公立醫(yī)院多院區(qū)人力資源管理實(shí)施路徑研究

陳新CHEN Xin

2021 年6 月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》，明確了支持部分實(shí)力強(qiáng)的公立醫(yī)院在控制單體規(guī)模的基礎(chǔ)上，適度建設(shè)發(fā)展多院區(qū)。同期，國家發(fā)展改革委、國家衛(wèi)生健康委、國家中醫(yī)藥管理局等四部門共同印發(fā)《“十四五”優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系建設(shè)實(shí)施方案》，提出要以一院多區(qū)的形式放大優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源?！岸嘣簠^(qū)”辦院模式已經(jīng)成為公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的新態(tài)勢[1]。2022 年1 月，國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃指導(dǎo)原則（2021—2025 年）》，首次明確了公立醫(yī)院分院區(qū)概念，即分院區(qū)屬于非獨(dú)立法人，只有人、財(cái)、物等資產(chǎn)全部歸主院區(qū)所有才是真正意義的分院區(qū)，公立醫(yī)院“多院區(qū)”模式進(jìn)入規(guī)范化的發(fā)展階段。多院區(qū)的建設(shè)和運(yùn)營能否產(chǎn)生“1+1＞2”的效果，是否能真正放大優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化醫(yī)療服務(wù)，“人”的因素是關(guān)鍵，“人力資源”是根本。因此，如何在不同院區(qū)間實(shí)現(xiàn)崗位科學(xué)設(shè)置與人員合理配置，在一院多區(qū)發(fā)展模式下建立起人力資源管理體系，從而實(shí)現(xiàn)真正的高質(zhì)量發(fā)展，是當(dāng)前公立醫(yī)院面臨的新課題[2]。

多院區(qū)人力資源管理面臨的問題

1.管理理念與多院區(qū)發(fā)展的契合度有待提升。醫(yī)院進(jìn)入多院區(qū)發(fā)展模式后，類似于企業(yè)組織中設(shè)立“分公司”的階段，醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃相比單體發(fā)展時(shí)期均發(fā)生了較大的變化。我國公立醫(yī)院屬于衛(wèi)生事業(yè)單位，長久以來沿襲事業(yè)單位的管理方式，人力資源管理往往等同于人事管理，尤其是“被動管理”問題較為突出，即“解決已出現(xiàn)的問題”，人力資源管理未參與到醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略中，與多院區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)匹配度較低、契合度不高，缺乏與醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略的融合，更缺少針對醫(yī)院“多院區(qū)”發(fā)展的前瞻性人力資源規(guī)劃，極易出現(xiàn)人力資源被稀釋、攤薄的問題，甚至?xí)υ械娜肆Y源優(yōu)勢產(chǎn)生負(fù)面影響。

2.管理手段與多院區(qū)發(fā)展的匹配度有待提高。公立醫(yī)院多院區(qū)模式的發(fā)展，不是簡單的復(fù)制和擴(kuò)張，相應(yīng)的，多院區(qū)背景下的人力資源管理工作，也絕不僅僅是復(fù)制粘貼單體醫(yī)院發(fā)展時(shí)期“查缺補(bǔ)漏”式的招人、管人。醫(yī)院作為典型的知識密集型組織，多院區(qū)的發(fā)展模式在對人力資源的儲備、調(diào)配、輪轉(zhuǎn)、培養(yǎng)、考核以及績效評價(jià)、文化認(rèn)同等方面均提出了新的課題和挑戰(zhàn)，尤其是對業(yè)績（績效、薪酬）管理制度和體系提出了更高的要求。但是多數(shù)公立醫(yī)院的人事部門工作重心仍在招聘、社保、考勤等事務(wù)性工作上，尚未認(rèn)識到人力資源作為核心資源、作為一種“資本”的特性、作用及影響力，人力資源管理工作理念和手段無法滿足需要。

3.員工隊(duì)伍文化認(rèn)同感有待增強(qiáng)。多院區(qū)發(fā)展模式給醫(yī)院的文化建設(shè)帶來了極大的挑戰(zhàn)。由于各個(gè)院區(qū)的功能定位、建設(shè)歷史、發(fā)展階段、空間距離、學(xué)科設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)、管理實(shí)踐等方面的差異，不同院區(qū)的文化建設(shè)很難完全同步、同質(zhì)[3]，尤其是兼并、合并、接管已成型醫(yī)院轉(zhuǎn)變的分院區(qū)，上述問題尤其突出，甚至?xí)绊懙綀F(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，進(jìn)而對質(zhì)量安全、運(yùn)行效率產(chǎn)生負(fù)面影響。

4.人力資源大數(shù)據(jù)有待挖掘。醫(yī)院員工的主體是知識型員工，其教育背景、專業(yè)經(jīng)歷、資質(zhì)資歷、臨床技能、科研能力、崗位管理、培養(yǎng)評價(jià)、績效考核等等，本就是數(shù)據(jù)繁雜、指標(biāo)眾多的龐大信息數(shù)據(jù)庫，分布于不同空間和區(qū)位的多院區(qū)無疑又增加了管理難度，提高了管理成本和溝通成本，人力資源的規(guī)劃、配置（調(diào)配）、開發(fā)（培訓(xùn)）及日常管理工作需要更強(qiáng)大、更完善的信息系統(tǒng)作為支撐。當(dāng)前，雖然醫(yī)院高度重視信息化建設(shè)，也取得了突飛猛進(jìn)的提升，但是多集中在臨床業(yè)務(wù)及患者流程領(lǐng)域，對于人力資源信息大數(shù)據(jù)的開發(fā)和利用相對重視不足、投入不足，缺少信息化支持手段，業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)形成“孤島”，兩者間沒有做到較好的融合，導(dǎo)致多院區(qū)間人力資源工作的管理成本提高、管理效率低下、管理效能滯后、管理效果不足[4]，無法很好的滿足多院區(qū)高質(zhì)量發(fā)展的需求。

實(shí)施人力資源管理的意義和必要性

在工商業(yè)領(lǐng)域，由于集團(tuán)化經(jīng)營具有協(xié)同效應(yīng)、資源和成本最優(yōu)化等優(yōu)勢[5]，集團(tuán)公司已成為世界500 強(qiáng)公司的主流經(jīng)營模式[6]。集團(tuán)公司人力資源管理是母子公司職能管控以及提高集團(tuán)整體效率的重中之重[6]。相應(yīng)的，在醫(yī)療行業(yè)，多院區(qū)發(fā)展也成為醫(yī)院做強(qiáng)之后實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源擴(kuò)容和均衡布局的有效形式，傳統(tǒng)的人力資源管理已無法滿足和支撐多院區(qū)高質(zhì)量發(fā)展的需要，必須要建立推動和促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人力資源管理體系。

1.戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵。戰(zhàn)略人力資源管理是將“戰(zhàn)略”作為管理的立足點(diǎn)，是一種將“人力資本”和“組織系統(tǒng)”相結(jié)合、將統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合，并且采取合理的配置最大限度的發(fā)揮其作用的人力資源管理方案。它貫穿于人力資源管理的整個(gè)應(yīng)用過程，主要包括人員配置、人力資源計(jì)劃、培訓(xùn)與技能提升、薪酬福利管理、績效考核管理等環(huán)節(jié)，以保證組織獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)績效[4，7]，最終達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.戰(zhàn)略人力資源管理的特點(diǎn)。相比于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理的核心理念是人力資源管理必須能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及贏得發(fā)展優(yōu)勢。是將人力資源管理活動同戰(zhàn)略目標(biāo)和目的聯(lián)系在一起的做法，具有一定的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、動態(tài)性和導(dǎo)向性，關(guān)注的核心點(diǎn)是戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略契合。在醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的大背景下，在“三轉(zhuǎn)變、三提高”的大方向下，在一院多區(qū)的發(fā)展模式下，醫(yī)院戰(zhàn)略人力資源管理要關(guān)注人力資源與績效產(chǎn)出之間的關(guān)系，以確保多院區(qū)集團(tuán)化高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

多院區(qū)公立醫(yī)院人力資源管理實(shí)施措施和途徑

1.進(jìn)行高質(zhì)量的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，變“被動等待”為“主動介入”。以醫(yī)院一院多區(qū)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，在對醫(yī)療行業(yè)政策導(dǎo)向、醫(yī)院所處的內(nèi)外部環(huán)境、面臨的變化趨勢進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，對醫(yī)院現(xiàn)有人力資源情況進(jìn)行分析，預(yù)測人力資源短期、中長期需求結(jié)構(gòu)、需求數(shù)量，以確定人力資源管理目標(biāo)，從而滿足一院多區(qū)發(fā)展模式所匹配和需要的人力資源。具體做法，首先，以國家出臺的一系列公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展政策及措施為指導(dǎo)，以公立醫(yī)院分院區(qū)相關(guān)管理原則和制度為準(zhǔn)則，明確醫(yī)院使命、定位、總體發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃；第二，在醫(yī)院總體發(fā)展規(guī)劃的框架內(nèi)，對各個(gè)分院區(qū)建立PEST（組織外部的P-政治、E-經(jīng)濟(jì)、S-社會、T-技術(shù)）分析模型，對不同區(qū)域院區(qū)所處的宏觀環(huán)境（從政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)等方面）進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行SWOT（內(nèi)部的S-優(yōu)勢、W-劣勢，外部的O-機(jī)會、T-威脅）分析[8]，明確各院區(qū)在高質(zhì)量發(fā)展過程中具有的優(yōu)勢、存在的劣勢，面臨的風(fēng)險(xiǎn)、可利用的外部機(jī)會等，梳理出人力資源管理在發(fā)揮優(yōu)勢、彌補(bǔ)劣勢、化解風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)遇等方面能做的、應(yīng)做的，構(gòu)筑形成橫貫所有院區(qū)的人力資源調(diào)配機(jī)制及招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等管理系統(tǒng)[6]，推動各個(gè)院區(qū)的協(xié)同良性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)。

2.調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，整合崗位設(shè)置。在明確組織要素之后，必須根據(jù)戰(zhàn)略需求，對單體時(shí)期形成的醫(yī)院組織架構(gòu)進(jìn)行合理優(yōu)化和再造，以更適應(yīng)多院區(qū)發(fā)展的要求；相應(yīng)的，須重新梳理部門與崗位設(shè)置，明確工作職責(zé)及任職要求。

第一，建立更適用多院區(qū)管理的組織架構(gòu)。醫(yī)院屬于“簡單/靜態(tài)”的環(huán)境，在這種組織中，多采取按職能劃分的組織形式，即“法約爾”模型。我國多院區(qū)醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀是，基本均有一個(gè)核心院區(qū)，由核心院區(qū)向其他院區(qū)輸出人力、技術(shù)、管理等各類資源要素，發(fā)起并開展各類醫(yī)療服務(wù)活動[9]。這與企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的路徑極為相似。由于醫(yī)院屬于“單一產(chǎn)品提供者（醫(yī)療服務(wù)）”，再加上醫(yī)療服務(wù)高度標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化的要求，因此，多院區(qū)人力資源管理模式可借鑒輸出型（集權(quán)型）集團(tuán)公司的模式，建立高度集權(quán)、高度統(tǒng)一的人力資源管理模式。即：一個(gè)院級黨政領(lǐng)導(dǎo)班子，制定統(tǒng)一的醫(yī)院政策，對人員招聘、調(diào)配及晉升等實(shí)行統(tǒng)一管理。核心院區(qū)相當(dāng)于“集團(tuán)總部”，設(shè)置齊全的職能部門，分院區(qū)則根據(jù)實(shí)際工作量，主要業(yè)務(wù)管理部門垂直管理，確保臨床診療活動的一致性、同質(zhì)化；其他輔助部門可實(shí)行“大部制”管理，盡可能的“扁平化”，縱向減少層級，橫向減少辦事機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)層面，可實(shí)行“學(xué)部制”管理，由學(xué)部主任對學(xué)科建設(shè)發(fā)展負(fù)責(zé)；各臨床專業(yè)設(shè)置科主任1 名，負(fù)責(zé)所有院區(qū)本專業(yè)的臨床管理工作；各院區(qū)的病區(qū)可指定負(fù)責(zé)人，避免不同院區(qū)間、同專業(yè)不同病區(qū)間的內(nèi)部無序競爭和資源浪費(fèi)，確保各個(gè)院區(qū)間診療水平和服務(wù)能力的同質(zhì)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

第二，編制崗位說明書，理順條塊關(guān)系，厘清職責(zé)邊界。相較于企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的成熟運(yùn)作，我國公立醫(yī)院處在“一院多區(qū)”發(fā)展的初期階段。通過文獻(xiàn)梳理，當(dāng)前的主流管理模式是“主院區(qū)垂直化管理與分院區(qū)橫向管理相結(jié)合”，但“條線”與“板塊”的結(jié)合仍存在不協(xié)調(diào)、有摩擦的現(xiàn)象，多頭管理和管理盲區(qū)同時(shí)存在[10]。這就需要改變傳統(tǒng)人事管理中圍繞“人”定崗、定級、定系數(shù)的工作方式，聚集點(diǎn)應(yīng)從“人”向“事”轉(zhuǎn)變。人力資源管理關(guān)注的是“管事理效”，圍繞“事”來細(xì)化“定事、定標(biāo)、定價(jià)值”，從而量化人力資源的醫(yī)療成果產(chǎn)出[11]。因此，在確定組織架構(gòu)后，結(jié)合內(nèi)外部的環(huán)境和信息，設(shè)置與多院區(qū)運(yùn)營模式相匹配的“崗位”及應(yīng)當(dāng)設(shè)定的職位數(shù)量、每個(gè)職位要承擔(dān)的主要工作職責(zé)和任務(wù)以及承擔(dān)此職位工作的人員需要具備的任職資格和條件；通過對組織結(jié)構(gòu)和崗位需求、工作內(nèi)容進(jìn)行分析，對崗位進(jìn)行描述（崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位間工作關(guān)系）和規(guī)范（任職資格的詳細(xì)說明）[12]，明確職能部門職責(zé)邊界和臨床專業(yè)技術(shù)授權(quán)，形成崗位說明書，建立勝任素質(zhì)模型，來規(guī)范人才招聘、使用、培養(yǎng)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。尤其要重點(diǎn)做好分院區(qū)大部制下“一人多崗”的崗位說明書，以書面形式明確條塊管理關(guān)系，厘清職責(zé)邊界，界定清楚與主院區(qū)的權(quán)力義務(wù)關(guān)系，避免管理斷層和重復(fù)管理，為不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和崗位再設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理目標(biāo)打好基礎(chǔ)。

3.強(qiáng)化績效評價(jià)，關(guān)注過程管理?？冃Ч芾硎墙M織人力資源管理乃至整個(gè)組織管理和運(yùn)營的一個(gè)中心環(huán)節(jié)，要解決的是如何確保員工所做的工作與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)保持一致，以及員工把工作做的到底怎么樣的問題?？冃Ч芾眢w系是確保員工個(gè)體及員工群體的工作行為和產(chǎn)出與醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)保持一致的重要機(jī)制。在多院區(qū)一體化管理中，由于各院區(qū)不同的歷史發(fā)展階段、崗位設(shè)置、學(xué)科建設(shè)水平等原因，尤其是分院區(qū)“一部多能、一人多崗”現(xiàn)象的存在，使統(tǒng)一口徑的標(biāo)準(zhǔn)化績效考核存在一定的困難。在戰(zhàn)略性人力資源管理中，績效管理不僅注重最終的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和績效達(dá)成情況（即考核和評價(jià)），更加注重在績效指標(biāo)實(shí)施過程中，即時(shí)、及時(shí)的結(jié)果反饋和行為糾正。相比于單體醫(yī)院階段，一院多區(qū)一體化人力資源管理存在著動態(tài)性、不穩(wěn)定性和差異性。因此，應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注“過程管理”，及時(shí)調(diào)整，做到內(nèi)部績效評價(jià)方向上的一致性、維度上差異化。具體來說，在以公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展一系列制度和指標(biāo)為指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，建立多維度的績效評價(jià)體系，并在實(shí)施過程中充分考慮不同院區(qū)的定位、發(fā)展特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)等，運(yùn)用PDCA等質(zhì)量管理工具，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、反饋、改進(jìn)問題，對考核標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，給予適時(shí)的指導(dǎo)、引導(dǎo)及糾偏，形成高質(zhì)量的持續(xù)性改善循環(huán)，實(shí)現(xiàn)適應(yīng)不同院區(qū)發(fā)展階段、目標(biāo)定位及一人多崗情況下所匹配的績效評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，充分體現(xiàn)不同院區(qū)員工的價(jià)值，并針對不同院區(qū)對應(yīng)發(fā)展階段，適當(dāng)予以支持傾斜并給予補(bǔ)貼，避免員工積極性受挫，形成“個(gè)人績效支持科室績效、科室績效支持院區(qū)績效、院區(qū)績效支持醫(yī)院績效”的良好局面，實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員個(gè)人利益和醫(yī)院整體效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最終達(dá)成醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。

4.進(jìn)行文化再造，消除認(rèn)同鴻溝。在多院區(qū)管理下，形成具有同一基本信念、價(jià)值觀念、道德規(guī)范并遵行統(tǒng)一規(guī)章制度和行為方式[3]的人力資源隊(duì)伍，對一院多區(qū)的高質(zhì)量發(fā)展有著決定性的意義。統(tǒng)一的醫(yī)院文化是多院區(qū)同質(zhì)化管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。借鑒企業(yè)識別體系理論，可從VI（Visual Identity 視覺識別）、MI（Mind Identity 價(jià)值理念識別）、BI（Behavior Identity 行為識別）三方面入手。

第一，統(tǒng)一醫(yī)院外在形象（VI）。所有院區(qū)統(tǒng)一院徽、院旗，規(guī)范醫(yī)院中英文全稱、簡稱及標(biāo)準(zhǔn)字體；所有院區(qū)室內(nèi)外統(tǒng)一的主題色及裝修風(fēng)格；醫(yī)院標(biāo)識系統(tǒng)的字體、顏色、設(shè)計(jì)風(fēng)格統(tǒng)一；相同的樓宇排序及命名方式；統(tǒng)一且形式規(guī)范的工作服裝、員工名牌、辦公用品及診療用品等，在硬件環(huán)境、外在形象上實(shí)現(xiàn)同一化。

第二，樹立核心文化理念（MI）。強(qiáng)化各院區(qū)職工對醫(yī)院院訓(xùn)、愿景、服務(wù)宗旨、發(fā)展目標(biāo)、辦院方針等的認(rèn)同；在常規(guī)開展醫(yī)院文化宣傳活動如行風(fēng)建設(shè)、文化長廊、評優(yōu)評先、學(xué)術(shù)活動、文體活動、公益慈善活動等的基礎(chǔ)上，通過建立符合醫(yī)院及院區(qū)發(fā)展目標(biāo)的人員輪轉(zhuǎn)、輪崗制度，可以很好地促進(jìn)醫(yī)院文化的傳播、工作氛圍的同化，在日常工作中加強(qiáng)和密切不同院區(qū)間人員聯(lián)系，潛移默化地促進(jìn)醫(yī)院文化的融合；另一方面，作為主院區(qū)（核心院區(qū)）在輸出醫(yī)院文化的同時(shí)，要采取博采眾長、兼容并蓄的姿態(tài)，吸收其他院區(qū)的精髓和特色，進(jìn)行有機(jī)的消化、融合和重塑，逐步形成更適應(yīng)多院區(qū)發(fā)展更有活力、更加向上的醫(yī)院文化。

第三，建立共同的標(biāo)準(zhǔn)制度（BI）。醫(yī)療活動產(chǎn)出結(jié)果的高質(zhì)量和同質(zhì)化，依賴于制度的標(biāo)準(zhǔn)化和同一化。一是明確醫(yī)院的綱領(lǐng)性文件（具有系統(tǒng)性、政策性或者架構(gòu)性的文件）如醫(yī)院章程、工作規(guī)劃、行動計(jì)劃等的唯一性和權(quán)威性；二是統(tǒng)一程序文件（規(guī)定何人于何時(shí)在何地能/不能做什么事）如各類管理辦法等，確保各院區(qū)人員執(zhí)行相同的辦事流程和行為規(guī)范；三是建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書（SOP），詳述各項(xiàng)作業(yè)的細(xì)節(jié)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法及品質(zhì)要求，保證各院區(qū)執(zhí)行具體事務(wù)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的一致性和結(jié)果的同質(zhì)化；四是使用統(tǒng)一的表單（紙質(zhì)或電子）來記錄闡明執(zhí)行事務(wù)的過程和結(jié)果信息。各級各類制度、規(guī)范、行為準(zhǔn)則和記錄方式的統(tǒng)一，可以使不同院區(qū)人員的行為有統(tǒng)一的限定和約束，責(zé)、權(quán)、利有了統(tǒng)一的劃分[3]，使得所有人依同一個(gè)章法，循一個(gè)規(guī)矩。

5.以信息化賦能，構(gòu)建人力資源大數(shù)據(jù)平臺。人力資源作為一種戰(zhàn)略資源，本身就包含了非常龐雜的數(shù)據(jù)，更是一種信息數(shù)據(jù)資源。在多院區(qū)運(yùn)營模式下，要實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置、調(diào)配，進(jìn)行精準(zhǔn)的績效考核與評定等，更需要強(qiáng)大、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)作為支撐。在多院區(qū)人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)中，除了完善基礎(chǔ)性信息庫（人員基礎(chǔ)信息、職稱評聘、考勤、繼續(xù)教育情況等），更要加強(qiáng)人力資源數(shù)據(jù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的融合，打破信息孤島和壁壘，聯(lián)通人員信息庫與業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，使人力資源信息真正成為運(yùn)營系統(tǒng)的一部分；根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，在信息系統(tǒng)的支持下，做到對業(yè)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營情況的實(shí)時(shí)分析，并以此為依據(jù)，及時(shí)響應(yīng)，調(diào)整人力資源配置，改善管理的相關(guān)流程、制度等，更好地適應(yīng)和滿足高質(zhì)量發(fā)展要求，滿足不同院區(qū)、不同階段對于人力資源的需求，促進(jìn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，真正將人力資源作為一種戰(zhàn)略資源進(jìn)行統(tǒng)籌管理[13]，提升人力資源管理的管理質(zhì)量和效率。醫(yī)院人力資源管理流程見圖1。

圖1 醫(yī)院人力資源管理流程

結(jié)語

醫(yī)療行業(yè)屬于人才和技術(shù)密集型行業(yè)，醫(yī)院的核心競爭力源于核心醫(yī)療技術(shù)，而核心醫(yī)療技術(shù)源于高質(zhì)量的人才隊(duì)伍[14]。戰(zhàn)略人力資源管理是將人力資源視為關(guān)鍵的戰(zhàn)略資本進(jìn)行管理、運(yùn)營和提升，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。在多院區(qū)模式下，重點(diǎn)從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)整組織架構(gòu)、科學(xué)崗位設(shè)置、關(guān)注績效管理過程等方面，以信息化為支撐、以文化建設(shè)為載體，建立系統(tǒng)性、規(guī)范性、導(dǎo)向性的、符合知識型員工特點(diǎn)的人力資源管理體系（圖1），激發(fā)人才隊(duì)伍的活力和潛能，實(shí)現(xiàn)不同院區(qū)的同質(zhì)、高質(zhì)發(fā)展，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的擴(kuò)容，為人民群眾提供高質(zhì)量的、更有價(jià)值的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。