夏東：從成本、效率、用戶體驗三個維度重新定義健身房

樂刻運動的誕生緣起兩大因素。

第一個因素：共享經(jīng)濟崛起。2014年，共享經(jīng)濟嶄露頭角，彼時，《經(jīng)濟學(xué)人》雜志預(yù)測，共享經(jīng)濟將對住宿、出行和運動三大領(lǐng)域產(chǎn)生深遠影響。

共享經(jīng)濟的本質(zhì)是利用數(shù)據(jù)中臺或者數(shù)據(jù)平臺，將用戶需求和閑置產(chǎn)能有效結(jié)合，這種模式在健身和運動領(lǐng)域也可能帶來重大變革。如果場地和教練的匹配方式發(fā)生變化，將提升行業(yè)效率，進而提高行業(yè)滲透率。

第二個因素：中國健身行業(yè)長期以來痛點明顯。我們發(fā)現(xiàn)健身行業(yè)存在以下顯著問題。

辦長期卡。在傳統(tǒng)健身房，長期卡是主流，然而由于中國人的健身習(xí)慣還在逐漸形成中，新手小白們很難僅憑自身力量養(yǎng)成健身習(xí)慣。這導(dǎo)致許多會員花費大量金錢購買健身卡后，實際使用次數(shù)卻不多，續(xù)費的可能性大大降低。

教練推銷。在傳統(tǒng)健身房，教練常常兼任銷售，導(dǎo)致用戶在鍛煉過程中頻繁遭遇推銷困擾。

新客線索和老用戶續(xù)費。傳統(tǒng)健身房受到地理位置限制，主要服務(wù)于周邊兩到三公里范圍內(nèi)的用戶，一旦會員不再續(xù)費，他們將失去這個客戶。根據(jù)三體云動2019年的數(shù)據(jù)，88.5%的會員是首次辦卡的新用戶，僅有11.5%是老用戶續(xù)費。

健身房經(jīng)營困難和跑路問題頻發(fā)。面對新客源不斷減少的困境，健身房的經(jīng)營狀況日趨艱難，往往在三至五年內(nèi)就面臨關(guān)門的風(fēng)險，這導(dǎo)致了行業(yè)內(nèi)的跑路現(xiàn)象頻發(fā)。

在樂刻運動創(chuàng)立之前，中國健身行業(yè)的滲透率很低，僅為1.7%。樂刻運動自創(chuàng)立之初就明確了使命和愿景。樂刻的使命是“讓每個人平等享有運動健康的資源和權(quán)利”。這一使命的確定，源于對傳統(tǒng)健身俱樂部高門檻、用戶價值不凸顯的深刻反思。樂刻的愿景是每天滿足1億人次的運動健康需求，雖然實現(xiàn)這一目標(biāo)仍需努力，但樂刻始終堅定地朝著這一目標(biāo)邁進。

基于企業(yè)的使命、愿景和價值觀，樂刻明確了兩條商業(yè)原則：首先，致力于服務(wù)90%的人群，這與樂刻的理念高度契合，即通過滿足廣大用戶的需求來匯聚商業(yè)力量。其次，堅持賺取用戶主動支付的費用。在許多行業(yè)，這一點可能并不突出，但在健身領(lǐng)域，部分健身房可能依賴于用戶不常光顧的收入。然而，任何商業(yè)若想實現(xiàn)長期、持續(xù)、健康的發(fā)展，都不能建立在賺取用戶不主動支付費用的基礎(chǔ)上。

既想滿足90%的人的需求，又想賺錢，該如何實現(xiàn)？首先，要調(diào)整產(chǎn)品。樂刻從成本、效率和用戶體驗三個角度出發(fā)，重新定義了小型健身房。

300平方米。樂刻首先將傳統(tǒng)的大健身房轉(zhuǎn)型為小健身房。2014—2015年，市面上的主流健身房普遍面積較大，通常在2000—3000平方米，樂刻則將健身房的面積縮小至300平方米。這是因為健身房是一個基于位置的服務(wù)，大健身房意味著高昂的投資和較遠的獲客范圍。而當(dāng)面積縮小至300平方米時，獲客半徑就會縮小到500—800米。用戶調(diào)研顯示，距離是用戶堅持健身的首要因素，其次是優(yōu)秀的教練，再次是有同伴陪同。通過這種轉(zhuǎn)變，樂刻降低了投入和盈虧平衡點，從而實現(xiàn)了近距離獲客。

月付制。在降低之后，樂刻開始推行月付制，將年卡轉(zhuǎn)變?yōu)樵驴?。這一改變帶來了兩個顯著變化。首先，門檻大幅降低，吸引更多人走進健身房。樂刻的數(shù)據(jù)顯示，約40%的用戶是首次踏入健身房，這表明樂刻在一定程度上提高了健身行業(yè)的滲透率。其次，從以銷售主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃\營主導(dǎo)，注重內(nèi)容和服務(wù)。年卡模式下的企業(yè)主要依賴銷售能力，但月卡模式企業(yè)則不能僅僅依賴銷售，因此，樂客必須注重續(xù)費、內(nèi)容和運營，只有這樣才能保持持續(xù)生存。

團操主打。過去幾年，大量健身小白走進健身房，此時，如果有教練帶領(lǐng)一群女生跳操，并隨著時間的推移，她們的健身技能和興趣逐漸增加，這將促使更多女生養(yǎng)成定期健身的習(xí)慣。

教練價值。在傳統(tǒng)健身房，私教的銷售提成是重要的收入來源，但樂刻不允許教練推銷，私教也沒有銷售提成，只有基于課時費的分成。盡管如此，樂刻給私教的分成比例也遠高于傳統(tǒng)健身房，可以達到60%甚至更多，這意味著教練的收入并沒有減少。樂刻的這種模式讓教練回歸到教學(xué)的本質(zhì)，而不是將推銷作為主要任務(wù)。

24小時。從晚上11點到早上8點鍛煉的人的比例，兩三年前是6.8%，現(xiàn)在已經(jīng)提升到了7.1%。健身行業(yè)本質(zhì)上屬于零售行業(yè)，樂刻24小時營業(yè)，不僅為需要加班或早起鍛煉的用戶提供了便利，還為其帶來了7%左右的利潤。

左暉先生在一次采訪中指出，中國許多行業(yè)在消費者服務(wù)體驗方面是缺失的，需要有一批企業(yè)來彌補這一缺陷。如果能夠成功，將非常有價值。我完全贊同左暉先生的觀點。我們的商業(yè)構(gòu)想必須建立在用戶價值或正向市場鏈條的基礎(chǔ)上，如果能力不足，需要優(yōu)化企業(yè)自身的能力。如果我們將整個底層邏輯建立在反向市場鏈條上，即使能力再強，也無法走向未來。因為采用這種方式，當(dāng)企業(yè)遇到挑戰(zhàn)時，往往會選擇更激進的銷售策略，更嚴(yán)格的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核，以及更狼性的銷售團隊來解決銷售問題。然而，隨著時間的推移，這條路會變得越來越難走。

因此，我們必須將整個商業(yè)建立在正向的市場鏈條和用戶價值的基礎(chǔ)上。隨著時間的推移，企業(yè)的能力將逐漸增強，并變得更加自洽和閉環(huán)。創(chuàng)業(yè)的過程始于用戶價值，并穿越死亡谷，在實現(xiàn)用戶價值的同時實現(xiàn)商業(yè)價值。這個過程就需要依靠好的產(chǎn)品、服務(wù)，高效率和低成本來搭建橋梁。只有這樣，企業(yè)才能真正實現(xiàn)用戶價值和商業(yè)價值的共贏。