǎng)，此后2018～2022年股東回報(bào)穩(wěn)定增長(zhǎng)?；旄暮笾袊?lián)通的股票價(jià)格持續(xù)上漲，市場(chǎng)績(jī)效顯著提高，公司未來的增長(zhǎng)前景向好。

三、存在問題

（一）凈資產(chǎn)盈利能力差

如圖6所示，通過2022年中國聯(lián)通與中國電信、中國移動(dòng)ROE對(duì)比顯示，其凈資產(chǎn)回報(bào)率仍明顯偏低。雖然中國聯(lián)通混改后ROE逐年提高，但與同行業(yè)先進(jìn)水平相比仍有差距，混改機(jī)制優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不充分。

（二）增值能力差

如圖7所示，中國聯(lián)通的毛利率水平較行業(yè)先進(jìn)水平仍有差距，表明其在主營業(yè)務(wù)成本控制上仍有待提高，由此可見中國聯(lián)通混改優(yōu)勢(shì)并未得到完全發(fā)揮。

通過以上問題發(fā)現(xiàn)，中國聯(lián)通雖然形式上引進(jìn)了民營股東，但實(shí)質(zhì)上并未改革機(jī)制，多數(shù)民營股東并沒有與聯(lián)通達(dá)成良好的業(yè)務(wù)合作，混合所有制機(jī)制優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮還有很大的進(jìn)步空間。

四、對(duì)策建議

（一）積極發(fā)揮戰(zhàn)略投資者作用

混改不僅僅是引入外部非國有資本，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化，還需要在此基礎(chǔ)上，通過體制機(jī)制的改革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率的改善。中國聯(lián)通可以變股東為合作伙伴，不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，開展充分的業(yè)務(wù)合作，在客戶流量導(dǎo)入、投融資和業(yè)務(wù)拓展上實(shí)現(xiàn)大幅躍升，形成盈利模式的多元化，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)釋放發(fā)展?jié)摿?，維持目前凈盈利每年兩位數(shù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，努力讓ROE達(dá)到先進(jìn)企業(yè)水平，提升企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效。

（二）激發(fā)微觀主體活力

設(shè)立新機(jī)制，激發(fā)微觀主體活力，提升國企員工的流動(dòng)性和積極性。在員工流動(dòng)性方面，中國聯(lián)通應(yīng)以員工“能進(jìn)能出”為新機(jī)制前提，廣泛引入市場(chǎng)人才，落實(shí)真正的職業(yè)經(jīng)理人制度和市場(chǎng)化用工制度，確保企業(yè)人力資源活力和發(fā)展能動(dòng)力。在員工積極性方面，中國聯(lián)通可以推進(jìn)不同群體差異化薪資激勵(lì)機(jī)制。以干部“能上能下”為新機(jī)制基礎(chǔ)，構(gòu)建多元化激勵(lì)約束機(jī)制，結(jié)合不同激勵(lì)政策，真正激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)蓬勃發(fā)展。

（三）數(shù)字化轉(zhuǎn)型

以大數(shù)據(jù)為代表的新一代信息技術(shù)，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段的電信運(yùn)營商帶來了諸多變革機(jī)會(huì)。中國聯(lián)通可以利用大數(shù)據(jù)挖掘通信業(yè)務(wù)資源，盤活數(shù)據(jù)價(jià)值。中國聯(lián)通可以分拆目標(biāo)，明確任務(wù)，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有效提高公司的運(yùn)營效率，進(jìn)一步降低和減少不必要的成本和費(fèi)用支出，提升客戶的服務(wù)體驗(yàn)，幫助企業(yè)管理層成員及一線員工基于互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營邏輯培養(yǎng)主動(dòng)服務(wù)意識(shí)、問題導(dǎo)向意識(shí)以及自我改革意識(shí)，與互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型相配套，推進(jìn)混改優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮，推動(dòng)聯(lián)通的進(jìn)一步發(fā)展。

（四）進(jìn)一步統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，加快推進(jìn)“劃小改革”

中國聯(lián)通可以實(shí)行“一地一政策，一區(qū)一方案”的混改方式，通過集中整改，劃小負(fù)責(zé)單元，增加選聘管理層員工，提升進(jìn)入負(fù)責(zé)單元員工人數(shù)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，把工作落實(shí)到每一個(gè)細(xì)處。同時(shí)，細(xì)化工作領(lǐng)域和工作時(shí)間階段，集中推進(jìn)幫扶指導(dǎo)，加強(qiáng)地區(qū)線上線下業(yè)務(wù)覆蓋，將劃小改革的認(rèn)知站位和工作成效納入企業(yè)工作考核，將對(duì)劃小改革的推進(jìn)情況作為混改整改舉措重點(diǎn)內(nèi)容之一，確保責(zé)任單元工作數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，避免出現(xiàn)單純應(yīng)付考核要求的形式作風(fēng)，督促落實(shí)混改。通過劃小范圍“個(gè)性化”的改革方式，進(jìn)一步發(fā)揮混改優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

結(jié)語：

根據(jù)以上對(duì)中國聯(lián)通混改的分析和數(shù)據(jù)整理圖示可看出，中國聯(lián)通在實(shí)行混改后經(jīng)營狀況有明顯改善，財(cái)務(wù)績(jī)效大幅上升，市場(chǎng)績(jī)效顯著提升，企業(yè)未來的增長(zhǎng)前景向好。即混合所有制改革能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，對(duì)國有企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生積極影響。目前，學(xué)者們多數(shù)單從某些因素出發(fā)研究其對(duì)國企績(jī)效的影響，或者更純粹從理論角度分析混改對(duì)國有企業(yè)績(jī)效的影響，以案例為基礎(chǔ)對(duì)混合所有制改革對(duì)國有企業(yè)績(jī)效影響的研究還較少。國企混改，究其根本目的是提升企業(yè)績(jī)效，解決市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來的危機(jī)。中國聯(lián)通作為我國第一家央企層面的混改試點(diǎn)企業(yè)，其案例對(duì)于國有企業(yè)混改道路的探索具有典型性和代表性。一方面，可以為其他國有企業(yè)的混改提供思路借鑒；另一方面，也可以為政府有關(guān)部門探索混改實(shí)施策略提供理論支持。但針對(duì)混改優(yōu)勢(shì)很難得到完全發(fā)揮這一問題，本文提出的對(duì)策建議仍有局限性，期望未來能基于更全面深入的研究對(duì)國企混改的實(shí)施提出更具可行性的對(duì)策。