以項目為關(guān)鍵要素設計醫(yī)院信息科績效方案

郭揚帆 高 明 王華峰

1 南方醫(yī)科大學順德醫(yī)院 廣東佛山 528300;2 廣州康大職業(yè)技術(shù)學院 廣東廣州 510170

1 背景

信息科屬于醫(yī)院的行政后勤科室,基本都是拿全院平均獎的系數(shù),在績效管理方面,存在吃大鍋飯的情況,主要原因還是人員層次結(jié)構(gòu)復雜,有編制內(nèi)員工、正式合同工、臨時合同工等,學歷高低不同,職稱高低不等,入院年限長短不同,分工也各不相同,不同時期忙閑程度不同等。技術(shù)水平高、責任心強、服務態(tài)度好的員工,通常被分配更多的信息化項目,承擔更多的工作內(nèi)容,但同級別做得不好的員工,績效待遇卻相差不大,干多干少一個樣。長期以往,容易帶壞科室風氣,績效的杠桿作用沒有發(fā)揮出來。這就需要我們來認真規(guī)劃信息科的績效方案[1]。

2 績效方案設計

近年來,國家衛(wèi)健委推行電子病歷評級和互聯(lián)互通測評,以及智慧醫(yī)院評級等,給醫(yī)院信息化建設指明了方向,同時也給信息科帶來眾多項目需要建設實施。按以往的績效分配方案,很難調(diào)動科室員工的積極性,強行將項目任務攤派下去,也很難將項目按期保質(zhì)完成[2]。

我院2020年同時開展信息化項目有27個,2021年還有18個項目已立項待開展。在醫(yī)院不大可能加人加工資的情況下,如果不通過績效管理盤活科室資源,調(diào)動大家的積極性,將很難完成這些項目任務。

績效考核方法具有導向性,績效考核的方案設計能激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性,提升工作效率和質(zhì)量[3]。常規(guī)績效方案一般以學歷、職稱、工作年限、技術(shù)層次、本月工作量大小、請休假天數(shù)等指標來設定,除工作量以外,其他指標幾乎變化不大,很難拉開檔次,導致一些老員工每月不怎么做事,分配的績效工資都不差;一些新進員工,各方面的層次都比較低,但在科室干活最多,卻不能體現(xiàn)按勞分配。

績效指標直接反映了管理的方向和工資的高低,如何設定指標是考驗科室主任的智慧。指標分得過細,則存在統(tǒng)計管理困難,指標過粗,則不能全面反映每位員工實際能力和應得收入[4]。信息科核心小組成員經(jīng)過幾輪商定,先把全科20名員工劃分為三個技術(shù)層次,并拉低每個層次之間的分配系數(shù),但分配的權(quán)重最大。三個技術(shù)層次分別為:終端運維組系數(shù)1.2,軟件運維組系數(shù)1.3,軟件開發(fā)組系數(shù)1.4[5]。降低學歷、職稱和工作年限的綜合系數(shù),設三個檔次:0.05,0.1,0.15。以上系數(shù)在沒有工作量加入的情況下,科室各位員工實際差距并不是很大。工作量核定,我們只采用了一個指標——信息化項目。即承擔信息化項目的員工,才可以分配到對應的工作量績效,沒有項目在做的員工,只能拿基本績效分配系數(shù)。以此來鼓勵科室員工勇于承擔項目。

信息化項目有大有小,周期有長有短,實施有易有難。所以我們將項目再次細分為三個維度,即:項目階段系數(shù)、項目難度系數(shù)、項目完成度系數(shù)[6]。

項目階段系數(shù)分為:準備階段、實施階段、上線階段、收尾階段[7]。其中準備階段和收尾階段,因為工作相對較易,一般分配系數(shù)為0.1。上線階段最為困難,但周期較短,只給某一個月的最高系數(shù)0.3。實施階段較長,某個月份工作量有大有小,所以定0.2,根據(jù)情況,可以調(diào)整為0.15或0.25不等。

項目難度系數(shù):此部分最難評判,由核心小組根據(jù)技術(shù)當量綜合評定,系數(shù)從0.05～0.5,先分項目子系統(tǒng)本身的難度,再分月份工作內(nèi)容的難度[8]。例如:我們給門診HIS系統(tǒng)和住院HIS系統(tǒng),常規(guī)月份系數(shù)都是0.4;PACS、LIS、人力資源系統(tǒng)是0.3;心電系統(tǒng)、病理系統(tǒng)是0.2;院前急救、卒中系統(tǒng)、等保測評、血糖管理系統(tǒng)等是0.1。難度系數(shù)并非一成不變,不同月份根據(jù)工作計劃內(nèi)容,有適當調(diào)整。

項目完成度系數(shù):此部分相對客觀,也是信息科推動本次績效改革最大的助力,我們搭建了一套項目管理工具——WSS白鯊[9],見圖1。為每一個項目建立過程文檔,以承接本項目的員工為項目經(jīng)理,與乙方公司項目經(jīng)理和使用科室負責人,三方共同制定項目總體實施計劃和每月工作內(nèi)容計劃。此計劃必須是切實可行的,根據(jù)完成度,來進行系數(shù)打分。系數(shù)從0～0.5,0為完全沒有完成,則會扣完本月全部工作量績效,0.5為100%完成系數(shù)[10]。

圖1 WSS白鯊項目管理工具

為保證項目績效能夠順利執(zhí)行,信息科每周固定項目匯報會,每一位項目負責的同事逐個匯報本月計劃的完成情況、上周工作內(nèi)容完成情況、存在的問題難點和外部支持等內(nèi)容。而這些工作內(nèi)容,都必須記錄進WSS白鯊項目管理系統(tǒng)。例如:多部門溝通協(xié)調(diào)會記錄、會議照片、會議簽名、重點討論的內(nèi)容和解決方案等內(nèi)容。然后掃描成PDF電子版上傳WSS白鯊系統(tǒng)。對于積極推進項目的同事,由于其它外部原因?qū)е逻M度延誤的,即使完成度沒有達到100%,我們也給0.5系數(shù),并允許三方再次協(xié)商,允許調(diào)整一次工作計劃[11]。

核算工作量的算法為:(承擔多個項目,活動系數(shù)累加)

項目活動系數(shù)=∑(項目階段系數(shù) + 項目難度系數(shù))×項目完成度系數(shù)。

例如:員工K 在2021年3月份總共負責項目有4個:輸血系統(tǒng)、院前急救、卒中系統(tǒng)、騰訊覓影?？傢椖炕顒酉禂?shù)為:如表1所示。

表1 信息化項目績效分配考核表考核月份(2021年03月)

(0.25+0.1)×0.4 +(0.3+0.1)×0.4 +(0.1+0.1)×0.5 +(0.25+0.1)×0.5=0.14+0.16+0.1+0.175=0.575

例如:信息科2021年3月份總分配的績效獎金計算,如表2所示。參與績效分配的員工共16名,科室績效總額為:175 143.00元人民幣。

表2 信息科每月績效分配核算表考核月份(2021年03月)

其中:員工K 的績效工資計算如下:

個人績效總系數(shù)=年限系數(shù)+職稱系數(shù)+技術(shù)檔次+活動系數(shù)=0.05+0.1+1.3 +0.575=2.025

個人績效工資=(個人績效總系數(shù) / 總績效系數(shù))×科室績效總額=(2.025 / 26.443)×175 143.00=13 412.42元。

由以上績效分配方案,可以看出員工K在3月份的績效工資最高,即使工作年限最短、職稱中級和技術(shù)檔次中級,主要是因為他承擔的信息化項目最多,超過了科室技術(shù)水平最高、工作年限最長的員工,達到了我們預設的多勞多得、優(yōu)勞多得的原則[12]。

部分活動系數(shù)為0的員工鑒于沒有承擔信息化項目任務,僅負責日常運維,工作量較少,所以績效相對較低。員工K與同技術(shù)檔次(1.3)最低的員工B績效工資(10 597.47 元),相差2 814.95元;與科室最低員工J績效工資(8 279.27 元),相差5 133.15元。既拉開差距,又在可接受范圍之內(nèi)[13]。

3 績效方案實施過程中優(yōu)缺點

3.1 方案優(yōu)點

自2020年10月份開始試運行本績效管理方法后,與既往績效核算方式產(chǎn)生較大差異,即負責項目實施的員工,其績效工資與傳統(tǒng)按照資歷分配績效相比有明顯提升。從測算數(shù)據(jù)上,新績效管理方式符合預期效果。即實現(xiàn)了多勞多得,優(yōu)勞多得;從側(cè)面反映項目實施質(zhì)量好和任務完成程度高的項目,取得的績效越高[14]。

為解決原來以技術(shù)開發(fā)為主的員工積極性,原來有開發(fā)能力的同事,基本上是科室技術(shù)水平最高的員工。我們另外又設定了幾個輔助KPI值,鼓勵有能力員工主動去做事,即便當前沒有合適的項目,也可以開發(fā)相應的接口程序和科室使用的報表。原來這些工作因為沒有績效,大都推給乙方公司來做,而乙方公司因為不太了解醫(yī)院業(yè)務,導致接口程序經(jīng)常出錯,報表算法也不準確。我們設定參與調(diào)試接口5個以上加0.1(自主開發(fā)另外加0.05);數(shù)據(jù)統(tǒng)計類(5個以上,僅限數(shù)據(jù)統(tǒng)計類項目)0.1,緊急任務(從發(fā)布到提交2天內(nèi)完成的額外加0.05);數(shù)據(jù)統(tǒng)計涉及系統(tǒng)改造的加0.05等[15]。

項目績效試運行三個月后,科室技術(shù)水平最高的幾名程序員,主動找過來要求多承擔項目任務,因為他們已經(jīng)連續(xù)三個月的績效低于他們帶教過的同事,不僅是收入問題,還是面子問題,也是我們正確導向——做項目最終收獲的不僅是金錢,還有技術(shù)水平、溝通協(xié)調(diào)能力和同事們認可度的提升。部分員工由原來的不理解、不參與,到現(xiàn)在主動參與,積極要求承擔項目任務,這就是信息科整體職業(yè)素養(yǎng)的提升,這才是最重要的[16]。

3.2 方案缺點

①由于項目一旦驗收,則不再計入績效,因此在實際運行過程中存在“捂盤現(xiàn)象”[17]。部分項目難度不大,溝通協(xié)調(diào)都局限在小范圍之內(nèi),但項目遲遲不能驗收,當然理由也比較充分。為解決此漏洞,對于故意延長項目進度,科室設立監(jiān)督機制,則該項目績效也即刻中止并記入項目實施不良記錄,達到三次以后,技術(shù)檔次降一級,將影響到以后分配新項目[18]。②項目分配不均。考慮到項目繼承性和相關(guān)性,對同類項目我們一般安排同一個人負責,以保證項目的連續(xù)性和專業(yè)性,但會導致部分有能力又愿意做事的同事,在較長月份內(nèi)都沒有項目可做。破解此現(xiàn)象的方法是建立AB角色,讓科室員工多參與其它項目實施工作,了解醫(yī)院業(yè)務[19]。③本方案主要以軟件類建設項目為考核指標,涉及硬件網(wǎng)絡和安全建設的,由于實施方主要以乙方公司在執(zhí)行,對于院方工程師的項目難度和工作量不大,分配的績效系數(shù)相對較小。其它工作如終端運維、安全管理和文檔倉管按日常績效發(fā)放,不按項目績效方案執(zhí)行。本方案在實施過程中,我們雖然鼓勵終端運維組的同事參與項目實施,但限于技術(shù)水平不足,也較難完成項目任務。我們也正在考慮增加一些KPI指標,來豐富績效考核內(nèi)容[20]。

4 結(jié)語

我院以項目為關(guān)鍵要素設計信息科人員績效,運行半年多來,取得了較好的效果,改變了以往懶散現(xiàn)象,充分調(diào)動人員積極性、創(chuàng)造力和主動學習意識,不僅年輕技術(shù)骨干快速成長,向上帶動老員工的工作激情,向下給其他同事做出表率;同時,提高了信息科與業(yè)務需求科室的溝通效率,此外,本方案以進度管理和質(zhì)量管理為核心,保證了信息化項目建設質(zhì)量。然而,世上沒有完美的績效方案,本方案適用于進行信息化全面建設階段的醫(yī)院,是信息化建設的階段性管理要求。各醫(yī)院需要結(jié)合自身信息化發(fā)展階段,按照不同階段抓住主要矛盾,利用好幾個關(guān)鍵指標,就是最好的績效方案。在醫(yī)院信息化建設后期,此種績效方案將不再合適,需要隨時優(yōu)化。