混合所有制改革對(duì)國有企業(yè)績效評(píng)價(jià)影響的研究

陳先川

［摘 要］國有企業(yè)混合所有制改革旨在通過引入民間資本，改變國有企業(yè)的單一所有制結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和市場競爭力。文章從國有企業(yè)混合所有制改革的概念及現(xiàn)狀入手，探討混合所有制改革對(duì)國有企業(yè)績效評(píng)價(jià)的影響，同時(shí)分析混合所有制改革后企業(yè)績效評(píng)價(jià)存在的難點(diǎn)，并提出相應(yīng)的解決措施。

［關(guān)鍵詞］混合所有制改革；國有企業(yè)；績效評(píng)價(jià)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.20.037

［中圖分類號(hào)］F271；F276.1［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194（2023）20-0114-03

1? ? ? 國有企業(yè)混合所有制改革概念以及現(xiàn)狀

1.1? ?相關(guān)概念

混合所有制改革是指將國有企業(yè)的所有權(quán)劃分為多種所有制形式，引入民間資本，實(shí)現(xiàn)國有資本與非國有資本共同經(jīng)營的一種改革方式。

1.2? ?國有企業(yè)混合所有制改革的成效

自2008年國務(wù)院正式提出混合所有制改革以來，該改革方案逐步在能源、鐵路、航空、金融等多個(gè)領(lǐng)域得到推廣，改革成果顯著。國有企業(yè)通過混合所有制改革，引入市場化機(jī)制，改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高［1］。

1.3? ?國有企業(yè)混合所有制改革的問題

混合所有制改革引入民營資本，打破了國有資本“一股獨(dú)大”和在某些關(guān)鍵領(lǐng)域“一方壟斷”的局面。一方面，原有行政化的國有資產(chǎn)管理方式對(duì)多元化產(chǎn)權(quán)的混合所有制改革后的企業(yè)不再適用；另一方面，多方股東的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)負(fù)責(zé)人不能再如以往只對(duì)“上級(jí)”負(fù)責(zé)，而要真正向股東負(fù)責(zé)，真正思考如何為企業(yè)、為出資方創(chuàng)造效益，為企業(yè)謀求長期發(fā)展。同時(shí)，天然承擔(dān)著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的民營資本往往有著比國有企業(yè)更強(qiáng)的競爭意識(shí)，從而對(duì)混合所有制改革后企業(yè)經(jīng)營提出了更高的要求，這樣能實(shí)現(xiàn)資本的增值保值。混合所有制改革后，企業(yè)在市場競爭中不再有“一家獨(dú)大”的景象，不再有“無壓力過活”崗位，而是真正需要參與到市場競爭中，聚焦經(jīng)營，做業(yè)績、提效益。

在引入非國有資本的同時(shí)，國有資本主導(dǎo)地位不能丟失，國有資產(chǎn)的安全需要得到有效保障，要平衡不同所有權(quán)之間的利益［2］?；旌纤兄聘母锲髽I(yè)涉及多種所有制形式和多個(gè)利益主體，如何建立有效的監(jiān)管機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制，保證各方合作共贏，就需要有能夠統(tǒng)籌全局的方案。如何量化和評(píng)價(jià)各股東的貢獻(xiàn)，如何合理分配利潤，如何確保企業(yè)經(jīng)營決策的獨(dú)立性和公正性，避免利益輸送和權(quán)力尋租，都是混合所有制改革中需要解決的問題。

2? ? ?混合所有制改革對(duì)國有企業(yè)的影響

2.1? ?混合所有制改革增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力

國有企業(yè)在過去的管理中更加注重社會(huì)效益，混合所有制改革后需要關(guān)注市場化經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益。引入非國有資本，企業(yè)以市場需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場和顧客的需求來制定經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，注重顧客滿意度。通過提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量來增強(qiáng)市場競爭力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，混合所有制改革中引入了民間資本和市場化機(jī)制，企業(yè)的經(jīng)營方式也會(huì)發(fā)生變化。企業(yè)會(huì)更加關(guān)注效率和效益的提高，重視盈利和市場份額的增長，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的組織變革和管理創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理水平和運(yùn)營效率，從而提高企業(yè)的競爭力以及在市場中的地位。

2.2? ?混合所有制改革推動(dòng)組織變革和管理創(chuàng)新

國有企業(yè)混合所有制改革后，引進(jìn)外部力量，能積極推動(dòng)組織變革和管理創(chuàng)新。一是改革引進(jìn)了非國有資本方，其通常擁有先進(jìn)的管理模式和經(jīng)驗(yàn)，借鑒和引進(jìn)這些模式和經(jīng)驗(yàn)可以創(chuàng)新國有企業(yè)的管理方式［2］。二是改革引入了市場化的經(jīng)營機(jī)制，要求企業(yè)管理人員具備更高的管理素質(zhì)，如市場營銷管理、風(fēng)險(xiǎn)控制管理、財(cái)務(wù)管理等。為了適應(yīng)市場需求，企業(yè)管理層需要進(jìn)一步提高自身的專業(yè)素質(zhì)和管理水平。三是改革引入了非國有資本，擴(kuò)大企業(yè)所有制范圍，促使企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部重組和改革，重新優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)整體運(yùn)營效率，激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)部的競爭和活力。原來處于壟斷地位的國有企業(yè)，面對(duì)市場競爭和外部壓力，不得不積極探索自身的優(yōu)勢和發(fā)展路徑，從而推動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新和改革。

2.3? ?混合所有制改革需要更為科學(xué)的績效評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)

首先，在混合所有制企業(yè)中，不同所有權(quán)主體的目標(biāo)和利益不同，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨之發(fā)生變化。例如，在引入非國有資本后，企業(yè)不能以追求大股東利益最大化為目標(biāo)，還要統(tǒng)籌考慮民營股東的利益以及其他相關(guān)者的利益。因此，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化設(shè)計(jì)非常重要，使其能夠客觀反映不同利益主體的利益和目標(biāo)。其次，混合所有制企業(yè)的經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)范圍可能發(fā)生變化，這就需要設(shè)計(jì)新的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)來反映新的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營方式。例如，在金融業(yè)中，混合所有制企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)制定不僅要考慮業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利能力，還要考慮風(fēng)險(xiǎn)控制能力、客戶滿意度等指標(biāo)。再次，混合所有制企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層面臨的挑戰(zhàn)也更多，需要建立更加完善的績效評(píng)價(jià)體系，包括目標(biāo)管理、績效考核、績效激勵(lì)等方面。這些體系不僅要能適應(yīng)混合所有制企業(yè)的經(jīng)營方式和股權(quán)結(jié)構(gòu)，還需要平衡不同利益主體的利益。最后，混合所有制企業(yè)的各種數(shù)據(jù)來源更加復(fù)雜，對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量和準(zhǔn)確性要求更高。為了更好地評(píng)價(jià)企業(yè)的績效，需要對(duì)不同所有權(quán)主體的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析，數(shù)據(jù)獲取和分析的難度也相應(yīng)增加。

3? ? ?混合所有制改革后績效評(píng)價(jià)難點(diǎn)

3.1? ?法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

在混合所有制改革中，大家的關(guān)注重點(diǎn)通常都在如何實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化上，忽略對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的權(quán)力制衡機(jī)制的建立，導(dǎo)致外部股東始終無法通過董事會(huì)決策推動(dòng)企業(yè)市場化決策，致使經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變乏力。以集團(tuán)化國有企業(yè)為例，經(jīng)過多年的運(yùn)營，集團(tuán)化國有企業(yè)的職能系統(tǒng)形成了垂直監(jiān)管的管理體系，尤其是在人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。這種一竿子管到底的管理方式對(duì)于全資下屬公司的確能夠起到高效率、低風(fēng)險(xiǎn)的作用，但是對(duì)于混合所有制改革后的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)來說，一邊是改革后的企業(yè)需要獨(dú)立性較強(qiáng)的董事會(huì)決策，另一邊是國有股東的垂直管控環(huán)境，導(dǎo)致很多混合所有制改革企業(yè)無所適從。

3.2? ?企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰

混合所有制改革企業(yè)往往是通過引入在市場、技術(shù)、資源等方面具有優(yōu)勢的民營資本，希望與企業(yè)形成互補(bǔ)，協(xié)同發(fā)展，并通過戰(zhàn)略投資者的進(jìn)入實(shí)現(xiàn)更大、更廣、更深的產(chǎn)業(yè)布局目標(biāo)。然而，在混合所有制改革初期，國有資本與民營資本雙方的管理機(jī)制、人員、文化等都仍處于融合階段，面對(duì)戰(zhàn)略新目標(biāo)和企業(yè)新定位，如何讓戰(zhàn)略在內(nèi)部快速達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落實(shí)和目標(biāo)有力支撐，是混合所有制改革企業(yè)面臨的一大

難題。

3.3? ?缺乏市場化的用人和激勵(lì)理念

對(duì)于混合所有制改革企業(yè)來說，市場化是最重要的改變點(diǎn)，而市場化必須依靠內(nèi)部市場化的用人機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行支撐，激活從經(jīng)營管理層到員工一體化的企業(yè)動(dòng)力。在經(jīng)營管理層層面，傳統(tǒng)國有企業(yè)經(jīng)營管理層或多或少存在一些“安于現(xiàn)狀”“懶政”的現(xiàn)象。要實(shí)現(xiàn)混合所有制改革、企業(yè)業(yè)績和效率的提升，經(jīng)營管理層需要改變傳統(tǒng)國有企業(yè)的工作方式，率先實(shí)現(xiàn)市場化。在員工層面，改革前的國有企業(yè)薪酬體系以崗定薪居多，存在薪資平均主義，雖近年來許多國有企業(yè)正在極力改進(jìn)，但由于各種原因改革遲遲未能真正落實(shí)，而混合所有制改革企業(yè)具有的機(jī)制優(yōu)勢為改革提供了契機(jī)。

3.4? ?重視戰(zhàn)略管控，忽視文化融合

許多混合所有制改革方案比較重視對(duì)混合所有制改革企業(yè)的戰(zhàn)略管控，唯恐管不到位、管不好，卻忽視了文化融合，改革各方便出現(xiàn)了“同床異夢”的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部流程管理、決策管理、內(nèi)部溝通等方面都不甚通暢，更別說經(jīng)營效益的提升。實(shí)際上，在國有企業(yè)和民營企業(yè)合作過程中，兩類企業(yè)在管理、治理和文化上是需要互相補(bǔ)充、互相學(xué)習(xí)的，國有企業(yè)要逐步市場化，民營企業(yè)要逐步規(guī)范化。

4? ? ?混合所有制改革后績效評(píng)價(jià)措施

4.1? ?聚焦經(jīng)營，重塑組織，承接績效目標(biāo)

在經(jīng)營績效目標(biāo)下，混合所有制改革企業(yè)必須形成“敏捷化”組織運(yùn)行模式，以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)為核心，重塑組織結(jié)構(gòu)，承接經(jīng)營績效目標(biāo)。完善的法人治理結(jié)構(gòu)是保障各方權(quán)益、提升績效評(píng)價(jià)效率的必要條件。混合所有制改革企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全以公司章程為核心的企業(yè)制度體系，依照法律法規(guī)和公司章程，嚴(yán)格規(guī)范“三會(huì)一層”的權(quán)責(zé)，從而形成一個(gè)定位清晰、權(quán)責(zé)平衡、協(xié)調(diào)運(yùn)作、高效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)［3］。

什么時(shí)候應(yīng)該管、應(yīng)該管到哪個(gè)層面，都應(yīng)該進(jìn)行“混合所有制改革特色化”處理，混合所有制的管控體系梳理和優(yōu)化應(yīng)當(dāng)以促進(jìn)企業(yè)效益提升為核心，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)、最有效的自主管理聚焦經(jīng)營，要求混合所有制改革企業(yè)總部從“職能管理”向“經(jīng)營管理”轉(zhuǎn)變，在管理方式、管理能力上都必須實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略的有力支撐、對(duì)生產(chǎn)需求的快速響應(yīng)和對(duì)業(yè)務(wù)單元的持續(xù)賦能。要圍繞總部戰(zhàn)略管控中心和資源協(xié)調(diào)中心的新定位，搭建組織架構(gòu)，強(qiáng)化總部能力建設(shè)，同時(shí)可探索業(yè)務(wù)合作伙伴（Business Partner，BP）制度、共享制的總部職能部門，強(qiáng)化總部專家中心（Center of Expertise，COE）功能，在經(jīng)營市場統(tǒng)籌、業(yè)務(wù)協(xié)同、新業(yè)務(wù)孵化、技術(shù)創(chuàng)新等方面創(chuàng)造價(jià)值，真正發(fā)揮總部戰(zhàn)略引擎的作用。

對(duì)于業(yè)務(wù)單元最核心的變化，是通過劃小單元，讓原企業(yè)中被下達(dá)任務(wù)的“工作者”獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)

任，對(duì)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營者”。在組織形態(tài)上，可以以作戰(zhàn)單元（Cooperative Unit，CU）、阿米巴、創(chuàng)新項(xiàng)目承包運(yùn)作模式、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)孵化等方式重新定義業(yè)務(wù)單元，激發(fā)業(yè)務(wù)單元活力，以內(nèi)部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)聚落共同推動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.2? ?定義戰(zhàn)略促進(jìn)共識(shí)，塑造經(jīng)營績效文化

首先，要制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及策略。清晰描述經(jīng)營目標(biāo)數(shù)字背后的意義，明確公司戰(zhàn)略實(shí)施路徑和經(jīng)營計(jì)劃重點(diǎn)，讓公司上下均能夠清晰認(rèn)知，并達(dá)成共識(shí)。在戰(zhàn)略制定過程中適當(dāng)引入研討機(jī)制。傾聽一線聲音，彌補(bǔ)企業(yè)中高層信息不全面的不足；同時(shí)引入核心骨干共同參與戰(zhàn)略制定，讓戰(zhàn)略商討過程前置，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。有效分解和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)及責(zé)任主體。通過清晰的戰(zhàn)略路徑，將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到當(dāng)期各個(gè)業(yè)務(wù)單元及團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)，并明確責(zé)任主體，讓目標(biāo)有承接、責(zé)任有擔(dān)當(dāng)。

其次，重視文化融合，形成最佳的經(jīng)營績效文化。企業(yè)通過共同參與戰(zhàn)略研討、制度優(yōu)化、內(nèi)部培訓(xùn)等“軟方式”加快文化融合，配以核心崗位適配、制度改革、激勵(lì)機(jī)制等“硬手法”體現(xiàn)混合所有制改革企業(yè)特有績效導(dǎo)向，雙管齊下，將國有企業(yè)文化中的管理優(yōu)勢、制度優(yōu)勢和民營企業(yè)中貼近市場、靈活善變、快速響應(yīng)的文化理念進(jìn)行充分融合，以企業(yè)文化為紐帶，努力實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的聚合效應(yīng)。要充分考慮國有企業(yè)及行業(yè)本身存在的差別，以融合文化、提高企業(yè)運(yùn)營效率、激發(fā)企業(yè)活力為出發(fā)點(diǎn)，量身打造適合企業(yè)的績效考核評(píng)價(jià)體系［4］，實(shí)現(xiàn)以“混”帶“改”，實(shí)現(xiàn)混合所有制改革的真正目標(biāo)。

4.3? ?多元激勵(lì)，關(guān)聯(lián)貢獻(xiàn)，激發(fā)經(jīng)營績效動(dòng)力

要建立基于經(jīng)營業(yè)績的多元激勵(lì)機(jī)制，將激勵(lì)周期與經(jīng)營節(jié)奏相結(jié)合，激勵(lì)分配與價(jià)值貢獻(xiàn)相匹配，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的高度一致，充分激活企業(yè)各“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供動(dòng)力。在激勵(lì)機(jī)制方面，要合理設(shè)計(jì)經(jīng)營管理層的薪酬考核體系，探索市場化的中長期激勵(lì)機(jī)制，讓經(jīng)營管理層與企業(yè)利益綁定?？梢蕴岣呤袌龌x聘比例，合理增加企業(yè)管理人員的市場化選聘比例，鼓勵(lì)企業(yè)管理者以“創(chuàng)業(yè)者”心態(tài)為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績，按照市場化方式配置一批經(jīng)營管理者。要合理優(yōu)化企業(yè)員工收入結(jié)構(gòu)和激勵(lì)結(jié)構(gòu)，打破原有崗位績效觀念，實(shí)現(xiàn)市場化身份與市場化薪酬激勵(lì)雙管齊下。通過里程碑目標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)等多種方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解目標(biāo)的承接，以激勵(lì)獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略績效激勵(lì)充分調(diào)動(dòng)管理者的積極性，真正實(shí)現(xiàn)薪酬能上能下，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情。

在員工層面，設(shè)計(jì)以價(jià)值導(dǎo)向?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)的差異化薪酬和激勵(lì)員工利益綁定機(jī)制是企業(yè)激發(fā)員工活力的兩大有效抓手。員工差異化薪酬，可以從以崗位特點(diǎn)差異化設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)、以市場化對(duì)標(biāo)設(shè)計(jì)差異化薪酬水平、以價(jià)值創(chuàng)造為依據(jù)進(jìn)行薪酬分配3個(gè)方面，真正做到用價(jià)值說話，有效提升員工工作積極性。同時(shí)，要堅(jiān)持激勵(lì)和約束相結(jié)合的原則，混合所有制改革企業(yè)可探索員工持股、超額利潤分享等多種中長期激勵(lì)方式，有效實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。針對(duì)不同業(yè)務(wù)及管理情境，將多種激勵(lì)方式相結(jié)合，形成與業(yè)務(wù)單元經(jīng)營結(jié)果直接掛鉤的多元激勵(lì)機(jī)制，徹底打破原有“工資基數(shù)”的局限，讓個(gè)人回報(bào)與經(jīng)營效益直接掛鉤，讓原有年薪制向創(chuàng)享制轉(zhuǎn)變，充分激發(fā)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營活力［5］。

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［收稿日期］2023-04-27