基于三位一體“先簽后建”模式的輸電線路工程前期管理實踐

【摘" 要】國網(wǎng)武威供電公司作為武威市最大公用事業(yè)企業(yè)，正在加快建設具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。近年來，公司基建系統(tǒng)不斷夯實管理基礎，深化體制改革，強化管理創(chuàng)新。但在工程建設前期管理方面，仍存在許多問題。基于此，論文提出堅持問題導向、目標導向、價值導向，通過查找輸電線路工程建設前期管理薄弱環(huán)節(jié)，不斷創(chuàng)新探索，構建輸電線路前期工程管理“13183”管理模式。

【關鍵詞】管理創(chuàng)新；工程管理；輸電線路工程建設

【中圖分類號】F426" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）05-0108-03

1 項目背景

1.1 踐行國家層面高質量發(fā)展理念的重要舉措

我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，推進高質量發(fā)展必然是一個巨大的變革和創(chuàng)新過程。武威供電公司作為責任央企，亟需加快推進管理變革和創(chuàng)新，促進質量和效益增長。新形勢對電網(wǎng)建設管理提出了新任務、新要求，全力打造更加堅強智能的現(xiàn)代化電網(wǎng)，正是遵循經(jīng)濟社會發(fā)展規(guī)律、適應新時代技術進步和品質提升、踐行高質量發(fā)展理念的重要舉措。

1.2 實現(xiàn)新時代國網(wǎng)公司戰(zhàn)略目標的必然要求

為更好地貫徹落實國家電網(wǎng)有限公司戰(zhàn)略目標，推動電網(wǎng)高質量建設，武威供電公司積極開展電網(wǎng)高質量三位一體“先簽后建”管理實踐，持續(xù)改進管理方式，優(yōu)化工作流程，健全完善長效機制，強化專業(yè)管理和科技支撐，全方位推動電網(wǎng)高質量建設，持續(xù)提升電網(wǎng)優(yōu)化配置資源能力和可靠安全供電能力，踐行“人民電業(yè)為人民”企業(yè)宗旨，不斷滿足經(jīng)濟社會發(fā)展和人民群眾日益增長的美好生活需要。

1.3 適應內(nèi)外部發(fā)展變化解決現(xiàn)實問題的需要

當前工程前期建設管理存在如下問題：①政企聯(lián)動機制不全。一是在電力項目前期及工程前期階段，企業(yè)與政府職能部門之間缺乏一種長久的溝通機制；二是政府對環(huán)境保護工作提出了新的要求，部分老百姓對周邊電力設施的電磁影響存在焦慮和誤解，導致部分項目選址選線工作日益困難；三是工程造價管控和通道清理存在風險，行政審批手續(xù)多耗時長，賠償協(xié)議糾紛頻發(fā)，嚴重影響工程建設整體工期。②內(nèi)部管控力度不足。一是設計單位未按照做深科研設計相關要求，從而造成大量人力、物力、財力的浪費；二是對外部設計單位缺少考核手段，導致部分項目科研及初設進度無法管控，影響整個工程前期工作進度。③專業(yè)分工過于明確。一是電網(wǎng)項目前期、工程前期兩個階段分別由地市供電公司發(fā)展部和建設部不同人員負責，信息溝通與共享不足，延長了前期工作的時間；二是電網(wǎng)前期工作與規(guī)劃、建設、生產(chǎn)人員有許多重復的業(yè)務交叉，溝通協(xié)調效率較低。推進電網(wǎng)三位一體協(xié)同管理，提升建設管理效率，成為適應內(nèi)外部發(fā)展形勢的必然選擇。

2 內(nèi)涵與主要做法

武威供電公司緊密圍繞“六個新武威”奮斗目標，依托公司卓越績效管理及星星工程建設工作部署，深度結合內(nèi)外部新形勢和輸變電工程綠色健康建設新要求，深刻把握新型電力系統(tǒng)特征，以輸電線路前期工程管理“13183”模式，依托國網(wǎng)公司輸變電工程“綠色健康”建造1條主線，積極落實國網(wǎng)公司、甘肅省電力公司建設管理要求及3項指導原則，聚焦1個目標，立足8項舉措定位，完善3類保障機制，有效提升工程前期管理工作質效。

2.1 卓越績效+星星工程實踐，激發(fā)管理內(nèi)生動力

2.1.1 以系統(tǒng)分析挖掘機會，發(fā)揮“診斷儀”作用

圍繞國家高質量發(fā)展戰(zhàn)略的要求，加快建設高質量型企業(yè)，依據(jù)卓越績效管理“系統(tǒng)管理”“社會責任”“重視過程與關注結果”“學習、改進與創(chuàng)新”的理念，將卓越績效管理工作與建設管理工作深度融合，以《國家電網(wǎng)有限公司供電企業(yè)卓越績效評價導則》為指導，對照“過程管理-關鍵過程的實施與改進”條款要求，采用過程評價方法，對建設部管理工作實施診斷分析。

依據(jù)卓越績效評價條款詳細內(nèi)容，將“方法（A）-展開（D）-學習（L）-整合（I）”轉化成工作開展的依據(jù)，即方法，建立系統(tǒng)的、有效的工作方法和工作體系；展開，通過標準的落地實施，確保系統(tǒng)有效的方法執(zhí)行到位；學習，通過循環(huán)評價和改進，對方法進行不斷完善并不斷地創(chuàng)新、變革；整合，通過在橫、縱向的溝通、協(xié)調確保整體步調保持一致，達成目標。

2.1.2 以全局視角提出改進，發(fā)揮“指揮棒”作用

基于建設部門工程管理診斷機會，以星星工程推進項目制改進為平臺，全局、全要素、全過程分析，系統(tǒng)實施改進提升。對改進過程實施管理，從識別改進過程開始，確定對改進過程的要求，依據(jù)改進過程要求進行改進過程設計，有效實施，對過程進行持續(xù)改進和創(chuàng)新并共享成果。

2.2 創(chuàng)新策劃工作思路，統(tǒng)籌推進綠色建造工作安排

2.2.1 制定工作方案，構建“三統(tǒng)一”組織體系

建設部創(chuàng)新提出“三統(tǒng)一”組織體系建設思想，即統(tǒng)一認識、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一調研。在統(tǒng)一認識上，注重建設效率和質量思維，重在建設工作流程“精益化”管控。在統(tǒng)一部署上，堅持“一把手”工程，主要領導親自掛帥，分管領導分頭督戰(zhàn)，構建以建設部為總牽頭，各專業(yè)部門為協(xié)同實施主體，各屬地單位及班組（站所）具體抓好落實的“市縣班三級”組織管理模式，強化工作統(tǒng)一部署，提高工作執(zhí)行力。在統(tǒng)一調研上，堅持“痛難點”導向，立足輸電線路工程建設流程節(jié)點，以建設部為主導，各專業(yè)部門為成立專業(yè)工作調研小組，深入開展需求調研，厘清業(yè)務工作現(xiàn)狀，挖掘管理痛點難點，分析問題根因，形成統(tǒng)一實施路徑，明確輸電線路工程建設精益化管理轉型目標及思路，形成分領域共計45項重點任務，指導實踐，確保工作實用性。

2.2.2 創(chuàng)新工作舉措，完善“三管控”工作機制

在輸電線路工程前期管理精益化轉型管控上，注重“縱橫向”聯(lián)動，建立以市公司建設部為總牽頭，業(yè)務部門負責專業(yè)指導支撐，屬地、外部施工方具體落實的機制，明晰工作職責；以強化過程管控為目標，建立雙周通報、月考核、雙月例會常態(tài)機制；通過舉好“團隊精神”牌，暢通工作交流，提升了工作實效性。

在安全管控上，牢守“零安全”底線，始終把生產(chǎn)安全放在第一位，建立健全安全管理機制體系，將生產(chǎn)安全納入屬地單位和施工方安全責任清單，落實安全橫向到邊、縱向到底原則，壓實“最后一公里”安全風險管控。

在關鍵業(yè)務流程管控上，按照工程初步設計評審前、工程初步設計批復后至開工前、工程開工后3個階段開展工作。工程初步設計評審前，復核科研資料，編制障礙清單，判定障礙分級，制定“先簽后建”工作計劃，簽訂重大障礙意向協(xié)議，確定路徑方案，編制初步設計文本。

2.2.3 確立基本原則，做好“三大類”建設管理導航

①分級管理。對站址和線路通道上的障礙根據(jù)實際情況劃分為重大障礙和一般障礙，實施兩級管理。重大障礙是指經(jīng)判定為可能對站址、線路路徑產(chǎn)生顛覆性影響的障礙。一般障礙是指經(jīng)判定為非重大障礙的林木和房屋障礙。

②政企協(xié)同。落實“一口對外”協(xié)調機制，積極將電網(wǎng)項目列為省、市、縣重點項目，具備條件的地區(qū)，列入地區(qū)城市規(guī)劃中，推動各級政府成立相關組織機構，制定支持電網(wǎng)建設的政策文件，依靠政府推進“先簽后建”民事協(xié)調工作，提高工作效率。

③屬地協(xié)調。屬地公司充分發(fā)揮屬地優(yōu)勢，加強與發(fā)改委、城建（規(guī)劃）、國土、環(huán)保、交通、林業(yè)等政府部門和行業(yè)主管單位的溝通匯報，協(xié)調協(xié)議簽訂及履行中遇到的問題，營造良好的電網(wǎng)建設環(huán)境。

2.3 深化內(nèi)外聯(lián)動機制，協(xié)同畫出多方合作“同心圓”

2.3.1 完善“一口對外”協(xié)調機制，統(tǒng)籌推進前期工作

一是公司促請政府成立電網(wǎng)建設領導小組，“十四五”時期基建項目全部納入地方重大項目庫統(tǒng)籌推進，組建政府層面工作專班，出臺相應政策支持。二是加強政府部門、單位涉及的外部事項溝通協(xié)調，爭取有利政策措施。三是促成縣級政府指導印發(fā)相應補償方案；與政企聯(lián)合工作專班建立月度計劃對接機制，提前明確次月雙方工作計劃、配合事項。全方位協(xié)同，畫出政企合作最大“同心圓”，為工程建設奠定良好外部環(huán)境基礎。

2.3.2 推行“上下聯(lián)動”一體化，實現(xiàn)專業(yè)高效運作

在市公司層面，建設管理單位整合部門工程前期和發(fā)展部門項目前期工作資源，統(tǒng)籌協(xié)調兩個前期無縫銜接，保障工作質量，提升前期手續(xù)辦理進度。推動項目前期管理規(guī)范化、高效化、一體化、協(xié)同化、專業(yè)化。

公司作為市級層面“上屬地”協(xié)調責任單位，強化和市級政府部門溝通，組建屬地工作小組，建立專項工作機制，及時掌握工作信息，強化互動。項目責任人常態(tài)化走訪農(nóng)戶，在依法合規(guī)前提下妥善解決農(nóng)戶訴求。

2.4 推進精益流程管理，助力建設工程高質高效

2.4.1 細化工程建設進度，實施精細化節(jié)點管控

明晰各部門工作內(nèi)容和辦事流程，分崗位建立簡潔清晰醒目的制度清單，實現(xiàn)崗位與職責的緊密銜接。基于市公司基建核心指標，確定各階段重點任務。依據(jù)年度工程建設指標，分解年度建設里程碑計劃，根據(jù)計劃整體要求細化分解各項目時間節(jié)點要求，編制各分階段工作進度計劃，明確工程前期各階段關鍵目標。運用智能預測技術合理預測工期、動態(tài)優(yōu)化與預警監(jiān)測進度，及時有效發(fā)現(xiàn)偏差，為后續(xù)動態(tài)調整進度提供支撐。

2.4.2 優(yōu)化前期工作流程，縮短建設前期工作周期

采用流程優(yōu)化ECRS分析方法，對業(yè)務流程進行取消、合并、重組、簡化；完成流程重構和管理模式調整，將“邊簽協(xié)議邊建工程”流程前置實現(xiàn)“先簽后建”。編制重點任務清單，細化清征遷補償方案、梳理關鍵節(jié)點和重點任務事項，判定障礙分級，簽訂重大障礙意向協(xié)議。

2.4.3 細化完善賠付標準，實施“三級三簽三到”流程

創(chuàng)新實施“三級三簽三到”的“先簽后建”工作流程，組織縣、鄉(xiāng)、村三級政府召開協(xié)調會并分別簽訂協(xié)議，在項目開工前實現(xiàn)協(xié)議到位、標準到位、資金到位，為全過程機械化流水作業(yè)奠定堅實基礎，跑出電網(wǎng)建設項目“加速度”。

2.5 多要素融合保障支撐，凝聚實現(xiàn)戰(zhàn)略目標強大合力

2.5.1 強化“黨建+基建”融合，鍛造高素質建設隊伍

堅持黨建引領。全面推行“黨建+基建”“項目部+黨支部”一體化管理模式，將“三會一課”等支部活動嵌入中心業(yè)務。加強專業(yè)能力建設。強化分層級教育培訓；分專業(yè)抓實業(yè)務培訓，重點抓好新上崗人員履職培訓，培育“有責任心的明白人”。

2.5.2 強化數(shù)據(jù)系統(tǒng)開發(fā)與融合，實現(xiàn)協(xié)同智慧化管控

自主開發(fā)工程前期管理進度數(shù)字化管控系統(tǒng)，融合前期管理、計劃管理等各專業(yè)功能，把計劃編制、進度管控等日常工作以業(yè)務流程的方式嵌入系統(tǒng)，實現(xiàn)進度計劃的科學預警、進度問題的動態(tài)追蹤、建設過程動態(tài)優(yōu)化調節(jié)。構建工程數(shù)據(jù)中心，形成工程數(shù)據(jù)數(shù)字檔案庫，全面儲存輸電線路工程前期數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)可追溯分析，有效解決數(shù)據(jù)信息缺失導致的收資不全、設計工程量與結算偏離等問題，健全預警監(jiān)測、異動產(chǎn)生、精準分析、異動銷號、改進提升的閉環(huán)管理模式，提升過程管理質量。

2.5.3 強化內(nèi)外部評價反饋溝通，持續(xù)推動管理邁向卓越

一是建立以工作質量和工作效率為核心的評價體系，分責任部門和配合部門優(yōu)化前期工作評價內(nèi)容，對輸電線路建設工程前期業(yè)務進行過程管控和成效評價。二是優(yōu)化內(nèi)部協(xié)同服務評價反饋機制。制定內(nèi)部團隊服務評價反饋機制。通過評價反饋建立閉環(huán)機制，促使被評價方查找突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，制定提升措施，實現(xiàn)自我更新迭代。三是建立外部評價體系。結合前期實際工作情況，聘請政府相關職能部門領導和專家對電網(wǎng)前期工作進行外部評價，得出評價報告反饋公司領導給予情況知曉和積極溝通。

3 實施的成效

3.1 落實公司戰(zhàn)略，政企聯(lián)動，專業(yè)互助共贏“雙向協(xié)同”成效顯著

政企協(xié)同合作有力有效，實現(xiàn)電網(wǎng)建設前期工作協(xié)同推進。甘肅省輸變電工程土地、林地、消防、跨越審批手續(xù)辦理效率提高約43.5%；在核準后提前批復涉及變電站工程前期手續(xù)辦理的技術方案，先行開展變電站林地審批、農(nóng)轉用批復、征遷青賠等工作，提前約75天完成變電站征地工作。公司內(nèi)部協(xié)同管理高效運轉。樹立了全公司輸電線路工程前期精益化管理轉型一盤棋，專業(yè)條線縱向延伸、市縣兩級橫向貫通的理念，形成了全員認識統(tǒng)一的良好局面。

3.2 彰顯責任擔當，推動政策落地，優(yōu)化流程與標準形成“兩項典范”

一是有力推動政策落地。促成支持電網(wǎng)建設有利政策的出臺，審批手續(xù)辦理效率提高。二是優(yōu)化執(zhí)行流程與標準。通過固化先簽后建通道設計模板，統(tǒng)一變電站詳勘、線路終勘記錄表及設計填報細項，實現(xiàn)先簽后建全流程、標準化管控，降低了工程造價管控和通道清理工作風險，為工程開工后的進行提供保障，提前進行清障的協(xié)議簽訂工作，為企業(yè)減少經(jīng)濟損失。

3.3 打造工程建設管理模式與樣板，助力工程質效提升顯著

依據(jù)該管理模式，電網(wǎng)工程建設管理運營更精進，建立健全了運行管理組織，細化具體實施路徑，精細化管控工程項目建設管理實施全流程，完善溝通與合作機制，有效促進了資源發(fā)揮最大效益。電網(wǎng)核心業(yè)務電網(wǎng)規(guī)劃能夠加快落實落地開工建設，電網(wǎng)投資能夠早日獲得利潤回報。截至2022年底，輸變電工程實現(xiàn)100%一次性投運成功，2021以來有兩項次工程獲國家、國網(wǎng)優(yōu)質工程獎。

【參考文獻】

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