設計牽頭EPC項目全過程風險管理及應對措施

■ 中國建筑設計研究院有限公司工程和全咨業(yè)務管理部主任 陳晶

近年來，隨著一系列工程總承包政策的落地實施，EPC工程總承包模式日趨成熟，逐漸成為工程建設市場主流管理模式之一。EPC模式下，工程項目總承包企業(yè)需要按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行等全過程服務，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，向業(yè)主交付具備使用條件的工程。但由于EPC項目往往具有較強的系統(tǒng)性和復雜性，很容易受到多種因素的影響，這也導致了項目風險的增加。所以，工程總承包企業(yè)要做好風險管理及管控工作，確保項目順利實施。設計牽頭的EPC項目風險主要包括自然與社會風險、相關(guān)方管理風險、項目技術(shù)風險、項目商務風險、項目投標風險、項目設計風險、項目采購風險、項目施工風險8大類。本文從風險應對策略和風險防控措施的維度，對上述8類風險進行分析，并提出相關(guān)應對措施，以期對設計牽頭EPC項目的全過程風險管理有所幫助。

風險應對策略

風險應對策略是根據(jù)已經(jīng)識別的風險，通過降低風險發(fā)生的概率、控制風險后果的大小、改變風險后果的性質(zhì)、判別能夠承受損失的范圍，制定相應的風險解決方案和整體策略。

風險應對策略一般分為風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險緩解和風險自留四種。風險高于能夠承受最大損失范圍時，一般采取風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移；風險低于能夠承受最大損失范圍時，一般采取風險緩解、風險自留。不同的風險應對策略下，可制定相應的風險應對措施（表1）。

風險防控措施

合理全面的風險識別、正確及時的風險信息，有助于降低風險。在損失事件發(fā)生前，采取控制措施，消除風險因素，降低風險事件發(fā)生的概率，降低前端的風險隱患；在損失事件發(fā)生時，減少風險因素的危害，經(jīng)過充分準確的調(diào)查評估，將自身的損失降到最低。

設計牽頭EPC項目要根據(jù)全過程風險識別的結(jié)論，對不同風險分類下的風險表現(xiàn)形式按照風險管理整體策略，制定相應的風險應對措施。各類風險及應對措施如表2所示，可供各設計牽頭EPC項目參考使用。

表2 風險分類及風險應對措施

自然與社會風險

應對自然災害風險。制定防災減災預案，通過保險等方式進行經(jīng)濟補償。在合同簽訂時，做好因自然災害造成項目影響的鋪墊，后續(xù)若發(fā)生影響，第一時間與業(yè)主進行溝通，并留存相關(guān)依據(jù)，以備費用補償計算。

應對建設條件不足風險。對于項目前期資料不完整的情況，標前答疑時應及時提出，并在投標報價時充分考慮此類風險費用。投標階段，要注意實地調(diào)研，及時掌握社會公眾對項目的反應及態(tài)度，納入干系人管理范疇。前期手續(xù)滯后等因素容易導致工期延長，在合同簽訂時，將此類影響因素列入合同，建立爭議談判機制，避免后期違約。對于市政條件（水電熱等）、人防等外部條件，應提前策劃、預留資金。

應對政策變化風險。及時掌握國家政策走向，關(guān)注政治時局的發(fā)展趨勢，根據(jù)相關(guān)政策變化，調(diào)整項目管理措施；及時掌握設計及施工規(guī)范的發(fā)展變化情況，出現(xiàn)影響項目實施的重大政策性變化時，應及時留存相關(guān)依據(jù)，與業(yè)主方主動溝通。

相關(guān)方管理風險

應對發(fā)包方管理風險。針對業(yè)主方口頭指令不易確認的問題，在合同中約定與合同有關(guān)的通知均應采用書面形式、電子傳輸方式等多種信息送達方式，明確雙方信息送達地址和聯(lián)系人等條款。對于建設方與使用方不是同一單位或業(yè)主由多個單位組成的，要與各方及時溝通建設方案，以聯(lián)席會議紀要的方式，達成一致意見。由于建設周期長，當業(yè)主方領導出現(xiàn)更換時，應及時安排拜訪匯報工作，主動溝通化解可能出現(xiàn)的業(yè)主方需求變化。

應對聯(lián)合體方管理風險。重視對聯(lián)合體成員方的考察和選擇，尤其是技術(shù)實力、管理實力、信譽情況。規(guī)范對聯(lián)合體成員方的遴選程序，包括遴選單位選取、遴選專家選取、遴選打分標準、遴選結(jié)果審批。與聯(lián)合體方約定清楚權(quán)責范圍，明確設計主導方對項目管控的體現(xiàn)方式、項目管理的權(quán)責分配、非己方責任向責任方成員進行追償、設計方對項目責任承擔金額的上限、設計優(yōu)化產(chǎn)生效益的分配原則等。建立對聯(lián)合體方的合作后評價機制，通過項目合作來發(fā)展長期合作伙伴。

應對分包方管理風險。嚴格遵循分包選擇的程序，嚴格審查分包商資質(zhì)和能力，加強分包合同履行中的支付、變更等管理。檢查對分包單位的資信評價，對其安全管理能力進行嚴格評估。在分包合同中，明確規(guī)定分包工程材料品質(zhì)性能要求、分包勞動資源投入及配合要求、分包工程質(zhì)量和工期的獎懲制度等。對于建筑設計藝術(shù)性要求高、對建設品質(zhì)有重要影響的含有特殊工藝的分包工程，要對分包隊伍的技術(shù)人員素質(zhì)進行考察，并做必要的技術(shù)指導和培訓，以落實項目品質(zhì)要求。

項目技術(shù)風險

應對技術(shù)管理風險。技術(shù)資料應嚴格按規(guī)定執(zhí)行各級審核、審批程序，并由負責人簽字。技術(shù)成果應嚴格按程序進行檢查和驗收，驗收合格方能提供使用。設計階段，加強前期圖紙審查工作，加強施工前設計交底與施工圖會審工作。施工階段，加強審查施工組織技術(shù)管控要點、生產(chǎn)加工技術(shù)管控要點，注重分包招標時的技術(shù)規(guī)格書編制，把技術(shù)需求和技術(shù)責任合理有效傳遞給分包方。

應對技術(shù)錯漏風險。完善統(tǒng)一技術(shù)標準，加強對設計圖紙的審查，澄清各方交付界面，實施過程中應考慮交付的每個環(huán)節(jié)。由于設計方與施工方BIM模型差異大，可通過軟件技術(shù)應用，建立設計、施工協(xié)同的數(shù)字化平臺。

應對技術(shù)工藝風險。對施工工藝有特殊要求時，應選擇成熟的施工操作人員并進行必要的現(xiàn)場技術(shù)指導，以實現(xiàn)設計意圖。對于調(diào)試難度高的工程，在試運行前需提前做好預案，邀請專家進行技術(shù)培訓和現(xiàn)場技術(shù)協(xié)調(diào)工作，防止試運行偏差而引發(fā)風險事故。

項目商務風險

應對合同管理風險。根據(jù)合同目標分解工作內(nèi)容，并將此與各方工作責任、各事項條款、付款履約結(jié)算等程序分解到工作角色、落實到具體崗位?？茖W確定各個分包合同之間的工作界面，如果涉及交叉，要明確各自責權(quán)利的劃分，避免工作過程中產(chǎn)生爭議。嚴格管理合同相關(guān)的書面資料，及時簽認、存檔，附上相關(guān)證明文件，以減少后期爭議。

應對成本管理風險。項目開始前，制定詳細的預算計劃，明確成本控制指標，分解落實，注意考慮各種可能的風險和變化，在預算中留有余地。嚴格成本管控流程，包括成本預測、分析、核算、評估、調(diào)整，對項目成本進行全面動態(tài)掌握，出現(xiàn)偏差時，及時采取措施調(diào)整。熟悉掌握合同的付款和結(jié)算條款，準確把握項目合同結(jié)算原則，在實施過程中收集好相關(guān)資料，做好應對措施。

應對財稅處理風險。業(yè)主方對設計和施工分別付款時，聯(lián)合體之間主要解決的是設計優(yōu)化后聯(lián)合體內(nèi)部實現(xiàn)效益的合理分配問題，可以在聯(lián)合體協(xié)議中約定相關(guān)協(xié)商機制。業(yè)主方先將款項支付給設計牽頭方，再由設計方向施工方支付時，需要解決的主要是收入確認、發(fā)票開具的合規(guī)性問題，對此可以按“凈額法”確認收入，并及時與當?shù)囟悇詹块T溝通發(fā)票和稅務問題。

項目投標風險

應對投標組織風險。組建投標工作小組，投標人員一經(jīng)確認，中途不要更換。對于重大和復雜項目，定期組織各小組協(xié)調(diào)會，防止因界面對接不暢出現(xiàn)漏項。與聯(lián)合體成員方的分工協(xié)作要具體清晰，建立與主要領導的溝通匯報機制、聯(lián)合體間的投標決策機制，勿因反復溝通請示，導致效率降低、“貽誤戰(zhàn)機”。

應對投標報價風險。研究清楚總承包工作的范圍，根據(jù)邊界條件的變化，相應調(diào)整投標報價。技術(shù)標編制時，應完全響應業(yè)主招標需求，避免技術(shù)方案不合理導致的報價漏項。規(guī)范投標決策程序，對重大項目應組織標前內(nèi)部評審，重點對客戶的信用及償債能力進行評估，對項目所在地經(jīng)濟環(huán)境和地方政策進行調(diào)研，分析自身和競爭對手的能力與競爭條件。對于國際項目的翻譯人員，應選擇具備基本技術(shù)經(jīng)驗和相關(guān)工作經(jīng)驗的人員，防止因翻譯不準確導致報價偏差。

應對投標合規(guī)風險。加強對招標文件條款的法律分析，聯(lián)合體各方均應自律，自覺避免出現(xiàn)違法方式獲取項目中標、轉(zhuǎn)包或違法分包的行為。規(guī)范投標的各項工作流程，制定嚴謹?shù)穆?lián)合體協(xié)議，內(nèi)容可包括依法合規(guī)聯(lián)合實施項目、項目管理的程序權(quán)限、發(fā)包款項支持方式、擔保和稅務的承擔方式、設計施工工作量分配、成員之間的風險分配、優(yōu)化節(jié)約的效益分配、質(zhì)量和安全責任約定、進度和成本責任約定、技術(shù)和商業(yè)保密約定、爭議索賠的解決機制等。

項目設計風險

應對設計管理風險。明確工程總承包項目設計依據(jù)及設計要求，加強技術(shù)溝通，如范圍、內(nèi)容、深度、接口、進度要求、質(zhì)量標準、設計條件和任務書等。在設計質(zhì)量和深度以及滿足施工要求的設計圖紙?zhí)峁r限方面，及時與相關(guān)團隊進行溝通確認，協(xié)調(diào)各方工作。嚴格執(zhí)行設計三校兩審制度，明確各專業(yè)責任人，保證出圖質(zhì)量。應用設計保險承擔相應損失或經(jīng)濟補償責任。

應對超限額設計風險。合理確定限額設計目標，一般應以減去預期利潤和風險預留后的工程費用作為限額目標。以各專業(yè)、各單位工程為劃分單元，逐層逐項分解落實限額目標，集思廣益，采用技術(shù)經(jīng)濟比較的方法，優(yōu)選設計方案。平衡限額目標，應采用集中決策方式，各專業(yè)綜合平衡、共同認可，避免后續(xù)產(chǎn)生較大設計變更。及時復盤總結(jié)，積累經(jīng)驗教訓和數(shù)據(jù)指標，為今后類似工程提供有價值的信息。

應對工作不協(xié)同風險。設計不僅考慮當前的投資控制，更要從工程建設便捷性、維護運行低成本等全生命周期綜合考慮設計方案。在項目執(zhí)行過程中，設計方與施工方采取多種溝通機制，由施工參與設計評審，由設計參與現(xiàn)場指導，重大事項共同決策。

項目采購風險

應對資源不足風險。設計牽頭方應有意識地建立優(yōu)質(zhì)供應商庫，尤其是對滿足品質(zhì)要求和藝術(shù)效果起到關(guān)鍵作用的供應商類別。對于市場供貨商資源很少的設備材料，應盡早優(yōu)化設計，減少對該設備材料的依賴性，避免采購受制于供貨商。由于供應商資源較少、項目需求量小，內(nèi)部招標比選時難以獲得有競爭力的價格，就此可采取向外部供應商多方詢價方式，也可擇優(yōu)補充入庫。對于初次合作的供應商，應加強對其資金、信譽、供貨能力等方面的調(diào)查，可要求提供質(zhì)保金，避免遭受損失。

應對時效不強風險。制定項目采購計劃，并與項目實施計劃相銜接，預留合理的采購周期和貨物生產(chǎn)制造以及運輸周期。結(jié)合效果圖現(xiàn)場封樣，對樣品進行確認，看是否滿足業(yè)主方的供料規(guī)范要求及產(chǎn)品定義，結(jié)合產(chǎn)品封樣要求快速實施采購。針對合同中約定材料設備價格波動的調(diào)價條款，項目實施過程中應積極準備和提供有關(guān)漲價的記錄證據(jù),計算采購變動費用,與業(yè)主方及時溝通和交涉。合理安排使用項目資金，預留部分資金用于支付發(fā)貨款，或與供應商談判采用貨到付款方式，避免因首筆支付延遲影響供貨周期。

應對采購管理風險。嚴格采購預算管理，包括編制項目預算、審核采購控制價、評審采購下浮率。嚴格采購流程制度，內(nèi)部建立評審專家?guī)?，流程公開公平公正，或建立采購管理信息化平臺。一般情況下，應堅持集中采購，對供應能力有區(qū)域范圍限制的，可授權(quán)項目部采購。采購過程，需保證資料齊全、有效，便于追溯；堅持先簽約、后履約，避免合同倒簽；建立黑名單制度，與不滿足供貨要求的單位不再合作。

項目施工風險

應對施工合規(guī)風險。主動協(xié)助業(yè)主方收集整理前期手續(xù)資料，滿足項目辦理施工許可證的時間要求；指派專人負責協(xié)調(diào)前期報建和竣工后手續(xù)的辦理。及時完善施工過程中的工程檢驗、驗收記錄，對確認和保護施工方合理權(quán)益十分重要。完善合同體系和供應商管理，施工企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營，避免違規(guī)掛靠和轉(zhuǎn)包等行為，保障農(nóng)民工工資權(quán)益。

應對安全管理風險。建立安全管理和安全監(jiān)督人員體系、安全應急救援保障體系，工程管理人員常駐現(xiàn)場隨時配合安全檢查，應強調(diào)不得因搶工期而忽略質(zhì)量和安全，提高安全生產(chǎn)紅線意識。保障安全管理費用及時足額支付，核驗施工方安全管理費用的使用情況。發(fā)現(xiàn)潛在的安全風險，應采取緊急通知、分級響應、應急救援等應急處置措施。

應對調(diào)試驗收風險。收齊調(diào)試的資料和章程，準備好調(diào)試工具，操作人員嚴格執(zhí)行調(diào)試規(guī)章制度，按照流程逐步操作。保障作業(yè)區(qū)良好工作環(huán)境，避免雜亂無章、地面積水、通道不暢、光線昏暗、噪音污染等問題；及時審查竣工驗收資料及報告、隱蔽驗收資料、進度和質(zhì)量資料、設計圖紙、各階段的經(jīng)濟造價控制資料等。

結(jié)語

全過程風險管控事關(guān)EPC項目的大局與成敗，設計牽頭的EPC項目應遵循法定程序，依法決策、依法執(zhí)行、依法競爭、依法發(fā)展；以風險分析、風險識別、風險評估、分析預警、風險應對為主線，做到事前風險防控、事中問題化解、事后以案促管，降低建筑工程建設的法律風險。只有做到風險可控，才能未雨綢繆，實現(xiàn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。