JYKJ管理體系下激勵機(jī)制存在的問題與對策

［摘 要］JYKJ管理體系（計(jì)劃-預(yù)算-考核-激勵）是國家電投集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）治理體系的重要組成部分，是集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地的重要抓手和機(jī)制保障。激勵機(jī)制作為JYKJ管理體系的重要組成部分，具有正向價值引導(dǎo)作用。但是，集團(tuán)公司在人力資源管理過程中，激勵機(jī)制的建立和優(yōu)化常常被忽略，普遍存在激勵機(jī)制不完善、激勵方式單一、吃大鍋飯等問題，不能有效體現(xiàn)JYKJ的管理成效。文章從激勵理論出發(fā)，對JYKJ管理體系下的激勵機(jī)制進(jìn)行多角度剖析，分析JYKJ管理體系下激勵機(jī)制存在的問題，并探討有效的對策，以期進(jìn)一步完善激勵機(jī)制。

［關(guān)鍵詞］JYKJ管理體系；激勵機(jī)制；集團(tuán)公司

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.20.040

［中圖分類號］F272.92［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）20-0123-03

1? ? ?相關(guān)內(nèi)容概述

1.1? ?激勵定義

激勵，顧名思義就是激發(fā)與鼓勵。為了實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)營管理目標(biāo)，集團(tuán)公司在經(jīng)營管理過程中對內(nèi)進(jìn)行一系列刺激，最大限度激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而使得員工產(chǎn)生特定行為，以實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo)［1］。

激勵機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。激勵機(jī)制也指激勵主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。

1.2? ?激勵理論

1.2.1? ?馬斯洛需求層次理論

根據(jù)馬斯洛需求層次理論（見圖1）可知，組織首先需要滿足員工的生理及安全需求，然后在這個基礎(chǔ)上再滿足其情感、歸屬需求，最后需要滿足其尊重與自我實(shí)現(xiàn)的需求［2］。因此，企業(yè)在建立激勵機(jī)制過程中，除了要從人的經(jīng)濟(jì)屬性出發(fā)，還需要從人的社會屬性與心理預(yù)期出發(fā)。物質(zhì)激勵只能作為激勵的一種方式，企業(yè)更需要考慮到人的精神與心理上的需求。

1.2.2? ?雙因素理論

雙因素理論最早由美國行為學(xué)家弗里德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出，該理論認(rèn)為，可以激發(fā)員工盡心工作的主要因素有兩個：一個是保健因素，另一個是激勵因素。其中，激勵因素顯得更為重要。激勵因素是能夠激發(fā)員工感受到內(nèi)心滿足的重要條件，在不斷激發(fā)員工工作熱情的同時，提升員工的勞動生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量［3］。

1.3? ?JYKJ管理體系下激勵發(fā)揮的作用

被激勵對象基于自身的內(nèi)在需求，會產(chǎn)生從事某種活動的意愿與動機(jī)，被激勵對象的愿望和動機(jī)是一種內(nèi)在變量，并非一成不變，會存在明顯的強(qiáng)弱變化。被激勵對象的積極性看不見、摸不著，無法直接量化，只能通過觀察由這種積極性推動而產(chǎn)生的工作業(yè)績來判斷。健全完善的激勵機(jī)制是員工提高績效的重要保障，可以最大限度調(diào)動起員工的工作積極性，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。

在JYKJ管理體系下（見圖2），激勵是考核的兌現(xiàn)，是戰(zhàn)略的引領(lǐng)，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動力，也是促進(jìn)計(jì)劃預(yù)算實(shí)現(xiàn)的保障。在JYKJ管理體系下，發(fā)揮好激勵的杠桿作用，可以有效提升績效，從而確保年度指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)的完成。

2? ? ?JYKJ管理體系下激勵機(jī)制存在的問題

2.1? ?現(xiàn)有的考核機(jī)制不健全

在JYKJ管理體系下，激勵是考核的兌現(xiàn)，考核是激勵機(jī)制的重要抓手，考核失當(dāng)直接影響激勵效果。當(dāng)前，集團(tuán)公司考核存在兩大突出問題。一方面，員工的考核指標(biāo)未能與JYKJ的考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)掛鉤，集團(tuán)公司績效和員工績效沒有做到有機(jī)結(jié)合，考核目標(biāo)與指標(biāo)的正向牽引力被削弱。另一方面，現(xiàn)有的工作業(yè)績還是根據(jù)員工的工作量來判定的，主要關(guān)注員工的工作效率，對于工作的質(zhì)量以及未來產(chǎn)生的效益尚缺乏科學(xué)的評價。特別是對那些知識型和技能型員工的貢獻(xiàn)沒有辦法進(jìn)行科學(xué)評價，只能根據(jù)其年限來進(jìn)行激勵，導(dǎo)致這些員工的積極性和創(chuàng)造性很難提升，其潛能很難得到充分激發(fā)。

2.2? ?考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤力度不夠

現(xiàn)有激勵機(jī)制下，各級崗位的工資總額中效益工資的占比與經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)掛鉤力度不合理，激勵效果大打折扣。由于各單位的實(shí)際情況不同，在工資總額再分配的過程中，集團(tuán)公司針對不同層級及承擔(dān)工作任務(wù)的重要程度，設(shè)置的浮動工資比例不太合理（見圖3）。特別是中基層崗位，其浮動工資占比偏低?？己私Y(jié)果真正對員工收入分配的影響幅度是相當(dāng)有限的，沒有達(dá)到預(yù)期的激勵效果。

2.3? ?過度依賴物質(zhì)獎勵，激勵形式較為單一

在當(dāng)前的激勵機(jī)制下，激勵方式相對比較單一，對其他維度的激勵形式重視度不夠。一方面，集團(tuán)公司的激勵方式多以物質(zhì)激勵為主，根據(jù)員工優(yōu)異的工作表現(xiàn)直接發(fā)獎金、津貼以及福利物資等，而在人文關(guān)懷、提拔晉升等精神激勵方面關(guān)注度不夠，造成員工的激勵效果并不盡如人意。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，這種過度依賴物質(zhì)獎勵的激勵手段，忽視了人的多層次需求。物質(zhì)獎勵只能滿足員工低層次的需求，并且當(dāng)物質(zhì)激勵達(dá)到一定程度后，反而會出現(xiàn)激勵效果遞減的現(xiàn)象。因此，集團(tuán)公司要以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，同時引入精神激勵，滿足員工的社交、尊重與自我實(shí)現(xiàn)方面的需求［4］。

另一方面，現(xiàn)在的激勵機(jī)制多是用來針對普通員工的，并未考慮到管理人員的激勵問題。然而，管理人員的激勵缺失，會導(dǎo)致管理人員的工作積極性降低，極其不利于提升企業(yè)效益和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。對企業(yè)管理人員和員工的激勵同等重要，缺一不可。

2.4? ?重考核、輕激勵，員工理解不透徹

在推動落實(shí)JYKJ管理體系過程中，集團(tuán)公司重點(diǎn)突出了考核的部分，忽視了激勵的部分，并沒有意識到激勵的重要性。集團(tuán)公司普遍存在機(jī)械式落實(shí)JYKJ管理體系的情況，并沒有結(jié)合自身實(shí)際來進(jìn)行調(diào)整，未能將激勵機(jī)制的核心和關(guān)鍵點(diǎn)傳導(dǎo)至基層組織和一線員工，造成一線員工對激勵機(jī)制理解不透徹，甚至存在誤解，因此不能發(fā)揮出激勵的導(dǎo)向作用。

3? ? ?JYKJ管理體系下激勵機(jī)制的改進(jìn)對策

3.1? ?優(yōu)化JYKJ管理體系的頂層設(shè)計(jì)，加強(qiáng)激勵文化引領(lǐng)

持續(xù)優(yōu)化JYKJ管理體系頂層設(shè)計(jì)，在集團(tuán)公司“管資本”定位下做好JYKJ與戰(zhàn)略、規(guī)劃兩大體系的對接，制度體系應(yīng)聚焦計(jì)劃的統(tǒng)領(lǐng)性、預(yù)算的保障性、考核的導(dǎo)向性和激勵的有效性，強(qiáng)化一體化運(yùn)作，真正運(yùn)用好激勵這一正向工具。要重點(diǎn)解決JYKJ管理體系從組織到崗位、個人有效貫穿的問題。充分了解集團(tuán)基層單位對JYKJ管理體系中激勵機(jī)制的反饋意見，從而打造一套更受基層單位歡迎和一線員工認(rèn)可的激勵機(jī)制，充分激發(fā)組織的活力和員工的動力。同時，要加大宣貫力度，知行合一，提升基層組織和一線員工對激勵機(jī)制的認(rèn)識與實(shí)踐能力。用激勵的手段確保JYKJ管理體系不走過場、不擺虛架子、不生搬硬套，這樣才有可能拿出破解難題的實(shí)招和硬招。將激勵文化融合、固化到公司的各項(xiàng)制度中，通過建立基于價值導(dǎo)向的工資總額分配制度，對人力成本的投入進(jìn)行總體控制和有效分配，引導(dǎo)各基層單位將人力資本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果；通過建立崗位績效工資制度，促進(jìn)個人業(yè)績與專業(yè)資質(zhì)的不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。同時，實(shí)施激勵文化引領(lǐng)工程，提高員工的文化認(rèn)同感，促進(jìn)員工自覺踐行激勵文化。實(shí)施文化落地工程，打造“領(lǐng)軍講壇”“專家工作室”“勞模工作室”等員工干事創(chuàng)業(yè)平臺。開展“單位靠業(yè)績、員工靠貢獻(xiàn)”的主題活動，營造吸引、保留、激勵和發(fā)展人才的氛圍，激勵員工價值提升。

3.2? ?完善全面激勵機(jī)制，進(jìn)一步豐富員工激勵的內(nèi)容

想要徹底解決激勵手段單一的問題，集團(tuán)公司就要摒棄傳統(tǒng)以貨幣薪酬為主的激勵方式，建立和完善全面激勵機(jī)制。全面激勵機(jī)制是根據(jù)公司戰(zhàn)略而制定的物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵在內(nèi)的整體性激勵體系，既包括物質(zhì)報酬，也包括工作環(huán)境、工作體驗(yàn)、員工認(rèn)可與企業(yè)文化帶來的非貨幣性心理效應(yīng)。集團(tuán)公司可以根據(jù)雙因素理論，建立“價值導(dǎo)向、多維激勵、持續(xù)提升、共同成長”的全面激勵機(jī)制。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系，從全面薪酬的角度進(jìn)行考慮，以滿足員工基礎(chǔ)需求為基本原則。利用戰(zhàn)略管理的SWOT工具，即從優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)遇（Opportunities）、威脅（Threats）4個維度分析內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，制訂與戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃體系和JYKJ體系相匹配的人力資源發(fā)展計(jì)劃［5］。集團(tuán)公司還要逐步建立雙對標(biāo)、雙激勵、年薪制、員工持股、員工跟投等物質(zhì)激勵制度，并指導(dǎo)各基層單位積極應(yīng)用和實(shí)踐，使之變?yōu)榉媳締挝粚?shí)際和行之有效的激勵措施。

在注重福利保健與保障功能的同時，將部分福利費(fèi)與職工個人工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)掛鉤。比如，將職工療養(yǎng)費(fèi)向優(yōu)秀專家人才、先進(jìn)職工、生產(chǎn)一線關(guān)鍵崗位人員傾斜；食堂經(jīng)費(fèi)使用向偏遠(yuǎn)站所、加班加點(diǎn)人員、實(shí)行夜班津貼人員傾斜。

3.3? ?完善人才培養(yǎng)與發(fā)展體系，滿足員工更高層次的需求

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，自我實(shí)現(xiàn)是員工最高層次的追求，而自我實(shí)現(xiàn)是在員工自我不斷進(jìn)步和提升的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。一方面，利用在職培訓(xùn)針對性提高員工的工作技能，提升員工的職業(yè)素養(yǎng)，以達(dá)到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展對人才的要求；另一方面，職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展對于員工和企業(yè)而言意義重大，公司要建立一套科學(xué)完善的人才培養(yǎng)和發(fā)展體系，幫助員工明確發(fā)展方向和職業(yè)目標(biāo)，客觀認(rèn)識自身的優(yōu)勢與不足，驅(qū)動其不斷自我提升，最終獲得個人職業(yè)發(fā)展。

4? ? ?結(jié)束語

目前，JYKJ管理體系下的激勵機(jī)制存在諸多問題。集團(tuán)公司要在“以奮斗者為本”的人才理念指導(dǎo)下，通過優(yōu)化JYKJ管理體系下的頂層設(shè)計(jì)，加強(qiáng)激勵文化引領(lǐng)，完善全面激勵機(jī)制，進(jìn)一步豐富員工激勵的內(nèi)容，完善人才培養(yǎng)與發(fā)展體系等舉措來增強(qiáng)員工激勵效果，提高員工工作積極性，激發(fā)出員工的工作勁頭和創(chuàng)新活力，為集團(tuán)公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

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［收稿日期］2023-04-16

［作者簡介］蘇維鈺（1988— ），女，新疆石河子人，經(jīng)濟(jì)師，主要研究方向：人力資源、薪酬管理。