私人銀行數字化轉型的挑戰(zhàn)與應對

2017年至2021年四年間，我國私人銀行行業(yè)資產管理規(guī)模與客戶數量的年復合增長率分別達12.81%與14.09%，展現出強大的發(fā)展活力。在數字新動能推動新發(fā)展的背景下，我國私人銀行緊跟時代步伐，以數字化手段助力降本、增效、提質、創(chuàng)新，從而更好地服務我國經濟社會發(fā)展需求，參與推動高質量發(fā)展。

中資私人銀行的資產管理規(guī)模（Assets Under Management，簡稱AUM）于2021年底達19.59萬億元，同比增長16.44%。私人銀行客戶數從2020年的122.61萬人增至2021年的143.03萬人，增長率達16.31%。2017年至2021年四年間，我國私人銀行行業(yè)資產管理規(guī)模與客戶數量的年復合增長率分別達12.81%與14.09%，展現出強大的發(fā)展活力。在數字新動能推動新發(fā)展的背景下，我國私人銀行緊跟時代步伐，以數字化手段助力降本、增效、提質、創(chuàng)新，從而更好地服務我國經濟社會發(fā)展需求，參與推動高質量發(fā)展。

財富管理行業(yè)的數字化趨勢

財富管理機構數字化轉型是新時代提出的新目標

近年來，我國經濟結構持續(xù)優(yōu)化，以數字經濟為代表的新經濟業(yè)態(tài)在經濟中扮演著越發(fā)重要的角色。黨的二十大報告指出，要加快建設數字中國。習近平總書記在十九屆中央政治局第三十四次集體學習時強調“不斷做強做優(yōu)做大我國數字經濟”。以數字化推動高質量發(fā)展具有重大時代意義。

財富管理機構的數字化轉型恰逢其時，勢在必行。2022年初，中國人民銀行《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022—2025年）》，原銀保監(jiān)會《關于銀行業(yè)保險業(yè)數字化轉型的指導意見》等文件先后印發(fā)，為銀行等財富管理機構的數字化轉型工作提供了重要指導。

財富管理機構的數字化轉型是新時代提出的新目標，既是開啟第二增長曲線的重要引擎，也是構筑核心競爭優(yōu)勢的有力支撐。對私人銀行業(yè)而言，其中的關鍵在于推進數字化轉型以適應數字經濟對產品和服務模式的新要求，以數字化工具提質增效地滿足客戶定制化、實時化需求，優(yōu)化內部協作關系和重構外部生態(tài)關系等。

財富管理數字化轉型回應客戶對服務的新要求

在富裕人群數量快速增長的背景下，我國私人銀行面臨理財顧問數量有限、客戶覆蓋能力不足、客戶需求挖掘待深化等瓶頸問題。以人工智能（AI）等為代表的數字化技術是私人銀行應對問題和挑戰(zhàn)的關鍵。

以近年來廣受歡迎的生成式AI技術為例，生成式AI可以從大量的訓練數據中學習模式和規(guī)律，并生成新的數據，實現對客戶深度需求的挖掘和抓取。另外，生成式AI可以根據客戶風險偏好、投資期限等因素，提供相應的投資建議，幫助客戶實現符合自身需求的最優(yōu)化投資回報。生成式AI可擴展性強，可以通過持續(xù)添加更多訓練數據提高自身性能，實現動態(tài)優(yōu)化調整。

具體而言，數字化技術能夠在以下幾方面優(yōu)化客戶體驗、滿足客戶需求：

一是通過數字化交互手段提升客戶覆蓋率，增強服務效率。數字化轉型擴展了銀行的服務半徑，使客戶觸達性得到質的提升。例如，電話AI客服在深度學習后可與客戶進行全天候交互，并對客戶需求進行分類處理，有效提升了服務效率。疫情防控期間，多家銀行推出理財經理“云工作室”，緩解了特殊時期客戶覆蓋率低的困境。

二是借助“數字+場景”為核心的綜合服務生態(tài)，拓寬服務廣度。傳統(tǒng)財富管理主要借助面對面服務，受時空限制較大?！皵底?場景”利用數字化技術，將財富管理服務嵌入到客戶的日常生活場景中，例如通過數字化平臺實現包括移動支付、投資理財、保險服務、稅務服務等在內的全方位、全流程金融服務解決方案，實現財富管理的便捷實時化與全面一體化。

三是通過數字技術即時整合信息賦能智力資本，優(yōu)化服務質量。以生成式AI為例，生成式AI具備知識整合能力、數據學習能力和模型優(yōu)化能力，能夠基于私人銀行已有的策略、產品等，即時整合最新的全球市場變量，經過信息處理后形成新內容，推動策略與產品進一步完善。數字化技術對智力資本的賦能將釋放一線隊伍的時間與精力，使他們更加專注于走訪、拓展客戶等服務。

財富管理數字化轉型帶動私人銀行提質增效

財富管理數字化是私人銀行在數字時代保持競爭力的重要抓手。率先實施數字化轉型的銀行有望搶占先機，實現資產管理規(guī)模增長、運營效率提高、客群經營精細化、合規(guī)能力提升，進一步促進利潤增厚，在激烈的競爭中筑牢護城河。

一是促進運營效率提高，帶動資產管理規(guī)模增長。財富管理的數字化轉型使得銀行能夠將線下業(yè)務流程線上化、標準化，大大提升了運營效率。銀行的客戶服務能力不再受限于理財顧問的數量，針對長尾客群也可實現7×24小時全天候、批量化維護。長尾客群與銀行聯系更加緊密，其財富管理需求能夠被及時滿足，客戶黏性增強，從而有助于實現資產管理規(guī)模的增長。

二是促進客群經營精細化，滿足差異化需求。數字化賦能網格化、精細化的客群經營。數據分析人員可根據客戶資產量級進行縱向分層管理，并結合客戶標簽特征開展橫向分群經營，通過對數據的挖掘、分析形成綜合性客戶畫像。數據建模人員在數據分析的基礎上，搭建預測客戶行為、判斷客戶風險偏好的模型。數據分析與數據建模協同配合，增強產品和服務對客戶的適配性，有效識別差異化需求，實現精細化經營。

三是促進合規(guī)管理能力精進，筑牢業(yè)務發(fā)展根基。復雜的內外部環(huán)境、客戶數量增長、金融監(jiān)管趨嚴等因素對財富管理機構的合規(guī)能力提出更高要求。在此背景下，只有依托數字技術對海量數據信息進行系統(tǒng)分析，提升合規(guī)風險識別能力，提高合規(guī)效率，才能筑牢財富管理機構的發(fā)展之基。例如，在反洗錢方面，銀行合規(guī)員工從不同系統(tǒng)和部門收集客戶信息，調查每個標記的可疑活動交易，耗費大量時間精力。在生成式AI技術支持下，經過訓練的模型能夠完成高效篩選交易信息、初步識別洗錢者、標記潛在風險問題等工作，大大提升銀行反洗錢合規(guī)工作質效。

私人銀行的數字化轉型挑戰(zhàn)

在技術進步與數字化經濟發(fā)展的推動下，新技術迅速滲入財富管理行業(yè)，正在重塑行業(yè)發(fā)展模式。盡管財富管理數字化轉型的緊迫性與必要性不言而喻，但轉型過程并非一蹴而就。從我國私人銀行業(yè)務實際情況出發(fā)，數字化建設主要面臨以下難點和挑戰(zhàn)：

一是組織架構傳統(tǒng)，分工協作困難。數字化轉型的關鍵在于重構銀行內部協作關系。私人銀行原有組織架構難以支持轉型任務的明確分工。例如，若由業(yè)務部門主導轉型可能會因不能充分理解技術內涵而出現決策偏差，但由技術部門主導轉型則容易出現發(fā)展目標模糊和偏離等問題。這些問題都會導致技術創(chuàng)新無法真正轉化為財富管理生產力。

二是創(chuàng)新機制待建，跨部門協調不足?；鶎訂T工對客戶需求具備最直觀的認識。雖然目前一些機構已經建立了自下而上的創(chuàng)新反饋機制，但實踐中遇到的問題通常涉及跨部門協作，傳遞鏈條長，實現難度大，創(chuàng)新效率低，更需高層的支持與協調。在橫向信息流動與資源共享不足的現實中，創(chuàng)新統(tǒng)籌協調較弱，限制了交流與創(chuàng)新實踐。

三是復合型人才稀缺，引育用留受限。目前，私人銀行內部懂技術、精業(yè)務、善營銷、會服務的復合型人才稀缺。實踐中，創(chuàng)新人才供給跟不上創(chuàng)新需求的發(fā)展。同時，外部人才引進機制有待優(yōu)化。銀行等機構普遍存在科技人員編制有限，金融科技人才整體薪資水平較互聯網行業(yè)競爭優(yōu)勢不足等問題?？傮w來看，私人銀行人才建設任重道遠。

四是研發(fā)能力薄弱，技術支撐乏力。內部來看，私人銀行的數字化技術研發(fā)能力難以跟上需求。實踐中，許多金融機構數字化轉型最終僅落地為客戶端App，數字化應用不全面，全方位轉型仍有較長的路要走。同時，外包服務存在風險。外部金融科技公司通過輸出技術或提供場景，可以在一定程度上彌補銀行在營銷、獲客、風控、運營等領域的技術短板，但須警惕使用外包服務的潛在風險，比如系統(tǒng)安全、數據安全不可控等問題。

五是轉型決心不足，激勵模式錯配。數字化轉型資源投入大、回報周期長，轉型結果面臨不確定性。私人銀行面對短期外部經營壓力，容易低估數字化轉型的必要性和緊迫性。在轉型過程中，適配的管理與激勵模式有待探索。目前，私人銀行等通常采用App活躍用戶數、私人銀行客戶數增長等短期指標評價數字化轉型的創(chuàng)新成效，難以體現服務廣度及深度提升情況、客戶長期財富管理目標實現情況等中長期成效。

私人銀行的數字化轉型策略

隨著數字經濟的飛速發(fā)展，人工智能等技術將在財富管理行業(yè)掀起巨大的變革浪潮，私人銀行數字化建設步入轉型升級關鍵期。私人銀行在數字經濟時代的競爭，是金融科技、組織、制度等軟硬實力的綜合競爭。若要在數字化轉型中脫穎而出，以下幾點轉型策略值得借鑒。

一是明確頂層設計，數字化轉型與集團戰(zhàn)略深度融合。私人銀行數字化轉型，不僅是技術的轉型，更是集團層面的系統(tǒng)性規(guī)劃。全球領先的財富管理機構紛紛在數字化領域進行明確戰(zhàn)略布局。比如，全球市場份額第一的財富管理機構摩根士丹利很早就重視對金融科技的投入，并將向財富管理業(yè)務轉型的目標與金融科技相結合。首席執(zhí)行官James Gorman于2018年6月表示，摩根士丹利將每年花費40億美元投資科技，占上一年營業(yè)收入（379億美元）的10.6%。堅定的數字化轉型信念與巨大的轉型投入為摩根士丹利在財富管理領域建立了強大護城河，推動其成功邁入全球頂尖財富管理機構之列。

二是形成推進機制，并建立評估與激勵制度。數字化轉型具有全局性、系統(tǒng)性、長期性等特征，只有建立正式的推進機制，才能克服傳統(tǒng)組織架構下部門間的割裂與壁壘。比如，由銀行相關主管領導牽頭各部門負責人成立數字化轉型工作小組，形成縱向順暢、橫向貫通的轉型推進機制。私人銀行可根據階段性目標，采用定量定性相結合的方式，制定數字化轉型評估指標體系并定期開展評估復盤工作，有助于及時發(fā)現問題、糾偏糾錯。私人銀行應在評估過程中及時總結經驗，調整轉型方案，并對評估表現優(yōu)秀的團隊進行激勵，推動轉型工作順利開展。

三是倡導創(chuàng)新文化，暢通創(chuàng)新渠道提升落地效率。自上而下地看，私人銀行管理層應在形成轉型文化、塑造轉型意識方面發(fā)揮引領作用。實踐中，可通過設立首席創(chuàng)新官、組織專題培訓、開展員工創(chuàng)新創(chuàng)意大賽等方式，實現數字化轉型文化的培植與傳播。自下而上地看，基層員工與客戶接觸緊密，熟悉業(yè)務痛點，應成為數字化轉型“創(chuàng)意靈感發(fā)源地”。暢通溝通渠道、縮短落地鏈條，是鼓勵基層員工參與轉型的關鍵。私人銀行可通過組建由高層領導、基層業(yè)務員工與技術人員的“創(chuàng)意工作坊”，以頭腦風暴的方式探尋解決客戶需求的技術方案；通過設立內部孵化器等方式，促進創(chuàng)意方案的探索與落地。

四是整合外部資源，形成私人銀行數字化生態(tài)圈?？v觀國際上財富管理機構數字化轉型的成功案例，機構比較常見的做法是通過并購科技公司以及與科技公司合作實現數字化轉型的飛躍。受監(jiān)管約束，我國私行更具參考價值的方法是與科技公司達成合作。科技公司可以為私人銀行輸送觀念、方法、技術，助力私人銀行打造“泛在式”金融服務和非金融服務場景生態(tài)圈，開展全生態(tài)客戶服務場景重塑與共建，實現業(yè)務范圍的拓展與價值鏈的延伸。

五是強化人力資本，打造私人銀行數字人才隊伍。培養(yǎng)復合型人才，重點推動新型科技人才與傳統(tǒng)金融人才的融合發(fā)展，比如通過跨部門協同辦公方式推進雙方溝通，同步提升科技人才的業(yè)務能力與業(yè)務人才的科技意識。培養(yǎng)一批既懂業(yè)務又懂技術、具備金融知識和數字化思維方式的“跨域型”人才，作為私行數字化建設中“數字+業(yè)務”統(tǒng)籌發(fā)展的“潤滑劑”，增強創(chuàng)新合力。在創(chuàng)新隊伍組織架構方面，可借鑒廣受國內外大型互聯網公司歡迎的“部落制”模式，以提升團隊的敏捷性?！安柯渲啤钡奶攸c是扁平、高效，針對每個產品、平臺、基礎設施設置若干小隊，配置一定數量的科技人員、業(yè)務人員與營銷人員，組建成跨部門、跨職能的柔性小團隊，針對外部環(huán)境變化和內部轉型需求進行快速響應。

六是重視數據安全，構筑數字化轉型安全鎖。在數字化轉型趨勢中，數據成為助推財富管理高質量發(fā)展的最大動能之一，而數據安全則成為發(fā)展的根本性前提保障。數據安全防護應是全生命周期的，須從數據的采集、使用、傳輸、存儲、共享等方面，結合私人銀行業(yè)務流程特征進行綜合把控。在“事前、事中、事后”各個環(huán)節(jié)，針對數字化轉型帶來的開放化、智能化等特點，綜合利用各類先進技術，全面升級網絡安全防線。例如借助區(qū)塊鏈、數字加密等新技術，解決數據確權、數據追蹤、數據可用不可見等問題。加強針對數據風險事件的應對管理能力，在“系統(tǒng)安全漏洞的加固與修復”“異常操作行為的及時發(fā)現與阻斷”以及“數據泄露后的應急處置”等方面進行提前部署，一旦出現數據泄露問題，可以實現及時阻斷、降低損失。同時，加強私行員工的數字安全相關教育，定期維護課程內容，令員工的數字安全意識到位、知識到位，確保數據風險事件的應對部署得到有效執(zhí)行。

（高皓為清華大學五道口金融學院全球家族企業(yè)研究中心主任，許嫘為清華大學五道口金融學院全球家族企業(yè)研究中心研究專員。本文為中國銀行業(yè)協會—清華大學五道口金融學院私人銀行研究課題組成果的摘要版。本文編輯/王茅）