企業(yè)集團(tuán)資金管理模式探討

路立華

摘 要：集團(tuán)企業(yè)多采取多元化經(jīng)營(yíng)的模式，因而子公司、分公司眾多，其資金管理模式就顯得非常重要，資金池管理資金模式可以科學(xué)利用資金浮游量，提高資金使用效率，本文對(duì)資金池管理問(wèn)題進(jìn)行研究，首先對(duì)資金池模式的內(nèi)涵與應(yīng)用價(jià)值進(jìn)行分析，然后結(jié)合實(shí)際案例，立足于資金管理現(xiàn)狀，分析傳統(tǒng)分散管理模式的弊端和問(wèn)題，并在資金池基礎(chǔ)上創(chuàng)建集團(tuán)資金集中管理模式，最后提出集中管理模式的應(yīng)用措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；資金池模式

以資金池為核心的集中管理模式，可將集團(tuán)下屬企業(yè)賬戶內(nèi)資金匯集起來(lái)，由總部統(tǒng)一管理和分配，使資金在各下屬企業(yè)間得到優(yōu)化配置，為各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展提供充足資金支持，確保企業(yè)資金穩(wěn)定和利用率提升，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

一、資金池管理模式概述

該模式是將集團(tuán)下屬企業(yè)在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行中開(kāi)設(shè)的賬戶，與特定記賬規(guī)則相結(jié)合，統(tǒng)一匯總成集團(tuán)的“資金池”，由結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的目標(biāo)，且“資金池”內(nèi)的現(xiàn)金歸集團(tuán)所有。在資金池創(chuàng)建后，內(nèi)部資金和資源可在多個(gè)企業(yè)中共享，使集團(tuán)內(nèi)部資金需求得到滿足，節(jié)約融資產(chǎn)生的成本，促進(jìn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率提升。資金池可將集團(tuán)中的現(xiàn)金匯總起來(lái)，如若蓄水池般的存儲(chǔ)資金，貸款與存款的收支可使池內(nèi)資金始終處于平衡狀態(tài)，使管理層能夠統(tǒng)籌內(nèi)部各類資源，將外部融資變成內(nèi)部共享資源，由此減少在銀行貸款利息方面的支出。此外，依靠委托借款的方式，可將有效規(guī)避集團(tuán)因資金集中帶來(lái)的法律風(fēng)險(xiǎn)。

二、以H建筑公司為例說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)資金池管理模式的構(gòu)建

（一）基本情況

H建筑公司，為大型集團(tuán)公司，總部位于xx市，總注冊(cè)資金為13.5億元，在職員工4590人，包含各類專業(yè)技術(shù)人員、中高級(jí)職稱與建造師等，擁有各類進(jìn)口與國(guó)產(chǎn)先進(jìn)機(jī)械設(shè)備2500余臺(tái)，創(chuàng)建數(shù)字化管理系統(tǒng)，提供線上線下全方位服務(wù)，在業(yè)務(wù)方面始終處于國(guó)內(nèi)前列。該集團(tuán)主要從事交通工程、公路綠化、橋梁檢測(cè)、市政公路工程設(shè)計(jì)等。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，還開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易，在公路養(yǎng)護(hù)、市政項(xiàng)目中處于骨干地位。該集團(tuán)早期采用分散式資金管理模式，各下屬單位在所在地商業(yè)銀行分別開(kāi)戶，實(shí)施獨(dú)立資金管理，導(dǎo)致資金分散度較高，甚至存款和貸款“雙高”，總部只能通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表了解各企業(yè)的資金狀態(tài)，難以對(duì)實(shí)際收支進(jìn)行全程監(jiān)督，導(dǎo)致資金管理效率低下，造成大量資金浪費(fèi)。

（二）早期資金管理存在的問(wèn)題

1．資金分散且失衡

該集團(tuán)承接的工程項(xiàng)目眾多，分散在全國(guó)各地，每個(gè)項(xiàng)目都開(kāi)設(shè)單獨(dú)賬戶，獨(dú)立進(jìn)行資金往來(lái)，呈現(xiàn)明顯的分散特征。據(jù)調(diào)查，該集團(tuán)開(kāi)戶行有20多家，賬戶數(shù)量200余個(gè)，資金在200余個(gè)賬戶中分散運(yùn)行。因資金分散、存款貸款失衡，集團(tuán)無(wú)法及時(shí)盤活閑置資金，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化配置，嚴(yán)重影響資金利用率提升，增加融資成本。

2．資金監(jiān)控體制不完善

該集團(tuán)以往制定了資金管理制度，但因未能貫徹落實(shí)，導(dǎo)致制度內(nèi)容成為一紙空文，被束之高閣，未能在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮監(jiān)督和管理作用?？偛恐荒芡ㄟ^(guò)各下屬企業(yè)上交的報(bào)表中分析資金變化情況，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金收支細(xì)節(jié)的監(jiān)管，且對(duì)資金信息的掌握速度滯后于實(shí)際，容易被有心之人暗箱操作，使信息失真。

3．資金管理思維固化

該集團(tuán)屬于建筑企業(yè)，一些管理者的資金管理理念老化，認(rèn)為資金集中后歸屬會(huì)發(fā)生改變，使用時(shí)需要報(bào)批、走程序，不夠方便快捷，且部分機(jī)構(gòu)有資金結(jié)余，存入銀行每年會(huì)得到相應(yīng)利息，但若資金集中管理便會(huì)失去這份收益，因此更加抵觸集中模式。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，資金可謂是工程“血液”的存在，將其統(tǒng)一上交給總部會(huì)削弱其財(cái)政權(quán)力，長(zhǎng)期形成的固化思維使資金池模式的開(kāi)展與推廣難度增加。

（三）資金池模式構(gòu)建

1．組建資金池管理小組

組建專門的管理機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)審計(jì)部直接領(lǐng)導(dǎo)，組長(zhǎng)為總會(huì)計(jì)師，副組長(zhǎng)為資金管理財(cái)審部副部長(zhǎng)，組員為負(fù)責(zé)總部資金管理的會(huì)計(jì)和出納人員，明確組內(nèi)分工與各崗位職責(zé)，根據(jù)企業(yè)改革的核心進(jìn)行工作部署，確保資金管理科學(xué)高效。為了順利推廣該模式，還實(shí)施扁平化管理，由總部組建資金管理中心，重點(diǎn)負(fù)責(zé)全部資金調(diào)配工作，下屬企業(yè)只需增設(shè)兩個(gè)資金崗位，即操作員崗和管理崗，前者由出納負(fù)責(zé)，主要任務(wù)是數(shù)據(jù)維護(hù)、結(jié)算、內(nèi)部貸款等；后者由會(huì)計(jì)主管負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)上述工作的審批。

2．明確各單位資金權(quán)屬

在以往資金分散管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資金擁有較多的支配權(quán)、所有權(quán)，在實(shí)施“資金池”模式后，便會(huì)喪失上述權(quán)利，因此對(duì)管理改革持有否定態(tài)度。對(duì)此，該集團(tuán)可邀請(qǐng)下屬各公司的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行交流，明確表示資金池模式不會(huì)使原本的資金權(quán)屬發(fā)生改變，并對(duì)此種管理模式進(jìn)行詳細(xì)講解，也就是資金集中模式下，堅(jiān)持收支兩條線的管理原則，各成員在額度范圍內(nèi)仍然具有資金使用和調(diào)配的權(quán)利，并隨時(shí)登錄資金管理系統(tǒng)，對(duì)自己可用額度進(jìn)行查詢，便于合理規(guī)劃資金用項(xiàng)。

3．完善資金池配套制度

在創(chuàng)建“資金池”模式后，必須要完善與之匹配的管理制度，使成員的行為得以約束和規(guī)范，將集中管理的效能發(fā)揮到最大，具體如下。

一方面，構(gòu)建統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度。該制度對(duì)相關(guān)崗位的監(jiān)管職責(zé)進(jìn)行明確，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況層層分解，依照采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、支出標(biāo)準(zhǔn)等，使池管理需求得到滿足。值得強(qiáng)調(diào)的是，應(yīng)明確區(qū)分銀行支票，對(duì)資金支出較高的項(xiàng)目，先分析費(fèi)用控制合理性，降低預(yù)算成本的影響因素，以完善的管理制度約束下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，確保制度內(nèi)容貫徹落實(shí)；另一方面，完善企業(yè)內(nèi)控制度。集團(tuán)應(yīng)借助網(wǎng)絡(luò)渠道創(chuàng)建統(tǒng)一化的資金管理平臺(tái)，使資金管理實(shí)現(xiàn)信息化、網(wǎng)絡(luò)化，快速便捷地掌握下屬企業(yè)的資金流動(dòng)情況與用途等，增強(qiáng)成員對(duì)資金的管理意識(shí)，以完善的規(guī)章制度約束管理者行為，貫徹落實(shí)財(cái)務(wù)制度，加速資金相關(guān)信息傳遞，預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生；還可聘用第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)信用等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，以信用評(píng)估結(jié)果為依據(jù)提高自身的授信額度，從而更好地應(yīng)對(duì)資金集中帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)集團(tuán)資金池管理模式的實(shí)施

（一）健全集團(tuán)內(nèi)部管理體系，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力

在現(xiàn)代化集團(tuán)發(fā)展中，資金管理理念需要更新變化，管理層應(yīng)深刻意識(shí)到傳統(tǒng)分散管理帶來(lái)的弊端，并意識(shí)“資金池”管理模式的應(yīng)用價(jià)值，并創(chuàng)建完善的內(nèi)部管理體系，增強(qiáng)資金層面的風(fēng)險(xiǎn)抵御和防范能力。從本質(zhì)上看，資金集中管理是將集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有資金都匯集起來(lái)，由總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，如若下屬公司要用資金，需要提前申請(qǐng)，待總部審核批準(zhǔn)后下放到指定賬戶中。對(duì)此，需要完善的管理體系作為支持，首先，管理層應(yīng)理順“資金池”的管理思路，并給予高度重視，通過(guò)座談會(huì)向員工講明該模式的實(shí)施流程，培養(yǎng)集中管理的復(fù)合型人才；其次，創(chuàng)建統(tǒng)一結(jié)算中心，負(fù)責(zé)對(duì)下屬企業(yè)資金狀態(tài)進(jìn)行檢驗(yàn)和管理，發(fā)揮該機(jī)構(gòu)的資金監(jiān)管職能；再次，針對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)在銀行內(nèi)的賬戶資金進(jìn)行管理，避免私設(shè)金庫(kù)，以戶頭躲開(kāi)的方式規(guī)避資金監(jiān)管，確保全部資金都匯聚到總部，由總部統(tǒng)一管理；最后，集團(tuán)立足整體、統(tǒng)籌全局，對(duì)資金管理制度進(jìn)行優(yōu)化，使各崗位職責(zé)明確，促進(jìn)整體資金管控效率提升。

在資金集中管理后，面臨的風(fēng)險(xiǎn)隨之增加，需要提前制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，增強(qiáng)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。為了提早發(fā)現(xiàn)資金管控中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，可對(duì)資金管理前后可能出現(xiàn)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確識(shí)別，包括風(fēng)險(xiǎn)程度、發(fā)生率等，制定預(yù)警機(jī)制和內(nèi)控制度，尋找風(fēng)險(xiǎn)漏洞，采取補(bǔ)救措施，將損失降到最低。同時(shí)，財(cái)務(wù)從業(yè)者自身要樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將內(nèi)審、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合，日常多參加風(fēng)險(xiǎn)防控類講座，主動(dòng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，能夠充分適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使資金安全得到切實(shí)保障。此外，在“資金池”模式下，為了降低融資成本，將外融資變?yōu)閮?nèi)融資，使外部風(fēng)險(xiǎn)也轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)容。如若成員在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中缺乏資金，可向總部申請(qǐng)貸款，但若某位成員資不抵債、難以還款，將會(huì)使整體資金鏈?zhǔn)艿接绊?。?duì)此，集團(tuán)要建立完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對(duì)貸款對(duì)象的信譽(yù)、還款能力進(jìn)行評(píng)估，確保其能夠按時(shí)還款，保障總部資金回籠。

（二）注重資金預(yù)算管理，強(qiáng)化應(yīng)收賬款監(jiān)管

在資金池創(chuàng)建期間，預(yù)算管理是否得當(dāng)對(duì)資金池管理具有直接影響，同時(shí)也會(huì)提高集團(tuán)的資金利用率，實(shí)現(xiàn)利益最大化目標(biāo)。在貫徹落實(shí)資金預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，才可從本質(zhì)上控制各類成本支出，最大限度地降低不確定因素帶來(lái)的成本損失。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，集團(tuán)應(yīng)建立完善的預(yù)算管理制度，由此約束下屬公司的行為、強(qiáng)化應(yīng)收賬款監(jiān)管，取得預(yù)期管理效果，具體如下。

1．加大內(nèi)審力度

資金集中管理以高效的內(nèi)審為前提，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)創(chuàng)建獨(dú)立的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，并給予其充足的權(quán)利和權(quán)威性，以免受到其他部門的掣肘。立足于完善的內(nèi)控制度，對(duì)下屬單位開(kāi)展全方位的審計(jì)工作，可開(kāi)展常規(guī)資金審計(jì)，如資金利用情況、資金預(yù)算等，也可對(duì)大額資金利用合規(guī)性、是否落實(shí)“三重一大”等進(jìn)行審計(jì)。在內(nèi)審期間要面向各下屬企業(yè)的資金應(yīng)用流程、用途等進(jìn)行全面審計(jì)，提早發(fā)現(xiàn)存在的異常，并督促相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行整改，以免造成不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。

2．加強(qiáng)資金預(yù)算管理

該項(xiàng)管理工作應(yīng)以該集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以日、周為單位開(kāi)展資金預(yù)測(cè)和規(guī)劃工作，總部對(duì)下屬公司的資金利用情況進(jìn)行調(diào)查和匯總，錄入到資金平臺(tái)中進(jìn)行統(tǒng)一管理和信息共享。要求下屬公司結(jié)合自身情況，以季度、年度為單位，將資金預(yù)算提交到總部，且資金預(yù)算編制應(yīng)理由充分，包含機(jī)械、材料、人工、項(xiàng)目進(jìn)度等多方面，還要考慮到突發(fā)事件預(yù)留應(yīng)急資金。各下屬企業(yè)根據(jù)預(yù)算編制資金計(jì)劃，對(duì)各項(xiàng)資金支出進(jìn)行監(jiān)控，使預(yù)算管理的資金管理價(jià)值充分發(fā)揮，有效節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，確保資金始終處于良性循環(huán)狀態(tài)，由總部根據(jù)下屬公司的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行資金的優(yōu)化配置。

3．實(shí)施應(yīng)收賬款監(jiān)管

該項(xiàng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)性具有直接影響，對(duì)收款信用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，靈活改變收款政策，對(duì)關(guān)鍵收款項(xiàng)目進(jìn)行定期考核，由此降低壞賬損失。此外，還可根據(jù)實(shí)際情況制定負(fù)責(zé)與約束制度，按照“誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)收款”的原則，增強(qiáng)責(zé)任人的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使工程項(xiàng)目相關(guān)款項(xiàng)都能夠及時(shí)回籠。內(nèi)審部門應(yīng)定期對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)，特別是長(zhǎng)期拖欠賬款的相關(guān)負(fù)責(zé)人，實(shí)施專項(xiàng)審計(jì)，追究其責(zé)任，并進(jìn)行罰款，對(duì)于有損集團(tuán)形象和經(jīng)濟(jì)利益的責(zé)任人，還要依法追究其刑事責(zé)任。

（三）加強(qiáng)資金管理人才培養(yǎng)，加快信息化進(jìn)程

在“資金池”管理模式下，集團(tuán)應(yīng)從人才培養(yǎng)和系統(tǒng)構(gòu)建兩方面著手，使資金管理改革目標(biāo)得以達(dá)成。

一方面，構(gòu)建ERP系統(tǒng)。該集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化水平相對(duì)不高，為了滿足“資金池”的創(chuàng)建條件，應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，將先進(jìn)技術(shù)與財(cái)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)資金監(jiān)控，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防，促進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析能力提升。對(duì)此，可創(chuàng)建ERP系統(tǒng)，依靠財(cái)務(wù)模塊進(jìn)行數(shù)字化管理，對(duì)本期會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，使財(cái)務(wù)預(yù)算更為精準(zhǔn)高效，為領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)決策提供依據(jù)；該系統(tǒng)還帶有財(cái)務(wù)輔助工作，可對(duì)資金流量與存量自動(dòng)統(tǒng)計(jì)，促進(jìn)資金高效利用和配置，最大限度減少資金浪費(fèi)。

另一方面，全面培養(yǎng)高素質(zhì)資金管理人才?！百Y金池”創(chuàng)建除了要有先進(jìn)管理理念為指導(dǎo)，還離不開(kāi)優(yōu)秀人才的支持。在資金平臺(tái)構(gòu)建后，要求操作人員擁有扎實(shí)的財(cái)務(wù)理論功底，對(duì)金融資金市場(chǎng)有敏感的洞察力，還具備風(fēng)險(xiǎn)防控、信息化管理等多領(lǐng)域技能，是滿足崗位要求的復(fù)合型人才。在集團(tuán)范圍內(nèi)，完善人才培養(yǎng)與激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍，將每位員工安排到最佳崗位上，使員工價(jià)值得到充分發(fā)揮。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，資金池管理模式的應(yīng)用可將分散在下屬企業(yè)中的資金匯總起來(lái)，由總部統(tǒng)一管理，強(qiáng)化總部的資金管理力度，避免資金浪費(fèi)。在實(shí)際應(yīng)用中，可通過(guò)健全集團(tuán)內(nèi)部管理體系、注重資金預(yù)算管理、加強(qiáng)資金管理人才培養(yǎng)等方式，彌補(bǔ)傳統(tǒng)分散管理的弊端，實(shí)現(xiàn)資金集中管理與高效利用，為企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供更多助力。

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