地方合并高校教職工融入的組織支持實(shí)踐研究

［收稿日期］2024-03-16

［基金項(xiàng)目］國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金一般項(xiàng)目“地方高校知識(shí)溢出推動(dòng)區(qū)域創(chuàng)新的機(jī)制研究”（項(xiàng)目編號(hào)：21BGL292）

［作者簡(jiǎn)介］梁明霞（1983-），女，內(nèi)蒙古鄂爾多斯人，復(fù)旦大學(xué)高教所教育與經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)博士生；主要研究方向：高等教育管理。李威（1985-），男，湖北蘄春人，博士，黃岡師范學(xué)院教育學(xué)院教授；主要研究方向：教育經(jīng)濟(jì)與管理、教師教育。

［摘" 要］

教職工融入問(wèn)題是合并高校面臨的突出問(wèn)題。以省兩所合并院校的部分管理者和一線教職工為訪談對(duì)象，參考Guest幸福導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐框架，采用主題分析法構(gòu)建了地方合并高校組織支持實(shí)踐框架。就合并引發(fā)的不確定、不勝任、不協(xié)調(diào)等問(wèn)題，提出地方合并高校組織支持實(shí)踐具有治愈性、指導(dǎo)性、協(xié)調(diào)性等特征，可分為創(chuàng)造積極的統(tǒng)一環(huán)境、安全開(kāi)放的工作環(huán)境、雙向型崗位調(diào)整、投資員工、整合性聲音、嵌入性關(guān)系等6個(gè)類屬。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，兩校的治愈性支持和協(xié)調(diào)性支持得到教職工普遍認(rèn)可，但指導(dǎo)性支持受經(jīng)費(fèi)、師資等現(xiàn)實(shí)因素制約，亟須改進(jìn)。

［關(guān)鍵詞］地方合并高校；教職工融入；組織支持實(shí)踐；治愈性支持；協(xié)調(diào)性支持

［中圖分類號(hào)］G649" ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A" ［文章編號(hào)］1005-5843（2024）04-0030-07

［DOI］10.13980/j.cnki.xdjykx.2024.04.005

一、問(wèn)題的提出

高校合并是指原本獨(dú)立的兩所及以上高校合并成一所新高校的行為，是我國(guó)高等教育改革的一項(xiàng)戰(zhàn)略性舉措。20世紀(jì)的50年代和90年代末我國(guó)經(jīng)歷了兩次高校合并高潮，建立了大量?？圃盒：途C合高校。2014年國(guó)務(wù)院頒布《關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》，鼓勵(lì)優(yōu)質(zhì)中職學(xué)校通過(guò)兼并等形式發(fā)展本科職業(yè)教育，為高校合并提供了新的政策導(dǎo)向［1］。

高校合并的目的是提升學(xué)校地位、提高辦學(xué)效益、促進(jìn)學(xué)科融合，但作為組織變革的一種形式，高校合并也常常伴隨著文化沖突、體制變更、人員調(diào)整、利益糾紛等問(wèn)題。這些問(wèn)題常常通過(guò)教職工的行為顯現(xiàn)出來(lái)。作為大學(xué)履行職能的中流砥柱，教職工的融入水平對(duì)合并高校的功能發(fā)揮至關(guān)重要。因此，分析和回答“合并高校如何促進(jìn)教職工融入”具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、文獻(xiàn)述評(píng)

對(duì)合并高校如何促進(jìn)教職工融入的問(wèn)題，已有研究大多從工具視角或制度視角出發(fā)，提出了諸多優(yōu)化策略。工具視角中合并高校注重滿足政府要求或者市場(chǎng)需求，將教職工視為工具性的存在，常常引發(fā)Bikmorad所說(shuō)的教職工抵制合并、工作倦怠等消極反應(yīng)［2］。

制度視角下合并高校注重福利待遇、文化建設(shè)、組織認(rèn)同的重要作用。理性選擇理論視角的研究認(rèn)為保障和改善福利待遇有利于提高教職工對(duì)合并高校的滿意度［3］，但王強(qiáng)和林鈞的研究發(fā)現(xiàn)，收入滿意度較高的教職工對(duì)合并高校的領(lǐng)導(dǎo)和管理滿意度很低［4］，這表明福利待遇的作用有限；文化理論視角的研究認(rèn)為創(chuàng)建聯(lián)合文化、構(gòu)建傳承性文化、調(diào)整學(xué)術(shù)價(jià)值觀和信仰可以促進(jìn)教職工融入合并高校［5-7］；人力資源管理理論視角的研究重視構(gòu)建績(jī)效導(dǎo)向的人力資源管理體系和采用溝通、合作等改善人際關(guān)系的人力資源管理實(shí)踐以促進(jìn)教職工融入合并高校［8-10］。

總之，制度視角下的研究涉及合并高校組織支持實(shí)踐的部分內(nèi)容，但并不系統(tǒng)。因此，在新的時(shí)代背景下系統(tǒng)分析我國(guó)地方合并高校組織支持實(shí)踐的內(nèi)容，既有利于推進(jìn)中國(guó)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)理化，也有利于從新的理論視角推進(jìn)對(duì)合并高校的研究。

三、理論基礎(chǔ)與研究方法

（一）理論基礎(chǔ)

組織行為學(xué)中，持勞動(dòng)過(guò)程理論的沖突模型認(rèn)為犧牲員工幸福感可以降低成本、提高組織績(jī)效；持社會(huì)交換理論的互利模型認(rèn)為，提高員工幸福感才能提高組織績(jī)效。2017年Guest提出的幸福導(dǎo)向人力資源管理框架［11］，就屬于互利模型，主要回答組織如何幫助員工適應(yīng)變革的問(wèn)題，包括兩個(gè)核心命題：一是幸福導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐可以提高員工幸福感、形成積極的雇傭關(guān)系，二是幸福感和積極的雇傭關(guān)系可以提高個(gè)體績(jī)效和組織績(jī)效。幸福導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐包括投資員工、提供參與式工作、開(kāi)放安全的工作環(huán)境、聲音、支持型管理等5個(gè)維度?？傮w來(lái)看，該框架屬于制度視角下的組織研究，以提高員工幸福感為主題。

（二）研究方法

遵循理論抽樣原則，筆者依據(jù)典型性要求、逐項(xiàng)復(fù)制法則、變異設(shè)計(jì)、資料可獲得性等4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)選取了中國(guó)西部地區(qū)省2015年合并組建的一所本科院校A校和一所專科院校B校作為分析的典型案例（詳情如表1所示），對(duì)其合并實(shí)踐進(jìn)行了訪談?wù){(diào)查和總結(jié)分析。除日常觀察和多次非正式訪談外，正式訪談54次，受訪者包括兩校7位黨委成員、14位院系負(fù)責(zé)人、15位一線教職工，訪談時(shí)間約為1—2個(gè)小時(shí)，共整理出訪談資料424 523字。

本文采用主題分析法分析我國(guó)地方合并高校組織支持實(shí)踐的內(nèi)容，使用了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和理論驅(qū)動(dòng)兩種編碼方式，將合并高校教職工面臨的問(wèn)題概括為背景編碼，將組織支持實(shí)踐內(nèi)容概括為策略編碼，將組織支持實(shí)踐框架概括為理論編碼，如表2所示。

四、研究發(fā)現(xiàn)

（一）治愈性支持

高校合并會(huì)產(chǎn)生諸多不確定性因素，筆者將合并高校致力于減少教職工不確定感的人力資源管理實(shí)踐定義為治愈性支持，包括創(chuàng)造積極的統(tǒng)一環(huán)境和安全開(kāi)放的工作環(huán)境。

1.積極的統(tǒng)一環(huán)境。積極的統(tǒng)一環(huán)境是指能夠降低員工不確定感、激發(fā)其積極性的高校統(tǒng)一過(guò)程，主要通過(guò)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)構(gòu)、制度、財(cái)務(wù)、規(guī)劃等方面體現(xiàn)出來(lái)。與宋萑等學(xué)者提出的合并初期教職工最為抵制的結(jié)論［12］不同，調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩校教職工都很期待合并，整合過(guò)程都比較順利。如A校李書(shū)記對(duì)其所在高校的合并整合予以高度評(píng)價(jià)：“合并前學(xué)院作為二級(jí)學(xué)院屬于正處級(jí)配置，自主性受限、編制受限、生源受限、教職工發(fā)展受限。合并后，學(xué)院升級(jí)為廳級(jí)配置，有了自主權(quán)，編制和生源都大幅增加，教師發(fā)展空間更大，比如合并前3年才評(píng)1個(gè)教授，合并后3年評(píng)了40多個(gè)。” B校張書(shū)記在總結(jié)其所在學(xué)校合并后的新校區(qū)建設(shè)時(shí)談道：“在我們的爭(zhēng)取下，市政府給我們建了1個(gè)新校區(qū)，2021年9月份開(kāi)始交付使用，這是一個(gè)最大的支持。新校區(qū)是個(gè)3期項(xiàng)目，共花了13.6億。3期項(xiàng)目貸款的錢都是J市政府還，一年給還1.2億，8年還了9.6億。”

當(dāng)研究者問(wèn)及合并的影響時(shí)，兩校書(shū)記都回答說(shuō)合并后學(xué)?！吧窳恕薄W(xué)校合并升格意味著辦學(xué)層次提高、資金增多、生源改變、教師發(fā)展機(jī)會(huì)增多，教職工對(duì)合并的支持態(tài)度表明組織聲譽(yù)的提升可以彌補(bǔ)變革引發(fā)的不確定感，營(yíng)造積極的統(tǒng)一環(huán)境，這一點(diǎn)也可以用理性選擇理論來(lái)加以佐證。

2.安全開(kāi)放的工作環(huán)境。Guest認(rèn)為，安全開(kāi)放的工作環(huán)境是指組織要依法保障員工合法權(quán)益，將創(chuàng)造安全開(kāi)放的工作環(huán)境落到實(shí)處［13］。儲(chǔ)朝暉指出，高校服務(wù)社會(huì)的職能決定了開(kāi)放是其本質(zhì)特征，調(diào)研發(fā)現(xiàn)兩校管理者都高度重視保障教職工的合法權(quán)益，積極提升大學(xué)服務(wù)社會(huì)的能力，能夠切實(shí)為教職工創(chuàng)造安全開(kāi)放的工作環(huán)境［14］。

編制是衡量安全工作環(huán)境的主要指標(biāo)。除少數(shù)校聘、兼職人員外，兩校大多數(shù)教職工都有事業(yè)編制。A校在2021年底實(shí)行了高校人員總量管理制度，在用人上有了更多的自主性和靈活性，基本解決了校聘人員沒(méi)有編制的問(wèn)題；B校則延續(xù)了傳統(tǒng)的編制管理制度。

兩校教職工的基本工資在當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)中是最高的，2019年A校實(shí)行了人均10萬(wàn)元的績(jī)效工資制度，B校教職工實(shí)行了人均2.88萬(wàn)元的績(jī)效工資制度。Evans指出世界上不少國(guó)家高校合并后會(huì)出現(xiàn)資金短缺或延期發(fā)放的問(wèn)題［15］。我國(guó)這種高校合并后教職工工資大幅增加的現(xiàn)象比較少見(jiàn)，主要?dú)w功于當(dāng)?shù)卣拇罅χС帧５⒁?，這種增長(zhǎng)是相對(duì)于合并前教職工的收入來(lái)說(shuō)的，相對(duì)于全國(guó)和本省內(nèi)同類高校，這兩所新建高校教職工的待遇和教育經(jīng)費(fèi)尚處于末端。

（二）指導(dǎo)性支持

指導(dǎo)性支持主要聚焦于人—崗匹配的問(wèn)題。筆者將合并高校幫助教師調(diào)整、勝任工作崗位的人力資源管理實(shí)踐定義為指導(dǎo)性支持，包括雙向型崗位調(diào)整和投資員工。

1.雙向型崗位調(diào)整。雙向型崗位調(diào)整是指兼顧高校和教職工雙方需求的崗位調(diào)整方式，包括人才引進(jìn)和崗位調(diào)整兩種方式。兩校合并初期都面臨著生師比例失調(diào)、專業(yè)教師匱乏的問(wèn)題。兩校人才引進(jìn)方式包括高層次人才引進(jìn)、普通教職工招聘、臨聘/兼職員工等3種，先由院系按需求提出崗位、學(xué)歷、專業(yè)等條件，學(xué)校審批后上報(bào)屬地政府批準(zhǔn)后招聘。這種人才引進(jìn)方式既注重教職工能力匹配學(xué)校需求，也重視提供編制和不同薪酬匹配教師需求，體現(xiàn)了雙向型崗位調(diào)整的要求。A校轉(zhuǎn)崗的林老師肯定了學(xué)校的崗位調(diào)整工作：“上課壓力也挺大的，需要搞科研，現(xiàn)在做行政工作和原來(lái)代課收入差不多，感覺(jué)也挺輕松、挺好的。說(shuō)實(shí)話，如果轉(zhuǎn)行政會(huì)降工資的話，那肯定有老師會(huì)鬧事的?！盉校張書(shū)記總結(jié)了該校崗位調(diào)整的總體原則：“我們學(xué)校合并后調(diào)整工作崗位的教師數(shù)量非常少。4所學(xué)校整合以后，公共基礎(chǔ)課的老師有多余的了，老師自己也不太想上課的，這樣就給他轉(zhuǎn)到行政上了。是否轉(zhuǎn)行政都征詢過(guò)老師的意見(jiàn)，是他們自己選的。因?yàn)樯险n少了，他要是不走專業(yè)而單走行政的話，他就可以按行政走副科、正科等?！?/p>

針對(duì)原中職學(xué)校教師沒(méi)有高校教師資格證和部分公共課教師冗余的問(wèn)題，兩校崗位調(diào)整工作都堅(jiān)持了總體不變、自主選擇、待遇激勵(lì)的原則。總體不變是指總體上保留教師原有崗位，按學(xué)科整合到對(duì)應(yīng)院系；自主選擇是指教師有轉(zhuǎn)崗或兼職意愿時(shí)，可以聯(lián)系相關(guān)行政部門或提交申請(qǐng)由學(xué)校統(tǒng)一安排；待遇激勵(lì)是指轉(zhuǎn)崗后待遇不變，少數(shù)教師轉(zhuǎn)行政崗時(shí)還會(huì)晉升職級(jí)?！翱傮w不變”保證了教師的安全感，“自主選擇”尊重了教師的自主權(quán)，“待遇激勵(lì)”重視了教師的發(fā)展權(quán)，體現(xiàn)了雙向型崗位調(diào)整的要求。

2.投資員工。投資員工是指學(xué)校提供培訓(xùn)、職業(yè)成長(zhǎng)指導(dǎo)等服務(wù)以幫助教職工勝任工作和促進(jìn)自我發(fā)展。兩校的教師培訓(xùn)包括研討會(huì)、論壇、培訓(xùn)班、講座、工作坊、教學(xué)督導(dǎo)、宣講會(huì)、黨支部活動(dòng)、專題報(bào)告、民主生活會(huì)、革命老區(qū)紅色研學(xué)等多種形式，由教育部、省教育廳、屬地教育局等上級(jí)部門或行業(yè)協(xié)會(huì)、其他高校等組織召開(kāi)。有些培訓(xùn)由科研處、教師發(fā)展中心或院系組織自主展開(kāi)，主要包括德育、教學(xué)管理、學(xué)科培訓(xùn)3類主題，德育培訓(xùn)次數(shù)最多。這也符合李芒等學(xué)者所說(shuō)的我國(guó)高校教師培訓(xùn)制度始終強(qiáng)調(diào)又紅又專的教師發(fā)展方向，“紅”指德育，“?！敝附虒W(xué)管理和學(xué)科培訓(xùn)［16］。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，兩校管理者其實(shí)很重視教師培訓(xùn)，但由于師資不足、資金少、工作量大等現(xiàn)實(shí)因素制約，學(xué)科和教學(xué)培訓(xùn)都比較少。

高校教師常面臨教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)的沖突。研究發(fā)現(xiàn)兩校都主張?zhí)嵘處熃虒W(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)能力，但沒(méi)有區(qū)分教學(xué)崗、科研崗、教學(xué)科研崗，也沒(méi)有單獨(dú)對(duì)教師做職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)劃，只是從制度層面為教師發(fā)展做了方向性引導(dǎo)，A校更重視科研能力，B校更重視教學(xué)能力，這種差異也符合我國(guó)對(duì)本科普通教育和職業(yè)教育的定位。A校繼續(xù)教育中心胡主任略帶傷感地指出：“這個(gè)部門是學(xué)校的邊緣部門，我們是這個(gè)學(xué)校的邊緣群體?！闭{(diào)查發(fā)現(xiàn)該部門主要由低學(xué)歷教師和中職生源任課教師組成，這些教師普遍缺乏科研經(jīng)驗(yàn)，在職稱晉升方面劣勢(shì)明顯。B校馬克思主義學(xué)部郭主任在評(píng)價(jià)教職工融入情況時(shí)指出：“雖然合并后職稱晉升機(jī)會(huì)很少，但是老師們覺(jué)悟都挺高的，抱怨比較少。但是這都合并四五年了，慢慢地老師們也開(kāi)始著急了?！边@說(shuō)明職業(yè)成長(zhǎng)受困會(huì)嚴(yán)重阻礙教職工融入合并高校，加強(qiáng)教職工的職業(yè)成長(zhǎng)指導(dǎo)對(duì)于學(xué)校和教職工都至關(guān)重要。

（三）協(xié)調(diào)性支持

高校合并中不同背景的教職工往往存在觀點(diǎn)分歧和利益沖突，協(xié)調(diào)性支持主要聚焦關(guān)系性問(wèn)題，分為整合性聲音和嵌入性關(guān)系。

1.整合性聲音。整合性聲音是指通過(guò)建設(shè)性溝通促進(jìn)個(gè)體認(rèn)同合并高校，包括日常溝通和態(tài)度調(diào)查兩種形式。日常溝通具有隨機(jī)性的特點(diǎn)，A校書(shū)記、院長(zhǎng)的辦公室門一般都是開(kāi)著的，教職工有事可以找學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)談；B校2016年制定的《院長(zhǎng)接待日制度》規(guī)定，每周二、四的14∶30到17∶30，院長(zhǎng)會(huì)在辦公室接待學(xué)院的教職工和學(xué)生。

A校楊主任闡述了F學(xué)院處理績(jī)效考核問(wèn)題的做法：“我們學(xué)院老師們的工作量都非常大，大家常常加班，都非常辛苦，可是年末考核又非要定個(gè)差等，最低的1.2萬(wàn)元，最高的3.5萬(wàn)元。給誰(shuí)最低檔都不合適啊，所以我就想盡各種辦法讓最低檔的人好受些，事后用其他方式去彌補(bǔ)，才能讓人家接受這個(gè)不合理的結(jié)果?！盉校陳院長(zhǎng)在一次以科研為主題的座談會(huì)上與在場(chǎng)教職工深入探討了學(xué)院存在的問(wèn)題：“當(dāng)前學(xué)院存在科研工作面寬、力量分散、目標(biāo)不集中、科技成果轉(zhuǎn)化及指導(dǎo)學(xué)生創(chuàng)業(yè)能力弱、知識(shí)產(chǎn)權(quán)少、未形成自主科研品牌、科研工作主體價(jià)值沒(méi)有得到全面體現(xiàn)等問(wèn)題?！?/p>

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，坦誠(chéng)、包容、肯定、在場(chǎng)的溝通有利于幫助教職工調(diào)整認(rèn)知、情感和行為，認(rèn)同合并高校，形成整合性聲音。A校績(jī)效工資考核制度經(jīng)過(guò)廣泛調(diào)查后制定，實(shí)施程序規(guī)范，但“最低檔”這個(gè)恥辱性的等級(jí)評(píng)價(jià)還是容易引發(fā)爭(zhēng)議。楊主任能夠站在一線老師的立場(chǎng)上思考解決問(wèn)題，這種共情性溝通保護(hù)了教職工的自尊，使其能夠調(diào)整認(rèn)知并接受結(jié)果。B校陳院長(zhǎng)沒(méi)有批評(píng)教師科研能力差，而是以“學(xué)院”這一種共同體立場(chǎng)和教師坦誠(chéng)地討論了學(xué)院科研工作的問(wèn)題，注重傾聽(tīng)和征求教師的建議。綜合兩組故事，可以發(fā)現(xiàn)整合性聲音要求管理者能夠讓教職工感覺(jué)到被理解，自己和管理者是“我們”的關(guān)系，合并高校是一個(gè)“共同體”。A校辦公室主任介紹該校的決策流程時(shí)表示：“2019年學(xué)院制定績(jī)效工資方案時(shí)向大家做過(guò)調(diào)研，就是向系、部下發(fā)征求意見(jiàn)稿，看大家有什么意見(jiàn)，系、部必須匯總所有教師意見(jiàn)。沒(méi)有意見(jiàn)就寫(xiě)‘無(wú)’，匯總起來(lái)把這個(gè)真實(shí)的文件以系、部為單位給學(xué)校反饋回去，這是學(xué)校決策的一個(gè)流程要求。上面制定一個(gè)草案然后下發(fā)，充分征求一線教職工的意見(jiàn)和建議，然后以系、部為單位反饋回去，上面再確定。制定‘十四五’規(guī)劃時(shí)也是這個(gè)程序，這些年這個(gè)程序總體沒(méi)有變?！盉校的決策流程有明確的文本依據(jù)，該校《調(diào)查研究工作制度》第九條規(guī)定：“調(diào)查研究，要深入基層，深入群眾，掌握真實(shí)情況;要幫助基層部門和群眾解決實(shí)際問(wèn)題，對(duì)調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和基層部門提出的問(wèn)題，能當(dāng)場(chǎng)解決的要當(dāng)場(chǎng)解決，不能當(dāng)場(chǎng)解決的，要抓緊辦理或以專題形式提交院長(zhǎng)會(huì)議研究解決?！?/p>

總體來(lái)看，教職工態(tài)度調(diào)查是兩校進(jìn)行重大決策的重要程序，調(diào)查注重全面征集教職工的需求和建議，引導(dǎo)中層管理者重視基層情況，為學(xué)校決策提供依據(jù)，鮮明地體現(xiàn)了大學(xué)共同治理的理念。這種方式在幫助管理者民主科學(xué)決策的同時(shí)也激發(fā)了教職工的主人翁意識(shí)，有利于學(xué)校成員在重大問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。

2.嵌入性關(guān)系。參考Granovetter關(guān)系網(wǎng)絡(luò)會(huì)影響個(gè)體認(rèn)知行為的理論［17］，筆者將嵌入性關(guān)系定義為通過(guò)處理群際關(guān)系促進(jìn)群體認(rèn)同合并高校，主要解決不同院校來(lái)源教職工的融合問(wèn)題，包括教職工代表大會(huì)和座談會(huì)兩種形式。學(xué)界關(guān)于我國(guó)《學(xué)校教職工代表大會(huì)規(guī)定》中教職工代表大會(huì)具有“討論與教師切身利益相關(guān)事項(xiàng)的職權(quán)”［18］……能否解讀為決策權(quán)是有爭(zhēng)議的，這一爭(zhēng)議也使高校教職工代表大會(huì)的實(shí)際運(yùn)行呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)。A校《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范黨委會(huì)、院長(zhǎng)辦公會(huì)等會(huì)議有關(guān)事項(xiàng)的通知》規(guī)定：“對(duì)事關(guān)師生員工切身利益的重要事項(xiàng)，主辦部門（單位）應(yīng)通過(guò)教代會(huì)或其他方式，廣泛聽(tīng)取師生員工的意見(jiàn)和建議?！盉?！督搪毠ご泶髸?huì)制度》規(guī)定：“討論通過(guò)學(xué)院提出的與教職工利益直接相關(guān)的福利、校內(nèi)分配實(shí)施方案以及相應(yīng)的教職工聘任、考核、獎(jiǎng)懲辦法?！?/p>

對(duì)比兩校規(guī)定可知，A校教職工代表大會(huì)擁有民主監(jiān)督權(quán)和民主管理權(quán)，但決策權(quán)歸黨委。比如該校2019年的績(jī)效工資實(shí)施方案是經(jīng)過(guò)教職工代表大會(huì)討論、大規(guī)模調(diào)查后由黨委會(huì)審議通過(guò)的。B校教職工代表大會(huì)擁有民主監(jiān)督權(quán)、民主管理權(quán)和決策權(quán)，且有專門制度。該校的行政工作報(bào)告、學(xué)院章程、績(jī)效工資實(shí)施方案等與教職工密切相關(guān)的制度都是由教職工代表大會(huì)審議通過(guò)的。雖然兩校教職工代表大會(huì)的職權(quán)略有不同，但這一制度利用小群體代表間的形式組建了教職工代表大會(huì)這樣一個(gè)整體，促進(jìn)了代表與所代表群體、管理層與教職工代表間的溝通合作，形成了一種嵌入性關(guān)系，促進(jìn)教職工認(rèn)同合并后的高校。

A校是強(qiáng)弱合并，如Rmulo等學(xué)者所說(shuō)，弱校教職工更難適應(yīng)合并［19］。2021年該校羅副院長(zhǎng)在繼續(xù)教育中心座談會(huì)上詢問(wèn)大家的訴求，情緒低落的教職工紛紛向她反映科研和編制方面的問(wèn)題，羅副院長(zhǎng)一方面肯定老師們的表現(xiàn)，說(shuō) “大家一直在努力”“大家在各自的崗位上為學(xué)院做出了貢獻(xiàn)”；另一方面逐一回復(fù)了大家的訴求，指出“大家的訴求我都記錄下來(lái)了，屬于我分管領(lǐng)域的一定會(huì)向大家回復(fù)解決方案和處理結(jié)果，不屬于我分管領(lǐng)域的我會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)給相應(yīng)的主管部門”。實(shí)際情況如羅副院長(zhǎng)所說(shuō)，這些訴求后續(xù)都得到了不同程度的解決。B校的組建結(jié)束了原來(lái)4所學(xué)校由于爭(zhēng)搶生源造成的緊張關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)性的歷史關(guān)系反而為高校合并提供了有利條件。馬克思主義學(xué)部郭主任指出：“我們4所中職院校合并前競(jìng)爭(zhēng)挺嚴(yán)重的，特別是在搶生源這塊，合并后大家都是一個(gè)學(xué)校的，不用像以前那么爭(zhēng)搶了……4所學(xué)校專業(yè)差異挺大的，教學(xué)要求不太一樣，文化也不一樣，合并后專業(yè)課老師少，大家工作量挺大，不同背景的老師們?cè)诠ぷ髦须y免會(huì)有沖突和不快，學(xué)校會(huì)盡可能地平衡和協(xié)調(diào)?？傮w來(lái)說(shuō)，過(guò)渡還可以?！焙喜⒑髮W(xué)校管理者會(huì)定期去4個(gè)校區(qū)辦公、舉行座談會(huì)，利用多種方式促進(jìn)教職工融入，這些都使教職工對(duì)于合并高校的認(rèn)同過(guò)程比較自然。

總體來(lái)看，兩校管理者都會(huì)考慮不同院校來(lái)源教職工在合并后的融合問(wèn)題，能站在共情的、關(guān)系性的角度去解決問(wèn)題。Salvato和Vassolo指出，以嵌入性關(guān)系為特點(diǎn)的互動(dòng)有利于在沖突情境下進(jìn)行建設(shè)性對(duì)話［20］。兩校管理者這種考慮歷史關(guān)系和現(xiàn)實(shí)關(guān)系結(jié)構(gòu)的管理方式讓教職工既能感覺(jué)到原組織身份的被尊重，又能引導(dǎo)大家意識(shí)到作為新組織成員要服從大局。

五、總結(jié)與研究前瞻

筆者的調(diào)研結(jié)果分析表明，省的兩所地方合并高校的治愈性支持和協(xié)調(diào)性支持得到了教職工的普遍認(rèn)可，但在指導(dǎo)性支持方面受經(jīng)費(fèi)、師資等現(xiàn)實(shí)因素制約，亟須改進(jìn)。筆者的研究所涉及的治愈性支持、指導(dǎo)性支持、協(xié)調(diào)性支持都是案例高校依法落實(shí)相關(guān)政策的結(jié)果［21-22］。這也印證了李從浩的觀點(diǎn)，我國(guó)政府在經(jīng)費(fèi)、合法性、政策、人事等多個(gè)方面深刻影響著大學(xué)的行為選擇［23］。這表明Guest幸福導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐框架在中國(guó)地方合并高校既可以找到政策依據(jù)，也可以找到實(shí)踐支持。當(dāng)然，本研究?jī)H從高校層面分析了地方合并高校的組織支持實(shí)踐，未來(lái)可從政府、地區(qū)等外部變局的角度進(jìn)一步深入和豐富該主題的研究，為推進(jìn)我國(guó)未來(lái)的高校合并與融合提供借鑒和參考。

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（責(zé)任編輯：劉新才）

A Research on the Organizational Support Practice of Staff Integration

in Local Merged Higher Education Institutions

——Take Two Higher Education Institutions in Province X as Examples

LIANG Mingxia1， LI Wei2

（1 Fudan University， Shanghai 200433， China;

2 Huanggang Normal University，Huanggang， Hubei" 438000， China

）

Abstract： The integration of staff is a prominent problem faced by merged higher education institutions. Interviewing some managers and staff of two merged higher education institutions in X province， this paper summarizes the content of the organizational support practice of the merged higher education institution by using Guests well-being-oriented human resource management model and thematic analysis method. Regarding the uncertainties， incompetence， and lack of coordination caused by mergers， it was suggested that the organizational support practices in institutions should have healing， guiding， and coordinating effects. These practices can be categorized into six types： creating a positive unified environment， ensuring a safe and open working environment， bidirectional job adjustments， investing in employees， integrating voices， and embedding relationships. Research findings showed that the healing and coordinating support from both institutions were widely recognized by staff. Still， improvement is urgently needed in terms of guiding support due to constraints such as funding and faculty resources. The Survey firding the healing support and coordination support of the two universities have been generally recognized by the faculty， but the instructional support is restricted by practical factors such as funding and teachers， and needs to be improved.

Key words：" The merged higher education institution; staff integration; organizational support practice; healing support; coordinated support