企業(yè)業(yè)財融合難點(diǎn)問題分析與解決措施

長期以來，由于部門職能分割以及崗位設(shè)置所限，財務(wù)部門大多局限于記賬、報表等事后管理環(huán)節(jié)，無法介入業(yè)務(wù)事項(xiàng)全過程，更無法對業(yè)務(wù)全過程中的數(shù)據(jù)信息動態(tài)變化情況進(jìn)行采集與分析，而業(yè)務(wù)部門職能也同樣在其業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)組織生產(chǎn)、運(yùn)營和其它價值創(chuàng)造活動，與財務(wù)部門之間缺乏溝通意愿與渠道，而在業(yè)務(wù)財務(wù)缺乏管理合力的情況下，不僅財務(wù)管理效率難于得有效提升，而且業(yè)務(wù)活動中所涉及成本、資金等重大財務(wù)事項(xiàng)也難于得到有效控制與指導(dǎo)。當(dāng)前，雖然很多企業(yè)在業(yè)財融合管理積累了成功經(jīng)驗(yàn)，但也遇到諸多的融合難點(diǎn)。因此，梳理其融合難點(diǎn)并尋求解決之道已成為業(yè)界共同關(guān)注的問題。

一、業(yè)財融合的概念及其內(nèi)容

1.業(yè)財融合概念。業(yè)財融合是企業(yè)精細(xì)化管理重要手段，是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門通過職能優(yōu)勢互補(bǔ)與協(xié)作的方式，在管理理念、流程和數(shù)據(jù)等方面的跨界合作與配合，從而共同服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。通常情況下，業(yè)財融合方式通常需要構(gòu)建信息化技術(shù)系統(tǒng)平臺，通過系統(tǒng)平臺功能融合業(yè)務(wù)與財務(wù)，也就是說，財務(wù)部門可通過系統(tǒng)平臺對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行及時采集、分析以及在線監(jiān)測，在全面掌握業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的情況下實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的指導(dǎo)與監(jiān)督；與此同時，業(yè)務(wù)部門也可通過系統(tǒng)平臺實(shí)現(xiàn)更高效的成本核算與資產(chǎn)管理。

2.業(yè)財融合的內(nèi)容。由于業(yè)務(wù)與財務(wù)職能分工存在一定的差異，因此在雙方的融合既要充分發(fā)揮其部門職能優(yōu)勢，更要強(qiáng)化雙方的協(xié)作互動，其融合內(nèi)容大致包括四個維度的內(nèi)容，即理念融合、能力融合、數(shù)據(jù)融合和平臺融合。一是理念融合，要求業(yè)務(wù)和財務(wù)部門拋棄固有思維模式，對雙方之間融合模式持認(rèn)同與接納態(tài)度，如果業(yè)財雙方糾結(jié)于部門利益或資源分配博弈，而無法形成整體利益觀，那么業(yè)財雙方的整體協(xié)作和多層次交互合作體系就難于形成；二是能力融合，為實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合效果，要求財務(wù)人員在具備財務(wù)專業(yè)知識和技能的同時，還必須對業(yè)務(wù)運(yùn)行特征、產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)活動流程有著清晰的了解，而業(yè)務(wù)部門人員也需要具備基本的成本測算與控制能力，以減少業(yè)財融合阻力；三是數(shù)據(jù)融合，由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)存在一定的差異，增加了業(yè)財融合難度，這就需要財務(wù)部門對其數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗、轉(zhuǎn)換；四是平臺融合，如果業(yè)財雙方數(shù)據(jù)在各自的獨(dú)立狀態(tài)的系統(tǒng)平臺下運(yùn)行，那么必然加大業(yè)財融合過程中數(shù)據(jù)采集難度，而構(gòu)建統(tǒng)一的融合平臺，則在有效實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享功能。

二、企業(yè)業(yè)財融合的重點(diǎn)問題分析

1.業(yè)務(wù)財務(wù)部門的系統(tǒng)平臺的融合度低。當(dāng)前，企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)以管理部門大多構(gòu)建了各自的系統(tǒng)平臺，例如生產(chǎn)控制系統(tǒng)（ERP）、財務(wù)管理（FFS）、辦公自動化（OA）、人力資源（HR）等，但是，由于各單元的系統(tǒng)平臺處于相對獨(dú)立狀態(tài)，無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)連接與共享，以致于極大影響業(yè)財融合效果。例如，業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動結(jié)束之后，生產(chǎn)控制系統(tǒng)（ERP）就會產(chǎn)生相應(yīng)的憑證，而財務(wù)部門根據(jù)人工傳遞過來的憑證進(jìn)行入賬、核算處理，如果業(yè)財數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，那么就需要在生產(chǎn)控制系統(tǒng)（ERP）重新生成憑證，供財務(wù)部門核對處理。以銷售款核算為例，財務(wù)部門通常根據(jù)銷售部門的結(jié)算和入賬憑證進(jìn)行會計核算，借記銀行存款，貸記營業(yè)收入。但是，此項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)是否有余款未結(jié)算，或已入賬的銷售金額是否與實(shí)際銷售額相符，財務(wù)系統(tǒng)（FFS）缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)支撐，只能通過人工方式與業(yè)務(wù)系統(tǒng)查證，這不僅增加了財務(wù)核算工作量，而且人工核對方式也容易引起部門之間的信任危機(jī)，不僅如此，人工核對方式存在一定的主觀性，難于確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

2.業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的利益博弈與業(yè)財融合不適應(yīng)。長期以來，由于業(yè)務(wù)和財務(wù)不同部門受職能分工所限，各自的數(shù)據(jù)信息處于相對封閉狀態(tài)，數(shù)據(jù)共享與部門協(xié)作意識淡薄，特別是由于責(zé)、權(quán)、利之間的不對等或缺乏共性，往往造成部門山頭主義，雙方利益博弈嚴(yán)重阻礙了業(yè)財融合機(jī)制的形成。通常情況下，業(yè)財融合模式能否在企業(yè)得以有效實(shí)施，與企業(yè)固有的利益格局是否打破、部門之間資源配置方式是否合理有著密切關(guān)系，由此可以看出，企業(yè)不同部門之間的運(yùn)行狀態(tài)與業(yè)務(wù)融合要求還存在較大差距，爭權(quán)奪利或相互推諉現(xiàn)象難于得到有效治理。以營銷費(fèi)用報銷為例，由于營銷費(fèi)用所涵蓋的明細(xì)項(xiàng)目較為廣泛，例如廣告費(fèi)、餐飲費(fèi)、禮品費(fèi)等，業(yè)務(wù)部門申請報銷的費(fèi)用明確是否真實(shí)、是否含有水份，通常是財務(wù)部門對相關(guān)票據(jù)的審核重點(diǎn)，而業(yè)務(wù)部門則往往將財務(wù)部門的費(fèi)用審核視為工作刁難和挑剔；再如應(yīng)收賬款管理，營銷部門對客戶調(diào)查不實(shí)、賒銷準(zhǔn)入把關(guān)不嚴(yán)是造成應(yīng)收賬款逾期或呆滯的重要原因，但卻往往以結(jié)算管理職能劃分為借口推卸資金風(fēng)險責(zé)任。

3.業(yè)務(wù)與財務(wù)管理流程脫節(jié)。根據(jù)部門職能劃分，財務(wù)部門的工作職責(zé)主要包括記賬、報表、報稅以及發(fā)票管理等，其關(guān)注重點(diǎn)在于核算是否規(guī)范、數(shù)據(jù)記載是否準(zhǔn)確，而往往忽視了記賬數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)活動之間的勾稽關(guān)系、成本費(fèi)用是否與實(shí)際需求相匹配等賬務(wù)核心問題。不僅如此，由于財務(wù)核算和管理停留于事后環(huán)節(jié)，無法對業(yè)務(wù)活動的事前、事中環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)測與控制，以致于業(yè)務(wù)、財務(wù)流程常處于脫節(jié)狀態(tài)。在這種業(yè)財分離狀態(tài)下，業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險就難于得到及時識別和發(fā)現(xiàn)。以財務(wù)預(yù)算為例，通常情況下，預(yù)算指標(biāo)編制必須以業(yè)務(wù)實(shí)際需求為依據(jù)，并綜合參考市場、產(chǎn)品、成本變化等綜合變化因素，而由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)實(shí)際需求數(shù)據(jù)信息的獲取難度大，這極大影響了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

4.財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力無法適應(yīng)業(yè)財融合的要求。對財務(wù)人員的專業(yè)勝任能力的評價大多定準(zhǔn)于會計記賬、核算、報表等單一層面，也就是說，只要財務(wù)人員掌握了基本的記賬則并持有會計上崗資格證書，即具備財務(wù)崗位專業(yè)勝任能力，而事實(shí)上，業(yè)財融合對財務(wù)人員的專業(yè)勝任能力遠(yuǎn)不止于此，例如數(shù)字化系統(tǒng)和軟件的操作能力、管理會計工具運(yùn)用能力、業(yè)財一體化預(yù)算編制能力等都是新會計生態(tài)下的必備技能。而事實(shí)上，企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)知識和技能相對較為單一，雖然掌握了基本的會計處理技能，但對于業(yè)務(wù)活動運(yùn)行規(guī)律、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場、政策等方面的知識儲備顯得較為薄弱，無法對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行有效監(jiān)督與指導(dǎo)，以致財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的融合浮于表面。

5.業(yè)財融合管理制度不完善。在財務(wù)實(shí)踐中，雖然企業(yè)大多根據(jù)內(nèi)控管理和會計準(zhǔn)則的要求構(gòu)建了相應(yīng)的財務(wù)管理制度并明確了不同崗位職責(zé)分工，但隨著業(yè)財融合管理模式的實(shí)施，部門分割管理模式下的財務(wù)管理制度和崗位設(shè)置難以與新財務(wù)生態(tài)相適應(yīng)，而在企業(yè)業(yè)財融合實(shí)踐中，企業(yè)并未關(guān)注到財務(wù)管理制度的修訂以及崗位重新調(diào)整等方面的問題，以致于業(yè)財融合過程中普遍出現(xiàn)工作互相推諉、權(quán)責(zé)劃分不明確的問題。另外，由于業(yè)財融合是一個循序漸進(jìn)的過程，有不同的發(fā)展階段需要有相應(yīng)的配套管理制度，而企業(yè)在財務(wù)制度調(diào)整的滯后性和被動性，極大影響財務(wù)在業(yè)務(wù)活動中的約束、監(jiān)督作用。

三、事業(yè)單位業(yè)財融合難點(diǎn)的解決辦法

1.建立大數(shù)據(jù)信息化共享機(jī)制。數(shù)據(jù)融合是業(yè)財融合模式運(yùn)行的關(guān)鍵所在，這就需要企業(yè)在業(yè)財融合過程中引入數(shù)字化技術(shù)手段，構(gòu)建業(yè)財一體化系統(tǒng)平臺，以實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的全面采集與存儲，這對于提升業(yè)務(wù)融合運(yùn)行效率、實(shí)現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的在線化、實(shí)時時控制與監(jiān)督有著有重要意義。為此，基于數(shù)據(jù)融合與平臺融合的業(yè)財融合管理原則，企業(yè)在從以下方面入手建立大數(shù)據(jù)信息化共享機(jī)制。一是構(gòu)建業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心，企業(yè)采購、生產(chǎn)和銷售等不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生數(shù)據(jù)不僅存在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則不統(tǒng)一的問題，而且數(shù)據(jù)分散于不同系統(tǒng)平臺，給數(shù)據(jù)采集事業(yè)極大的困難。這就需要企業(yè)構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)中心，以對異構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行及時采集、過濾與轉(zhuǎn)換，當(dāng)前，企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)或數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)中，通?？刹捎肧OA技術(shù)架構(gòu)，以便于系統(tǒng)平臺隨著數(shù)據(jù)量的增加而進(jìn)行功能擴(kuò)展。二是建立企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫，通過數(shù)據(jù)倉庫的形式集成企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)，以及內(nèi)部和外部各類數(shù)據(jù)信息，內(nèi)部數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)量、收入、成本、資金等指標(biāo)，而外部數(shù)據(jù)信息來源顯得更為多元化，但通常需要在數(shù)據(jù)倉庫中引入政策、市場以及供應(yīng)鏈等關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息，為業(yè)財一體化運(yùn)行提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐。

2.加強(qiáng)頂層設(shè)計，打破部門界限。長期以來所形成的部門利益博弈與部門信息壁壘，在很大程度上阻礙了業(yè)財融合模式的推行，而隨著業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的擴(kuò)張、數(shù)據(jù)信息量的增加，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集難度進(jìn)一步加大。因此，從頂層設(shè)計和高層推動的角度入手，對現(xiàn)在的部門界限和協(xié)作模式進(jìn)行重新規(guī)劃，已成為實(shí)施業(yè)財融合的重要舉措。一是要在業(yè)務(wù)融合試運(yùn)行初期成立業(yè)務(wù)融合推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)臨時機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)成員可從各相關(guān)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門抽調(diào)，機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人由單位分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，以更高效協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)財務(wù)等不同部門之間的溝通協(xié)作事宜；二是根據(jù)業(yè)財融合管理需要，重新調(diào)整現(xiàn)有部門職責(zé)分工，從價值創(chuàng)造的角度對業(yè)務(wù)和財務(wù)職責(zé)分工和協(xié)作配合模式作出規(guī)劃，也就是需要打破現(xiàn)有的利益和資源分配格局，財務(wù)部門的職責(zé)不僅僅局限于事后記賬和核算層面，而是要將其職責(zé)范圍擴(kuò)展到業(yè)務(wù)活動中的事前、事中和事后全過程，與業(yè)務(wù)部門形成合力，共同提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)增值能力。

3.實(shí)施流程再造，解決痛點(diǎn)難點(diǎn)。財務(wù)管理效率低、冗余環(huán)節(jié)多等流程管理弊端在很大程度上制約了業(yè)財融合效果，需要企業(yè)通過流程再造的方式對流程中痛點(diǎn)難點(diǎn)問題予以優(yōu)化，而流程再造通常可從以下幾個方面思路入手。一是要以全局視角設(shè)計業(yè)財融合流程，由于業(yè)財整合牽涉到業(yè)務(wù)和財務(wù)不同的管理部門，而不同部門可能存在不同程度的利益博弈關(guān)系，這就需要擺脫從企業(yè)整體利益出發(fā)，對業(yè)務(wù)財務(wù)全鏈條進(jìn)行重新梳理，擺脫部門單一的流程管理思維，將業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)整，實(shí)現(xiàn)端到端的流程再造。二是要將業(yè)務(wù)和財務(wù)同質(zhì)流程進(jìn)行統(tǒng)一化、歸納化處理，以解決流程冗余環(huán)節(jié)多的問題，當(dāng)然，業(yè)財同質(zhì)流程的統(tǒng)一處理，還必須遵循會計準(zhǔn)則和財務(wù)制度的要求，以確保同質(zhì)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。三是在注重業(yè)財流程再造的協(xié)同性和效率性的同時，還必須關(guān)注流程風(fēng)險管控，特別是在當(dāng)前業(yè)財融合與財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型雙重財務(wù)改革模式下，更需要遵循效率與風(fēng)險管控并重的原則，合理設(shè)置財務(wù)共享模式下的財務(wù)審批流程。

4.培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人才，構(gòu)建業(yè)財融合智庫。當(dāng)前，越來越多的企業(yè)在實(shí)踐中不斷探索財融合模式，但受制于復(fù)合型人才匱乏的現(xiàn)狀，業(yè)財融合效果并不如預(yù)期。因此，有必要通過對現(xiàn)有財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)的方式，構(gòu)建業(yè)財融合智庫。一是通過培訓(xùn)增強(qiáng)財務(wù)人員對業(yè)務(wù)條線運(yùn)行規(guī)律的了解程度，在財務(wù)前移到業(yè)務(wù)事前和事中的過程中，需要財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)運(yùn)營真實(shí)場景，并對業(yè)務(wù)場景中的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行實(shí)時指導(dǎo)與監(jiān)督。為此，可根據(jù)財務(wù)人員知識和技能結(jié)構(gòu)，編寫與財務(wù)人員履職相適應(yīng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營板塊的培訓(xùn)教材，使財務(wù)人員快速入門，掌握業(yè)務(wù)條線經(jīng)濟(jì)特征。二是要將管理會計工具運(yùn)用、數(shù)字化軟件使用等技能納入財務(wù)人員培訓(xùn)范圍，這是由于業(yè)財融合模式下對財務(wù)人員數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析能力提出了更高的要求，通過相關(guān)技能培訓(xùn)可進(jìn)一步提升財務(wù)人員財務(wù)分析能力。三是通過溝通協(xié)調(diào)能力的培訓(xùn)，使財務(wù)人員在與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有效溝通，爭取業(yè)務(wù)人員對業(yè)財一體化運(yùn)行模式的配合。

5.建立健全業(yè)財融合制度體系，加快業(yè)財融合進(jìn)程。為確保業(yè)財融合模式的順利推行，做到有章可循、有規(guī)可依，在業(yè)財融合實(shí)施前期就應(yīng)從頂層設(shè)計的角度，進(jìn)一步建立和健全業(yè)財融合制度。一是建立崗位責(zé)任制，為避免業(yè)財融合過程中的職務(wù)交叉、混崗、亂崗等現(xiàn)象影響財務(wù)管理效率，有必要根據(jù)業(yè)財融合的特點(diǎn)與需求以及不相容崗位相分離的原則，合理設(shè)置各崗位職責(zé)及任務(wù)清單；二是從內(nèi)部控制制度角度進(jìn)一步完善財務(wù)監(jiān)督制度，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)全過程的監(jiān)督與考核；三是建立與業(yè)務(wù)相結(jié)合的預(yù)算管理制度，避免在預(yù)算編制中的財務(wù)單方面定指標(biāo)、編預(yù)算的弊端，以確保預(yù)算指標(biāo)與業(yè)務(wù)需求相匹配、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

四、結(jié)語

企業(yè)業(yè)財融合指的企業(yè)財務(wù)管理不再局限于傳統(tǒng)的記賬、核算等事后環(huán)節(jié)，而是通過采用信息化、數(shù)字化技術(shù)手段，將財務(wù)管理視角延伸到業(yè)務(wù)活動全過程，業(yè)務(wù)融合并非單一的數(shù)據(jù)融合，而是包括理念、能力、平臺等全方位融合，財務(wù)融合管理模式對于提升企業(yè)財務(wù)管理效能、防范業(yè)務(wù)和財務(wù)風(fēng)險都有著重要意義。然而，由于企業(yè)業(yè)財融合實(shí)施大多處于起步階段，因此在系統(tǒng)平臺、部門協(xié)調(diào)、業(yè)財流程、財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力、業(yè)財融合管理制度等方面還存在諸多不足，需要企業(yè)在實(shí)踐探索中不斷對相關(guān)問題進(jìn)行完善與優(yōu)化。

（作者單位：湖北旭樂食品工業(yè)有限公司）