領導-下屬底線心智一致性對辱虐管理的影響

孫 旭 趙 楠 何 斌

(廣東工業(yè)大學管理學院)

1 研究背景

底線心智是指以獲取經濟相關結果(即底線結果)為中心,而忽視組織其他重要事項的一維思維[1,2]。由于底線結果和其他重要事項(如員工福祉、道德規(guī)范等)之間存在資源競爭關系,優(yōu)先經濟結果的狹隘思維會導致一系列消極后果(如增加親組織不道德行為[3]、欺騙行為[4]等)。

已有研究發(fā)現(xiàn),領導底線心智會引發(fā)領導對下屬展現(xiàn)更多辱虐管理行為,其理論核心邏輯是,領導優(yōu)先經濟結果的狹隘思維,導致其忽視員工福祉和督促下屬時應注意的道德規(guī)范,因此,會展現(xiàn)更多辱虐下屬的負面行為[5]。領導為什么要辱虐下屬,既可能是作為施虐者的領導自身的原因(如領導底線心智的負面思維特征),也可能是受害者員工的原因(如員工神經質或低宜人性等特征[6]),更有可能是施虐者和受害者二者互動過程中沖突導致的結果[7]。由此,研究領導底線心智與辱虐管理的關系,不能僅考慮施虐者的因素,而應該綜合施虐者和受虐者兩方面的因素以及二者配對互動的影響。借鑒領導-下屬工作中需要匹配的觀點,本研究認為,工作中高-低底線心智的領導,可能會遇到高-低不同底線心智水平的下屬,因此,不同思維特征的領導及下屬組合形成4種類型的上下級互動情境,且不同的互動情境中領導會產生不同程度的辱虐意向,展現(xiàn)不同水平的辱虐行為。鑒于此,本研究擬突破施虐者單一視角領導底線心智與辱虐管理關系研究中未考慮下屬特征的不足,從施虐者和受虐者匹配互動的二元視角,揭示領導-下屬特征組合的不同工作情境下辱虐管理發(fā)生情況的差異。

已有研究主要從社會交換理論關系破壞的機制(如心理契約破壞、領導下屬交換關系破壞等)和社會認知理論道德推脫的機制解釋領導底線心智如何影響下屬的負面行為[3,8]。目前,除了TAI等[9]的研究外,鮮有關注底線心智如何影響辱虐行為的研究。鑒于此,本研究將拓展底線心智思維特征如何影響領導負面行為的研究,探索領導與下屬不同底線心智思維特征組合影響領導負面辱虐管理行為的作用機制。TAI等[9]通過角色一致性理論性別規(guī)范違背的機制解釋了為什么具有底線心智思維特征的團隊成員會成為被辱虐的對象,即狹隘的底線心智思維特征違背了性別角色規(guī)范的要求,使其成為辱虐目標。本研究則通過道德排除理論感知深層次差異的機制解釋領導與下屬底線心智特征組合如何引發(fā)辱虐管理[10]。具體而言,高低不同底線心智思維特征的領導與下屬組合在工作過程中,領導會在與下屬互動中收集下屬的特征線索,判斷下屬與自己的相似性形成心理上的道德邊界劃分內群體和外群體,將認知與自己存在深層次差異的下屬歸類為外群體,對其采取辱虐管理行為而并不覺得不合理。本研究通過拓展底線心智特征影響領導負面行為的研究,以揭示在不同底線心智思維特征的領導與下屬組合下,為什么領導對一些下屬采取辱虐管理行為而并不覺得不合理,深化學界對于底線心智特征影響領導負面行為作用機制的理解。

已有研究主要關注領導因素(神經質[5]、盡責性[11])在領導底線心智與領導行為之間的調節(jié)作用,探索下屬因素在其中的調節(jié)作用的研究尚不多見?；诖?本研究從下屬因素視角進一步拓展領導辱虐下屬而并不覺得不合理的邊界條件。道德排除理論認為,認知差異性和互動對象的效用共同作用決定道德邊界的劃分和后續(xù)傷害行為的程度[12]。在個人依據(jù)差異性將他人歸類為外群體排除在公正范圍之外的情境下,如果他人對個人和所屬組織具有效用價值,由于他人對自己和組織的價值和貢獻,個人會覺得他人應當被尊重和善待,從而減弱對他人的負面對待和傷害行為。由此,本研究認為下屬績效在深層次差異和辱虐管理之間發(fā)揮調節(jié)作用,這是因為下屬績效對領導和組織具有價值;同時,高績效的員工值得被尊重和優(yōu)待,因此,對于高績效的員工而言,即使因差異性被排除在公正范圍之外,領導對其辱虐行為也將不同程度的減少。鑒于此,本研究將探索道德排除理論深層次差異機制發(fā)揮作用的邊界條件,以明確不同底線心智思維特征的領導-下屬互動中哪些下屬更容易遭受辱虐管理。

綜上所述,本研究的整體研究框架見圖1。

圖1 理論模型

2 理論基礎與研究假設

2.1 道德排除理論

道德排除理論解釋了人們?yōu)槭裁磳δ承┤嘶蛘呷后w采取負向對待和傷害行為而并不覺得不合理。該理論的核心觀點是,人們心理上存在一條道德邊界,將周圍他人劃分為內群體和外群體,對歸類內群體的人納入公正范圍積極對待,而將歸類外群體的人排除在公正范圍之外采用負向對待和傷害行為而并不覺得不合理[10,13]。關于如何確立心理上的道德邊界,該理論認為,人們依據(jù)社會不相似規(guī)則形成心理上的道德邊界劃分內群體和外群體,即將認知他人的差異性和不相似性作為劃分邊界的標準,將認知差異或不相似的他人歸類為外群體,將認知相似的他人歸類為內群體[13]。鑒于此,日常工作生活中,人們會在互動中收集互動對象特征的線索,以判斷對方與自己的差異性形成心理上的道德邊界劃分內群體和外群體,并認為對外群體的他人采用負向對待和傷害行為是可接受的、合適的。此外,認知差異性和互動對象的效用共同作用決定道德邊界的劃分和后續(xù)傷害行為的程度[12],在依據(jù)差異性將他人歸類為外群體排除在公正范圍之外時,如果他人對個人和所屬組織具有效用價值,由于他人對自己和組織的價值和貢獻,個人會覺得他人應當被尊重和善待,從而減弱對他人的負面對待和傷害行為。

2.2 領導-下屬底線心智與領導感知深層次差異

基于道德排除理論和底線心智的相關研究,本研究認為,領導-下屬底線心智不一致性會增加領導感知與下屬間的深層次差異。深層次差異是領導所感知到的與下屬在工作價值觀和態(tài)度上的差異[14]。領導底線心智會表現(xiàn)出對下屬以實現(xiàn)底線結果為核心的目標期望。領導期望下屬僅專注于底線結果,獲得成功的唯一標準是對底線結果做出貢獻,而其他一切都被視為失敗行為[1]。例如,鼓勵下屬以“隧道視野”方式追求底線結果、監(jiān)控下屬行為以確保下屬對底線結果做出貢獻等[15]。相應地,下屬底線心智主要表現(xiàn)在自身對底線結果的認知和追求方面。例如,高底線心智的下屬認為實現(xiàn)底線結果是一場必勝的游戲,為獲得勝利他們會花費更多的時間和精力來努力達成目標[16]。鑒于此,當領導與下屬底線心智具有一致性時,領導與下屬對待底線結果具有相似的態(tài)度,即雙方都希望在工作中優(yōu)先投入更多的精力以實現(xiàn)底線結果,此時領導感知到與下屬之間的深層次差異程度較低。

當領導-下屬底線心智不一致時,領導與下屬對底線結果的態(tài)度不同。高底線心智領導期望下屬僅關注底線結果,而低底線心智下屬不僅關注底線結果,也同樣重視其他事項(如自我提升、幸福感等[17])。相應地,低底線心智領導期望下屬同時關注倫理、績效等多個有價值的目標[18],而高底線心智下屬則表現(xiàn)出對底線績效目標的執(zhí)著追求。在這種情形下,雙方對工作中所追求的目標持有不同的觀點和態(tài)度,具體體現(xiàn)為個體內在需求和工作價值觀之間差異[19],從而導致領導感知到與下屬之間的深層次差異程度較高。由此,提出以下假設:

假設1領導-下屬底線心智一致性程度越高,領導感知深層次差異越低。

2.3 領導-下屬底線心智一致性的兩種組合與領導感知深層次差異

領導-下屬底線心智一致性包含兩種情形,即“高領導底線心智-高下屬底線心智”組合(以下簡稱“高-高”組合)和“低領導底線心智-低下屬底線心智”組合(以下簡稱“低-低”組合)。整體而言,盡管領導-下屬底線心智一致性會導致領導感知到較低程度的深層次差異,但相較于“低-低”組合,在“高-高”組合情形下,領導感知的深層次差異更低。

在“低-低”組合情形下,領導和下屬不僅關注底線結果,而且同時關注多種有價值的目標。由于個體對多種有價值的目標表現(xiàn)出不同程度的關注,領導可能會感知到與下屬之間具有一定程度的深層次差異。具體而言,低底線心智的領導在向下屬強調底線結果重要性的同時,會向下屬強調多個有價值的目標,更有可能向下屬強調相互矛盾的目標(如創(chuàng)造性解決方案與嚴格按照標準執(zhí)行[8])。相應地,低底線心智下屬在追求領導設定的目標時,雖然雙方對待底線結果的態(tài)度保持一致,但下屬對其他有價值的目標可能存在不同的態(tài)度(如高成就目標的下屬更傾向于打破常規(guī)追求創(chuàng)新[20])。在這種情形下,領導在與下屬在互動過程中會感知到下屬之間存在一定程度的深層次差異。

在“高-高”組合情形下,高底線心智領導展現(xiàn)出對底線結果的狹隘關注,并向下屬傳遞完成工作任務、實現(xiàn)績效指標高于一切的信息[8]。相應地,高底線心智的下屬更傾向于關心自己的成功并努力實現(xiàn)領導規(guī)定的可量化底線績效目標[1]。在這種情形下,一方面,高底線心智領導通過對下屬工作目標進行具體化設定,為下屬提供直接、簡單的成功方法[8],這有助于減少與下屬互動過程中的障礙和差異;另一方面,高底線心智的下屬更癡迷于個人的成功,更有意愿通過自我激勵、自我調節(jié)等策略來實現(xiàn)領導強調的底線結果[21]。鑒于此,結合領導-下屬雙方因素來看,相較于“低-低”組合,高底線心智領導和高底線心智下屬用相似的思維模式看待工作,他們在互動過程中展現(xiàn)出對工作價值觀和態(tài)度的一致性,即領導感知到與下屬間的深層次差異更低。由此,提出以下研究假設:

假設2領導-下屬底線心智一致性情形下,與“低-低”組合相比,“高-高”組合情形下,領導感知的深層次差異更低。

2.4 領導-下屬底線心智不一致性的兩種組合與領導感知深層次差異

領導-下屬底線心智不一致性包含兩種情形,即“低領導底線心智-高下屬底線心智”組合(以下簡稱“低-高”組合)和“高領導底線心智-低下屬底線心智”組合(以下簡稱“高-低”組合)。本研究認為,盡管從整體上而言,領導-下屬底線心智不一致性會導致領導感知到高程度的深層次差異,但相較于“低-高”組合,在“高-低”組合情形下,領導感知的深層次差異更高。

在“高-低”組合情形下,高底線心智的領導期望下屬優(yōu)先專注于實現(xiàn)底線結果,強調下屬應展現(xiàn)個人能力和競爭力[1,15]。但是,低底線心智下屬認為需要考慮的不僅僅是底線結果,還包括其他重要目標(如倫理、健康等其他非績效目標)[17],更關注工作的意義和價值。由此,在這種情形下,低底線心智下屬的行為表現(xiàn)與高底線心智領導的期望之間具有較高的差異性,這種對組織內應該關注事項的不同看法導致領導感知到較高程度的深層次差異。

相應地,在“低-高”組合情形下,由于領導對底線結果的關注相對較低,更傾向于同時關注其他重要目標(如倫理、健康等其他非績效目標)[22],而下屬僅關注追求底線結果,其他一切均被視為阻礙底線結果的實現(xiàn),即下屬的一切工作活動均以實現(xiàn)底線結果為目標[23]。由此,下屬對于其他重要目標的關注明顯低于領導的期望,這種工作態(tài)度和價值觀上的差異會使領導感知與下屬之間具有深層次差異。然而,下屬為實現(xiàn)底線結果自愿付出更多的精力和資源,因而其對底線結果的貢獻較多[1],這反過來會影響領導對高底線心智下屬的態(tài)度,這可能會在一定程度上緩解領導-下屬底線心智不一致對領導感知深層次差異的負面效應。鑒于此,在該情境下,領導感知深層次差異低于“高-低”組合情境。由此,提出以下研究假設:

假設3領導-下屬底線心智不一致性情形下,與“高-低”組合相比,“低-高”組合情形下,領導感知的深層次差異更低。

2.5 感知深層次差異的中介作用

領導對下屬的語言或非語言性的敵意行為(不包括肢體接觸)被稱為辱虐管理,其主要的表現(xiàn)為公開批評嘲弄下屬,語言上對下屬粗魯無禮、羞辱或辱罵下屬等[12]。道德排除理論強調認知在個體敵意行為中發(fā)揮的作用,認為認知差異或不相似的他人為外群體,對其實施傷害是合理的[13]。根據(jù)道德排除理論,本研究認為領導將下屬排除在公正視野之外,并實施辱虐管理的原因是領導感知到與下屬間的深層次差異。具體而言,領導-下屬底線心智不一致性會導致領導感知到與下屬在價值觀以及對待組織內應該關注事項的態(tài)度上存在差異,這種深層次差異使領導產生一種無關聯(lián)的感覺,并對下屬的福祉漠不關心[13]。鑒于此,領導將具有不相似性和認知差異的下屬劃分為外群體成員[24]。對處于外群體的下屬,領導與其之間的關系質量較低,甚至可能出現(xiàn)消極互惠[17]。這促使處于有利地位的領導和處于不利地位的下屬之間不平等的關系更加突顯,領導會認為下屬不具有被公正對待的權利,對其施以辱虐管理是可以接受的。此外,與領導具有深層次差異的下屬會引發(fā)領導產生歧視性的認知和心理疏離的主觀感受[13]。領導與下屬之間心理距離的增加,預示著領導與下屬之間關系的逐漸疏遠,對下屬實施辱虐行為則被視為理所應當。由此,提出以下研究假設:

假設4領導感知深層次差異對辱虐管理有正向影響。

假設5感知深層次差異在領導-下屬底線心智一致性與辱虐管理之間起中介作用。

2.6 下屬績效的調節(jié)效應

盡管領導-下屬底線心智不一致性通過領導感知到深層次差異影響辱虐管理,但是,并非所有與領導有深層次差異的下屬都會遭受辱虐管理(如高績效下屬)。道德排除理論指出,對于外群體成員,目標的效用會影響個體傷害目標的程度[25]。目標的效用是指目標對個體的目的或自身利益的利害程度[26]。高績效員工對領導的職業(yè)發(fā)展很重要,對組織生存和持續(xù)成功特別有用,因而應當被尊重和善待。由于目標效用的不同,領導-下屬底線心智不一致性導致的深層次差異感知將產生不同的行為效果。由此,根據(jù)道德排除理論,本研究將下屬績效作為下屬潛在價值和有用性的客觀衡量指標,探討其對領導-下屬底線心智一致性通過領導感知深層次差異影響辱虐管理間接影響的調節(jié)作用。

領導可能會更加公正地對待具有深層次差異的高績效下屬。領導底線心智會特別關注與自身生存、福祉相關的信息[15],當下屬績效有利于他們時,可能會減少對下屬的傷害行為。這是因為高績效下屬在工作能力上的表現(xiàn),使領導相信他們更值得被尊重和善待[12],領導傾向于公正對待高績效下屬。另外,高績效下屬擁有較高的潛在價值,領導在實施辱虐時會衡量相應的成本。對高績效下屬實施辱虐可能引發(fā)損害自身利益的后果(如阻礙底線結果的實現(xiàn),降低下屬隨后的績效水平)等。鑒于此,即使感知到與高績效下屬在價值觀、態(tài)度和行為模式上有深層次差異,領導出于有用性及辱虐實施成本等因素的考量,未必會對該類下屬實施辱虐。相應地,低績效下屬的效用較低而具有潛在的危害性和威脅性[27],這會強化領導對外群體下屬的辱虐行為。這是因為考慮到下屬在價值觀、態(tài)度和行為模式上的深層次差異,領導更傾向于認為低績效下屬不值得被尊重,更容易忽視他們的需求和權利,進而產生更多的辱虐行為[10]。由此,提出以下研究假設:

假設6下屬績效負向調節(jié)領導感知深層次差異與辱虐管理之間的關系。

基于假設1～假設6,本研究進一步探究有調節(jié)的中介模型,預期下屬績效負向調節(jié)領導-下屬底線心智一致性通過領導感知深層次差異對辱虐管理的間接影響。具體而言,當下屬績效水平較高時,領導-下屬底線心智一致性通過領導感知深層次差異對辱虐管理的間接影響不顯著;當下屬績效水平較低時,領導-下屬底線心智一致性通過領導感知深層次差異對辱虐管理的間接影響更強。由此,提出以下研究假設:

假設7下屬績效負向調節(jié)領導-下屬底線心智一致性通過領導感知深層次差異對辱虐管理的間接影響,只有當下屬績效較低時,這種間接作用才顯著。

3 研究方法

3.1 研究樣本及程序

本研究的調研樣本來自河南、廣東等地9家企業(yè),涉及金屬冶煉、機械制造、食品加工等行業(yè)。在有關企業(yè)高層管理人員的幫助下,共招募了400名在企業(yè)從事管理工作的領導者,再由這些領導者提供其任意兩名下屬的電子郵箱,本研究隨機選擇其中的一名下屬參與問卷調查。在正式調研前,本研究課題組成員向參與所有調研的人員介紹問卷調查目的和研究意義,強調調查的保密性,請其根據(jù)實際情況進行填答。此后,通過3個時點(每個時點間隔6周)、上下級兩個來源的研究設計收集數(shù)據(jù)。具體如下:①時點1,由領導及其下屬分別報告自身的底線心智和人口統(tǒng)計學變量。②時點2,由領導報告感知與下屬之間的深層次差異。③時點3,由領導評估下屬績效,下屬則評估自身最近6周所經歷的辱虐管理情形。

本研究共發(fā)放問卷400套,時點1回收領導問卷376份及其下屬問卷385份,時點2回收領導問卷369份,時點3回收領導問卷347份及其下屬問卷363份。在剔除配對不成功、回答呈明顯規(guī)律的無效問卷后,最終獲得有效問卷313份,問卷有效回收率為78.3%。在313份有效樣本中,領導樣本的基本統(tǒng)計特征如下:性別方面,男性占56.9%、女性占43.1%;年齡方面,25歲及以下占11.8%、26～35歲占54.0%、36～45歲占27.8%、46歲及以上占6.4%;教育程度方面,初中及以下占1.0%、高中(中專)占4.5%、大專占33.5%、本科占50.5%、研究生及以上占10.5%。下屬樣本的基本統(tǒng)計特征包括:性別方面,男性占47.9%、女性占52.1%;年齡方面,25歲及以下占比19.5%、26～35歲占54.0%、36～45歲占21.4%、46歲及以上占5.1%;教育程度方面,初中及以下占2.6%、高中(中專)占7.3%、大專占39.3%、本科占39.3%、研究生及以上占11.5%;與領導共事時間方面,平均年限為2.87年(SD=1.168)。

3.2 測量工具

本研究中構念的測量量表均來自于國外重要期刊驗證過的成熟量表,在中國情境下已得到廣泛運用。為確保量表的信度和效度,本研究采用標準的翻譯和回譯程序將量表翻譯為中文。所有測量量表均采用Likert 5點計分法,1～5代表從“非常不同意”到“非常同意”。

(1)底線心智該變量的測量采用GREENBAUM等[1]編制的量表,該量表的有效性已在有關研究中得到驗證(如文獻[28]),由領導和下屬分別評價各自的底線心智,共4個題項,如“我把底線目標看得比什么都重要”。本研究中,該量表的Crobach’sα系數(shù)分別為0.877和0.928,平均變異萃取量分別為AVE=0.732和0.641,各因子載荷均大于0.5(M=0.855和0.907,SD=0.035和0.022),具有較好的信效度。

(2)領導感知深層次差異該變量的測量采用TEPPER等[12]使用的量表,該量表的有效性已在有關研究中得到驗證(如文獻[29]),由領導評價感知到的與下屬間的深層次差異,共5個題項,如“該下屬和我在愿景、看法及價值觀方面是不同的”。本研究中,該量表的Crobach’sα系數(shù)為0.858,平均變異萃取量AVE=0.641,各因子載荷均大于0.5(M=0.800,SD=0.045),具有較好的信效度。

(3)下屬績效該變量的測量采用WILLIAMS等[30]編制的量表,該量表在中國樣本中具有良好的信效度[31],由領導評價下屬的績效,共5個題項,如“該下屬可以稱職地完成崗位要求的任務”。本研究中,該量表的Crobach’sα系數(shù)為0.904,平均變異萃取量AVE=0.729,各因子載荷均大于0.5(M=0.854,SD=0.022),具有較好的信效度。

(4)辱虐管理該變量的測量采用MITCHELL等[32]提出的量表,該量表的有效性已在有關研究中得到驗證(如文獻[33]),由下屬評價自身遭受的辱虐管理,共5個題項,如“我的上司嘲笑我”。研究中該量表的Crobach’sα系數(shù)為0.918,平均變異萃取量AVE=0.755,各因子載荷均大于0.5(M=0.869,SD=0.018),具有較好的信效度。

(5)控制變量根據(jù)相關底線心智、深層次差異和辱虐管理的研究[8,12],本研究將領導與下屬的表層差異(性別和年齡差異)、上下級共事時間作為控制變量。具體編碼情況如下:①表層差異,即領導與下屬性別不同時編碼為“0”,相同時編碼為“1”;②年齡差異,即等于領導年齡與下屬年齡之間差值的絕對值;③上下級共事時間,即“1”表示半年以內、“2”表示半年～1年、“3”表示2～3年、“4”表示4～5年、“5”表示5年以上。

3.3 分析策略

本研究運用SPSS軟件采用多項式回歸和響應面分析的方法檢驗假設1～假設3[34]。首先,將控制變量和中心化后的領導底線心智(S)、下屬底線心智(E),領導底線心智的平方(S2)、領導底線心智和下屬底線心智的乘積項(S×E)、下屬底線心智的平方項(E2)放入回歸方程預測領導感知深層次差異D,即

D=b0+b1S+b2E+b3S2+b4S×E+b5E2。

(1)

其次,根據(jù)回歸分析結果計算響應面沿一致性線(S=E)和不一致性線(S=-E)的斜率和曲率,并繪出響應的響應面。最后,采用塊變量分析法檢驗假設5～假設7[35]。即先將S、E、S2、S×E和E2乘以各自回歸系數(shù)并加總,形成一個塊變量),將該塊變量視為自變量采用Bootstrap法檢驗中介效應和調節(jié)效應。

4 數(shù)據(jù)分析與假設檢驗

4.1 共同方法偏差和驗證性因子分析

首先,本研究采用Harman單因子方法進行相關檢驗,具有最大解釋力度的公因子解釋率為26.90%,低于臨界值40%,說明本研究不存在嚴重的共同方法偏差。然后,本研究通過MPLUS軟件進行驗證性因子分析,有關結果見表1。由表1可知,五因子模型的擬合指數(shù)(χ2=464.480,df=220,χ2/df=2.111,RMSEA=0.060,CFI=0.949,TLI=0.941,SRMR=0.052)達到標準并顯著優(yōu)于其他備選因子模型,說明本研究的5個變量之間存在一定的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結果(N=313)

4.2 描述性統(tǒng)計分析

本研究中,各變量的均值、標準差和相關系數(shù)見表2。由表2可知:領導底線心智、下屬底線心智分別與感知深層次差異顯著負相關(r=-0.210,p<0.01;r=-0.507,p<0.01);感知深層次差異和辱虐管理顯著正相關(r=0.309,p<0.01);下屬績效與辱虐管理顯著負相關(r=-0.157,p<0.01)。

表2 變量的均值、標準差及相關系數(shù)(N=313)

4.3 假設檢驗

4.3.1領導-下屬底線心智一致性與領導感知深層次差異的回歸分析

領導-下屬底線心智一致性與領導感知深層次差異的回歸分析結果見表3。首先,由表3可知,在加入領導底線心智及下屬底線心智的平方項和交乘項后,模型3的R2變化量明顯增大(ΔR2=0.018,p<0.05),3個二次項對感知深層次差異的綜合影響顯著(F=2.647,p<0.05),這表明領導底線心智、下屬底線心智與領導感知深層次差異之間存在非線性關系。

表3 多項式回歸和響應面分析結果

其次,由表3還可知,響應面沿不一致性線(S=-E)的曲率顯著為正(曲率=0.117,p<0.05),表明領導-下屬底線心智一致性程度越高,領導感知深層次差異越小,因此,假設1得到支持。此時,為U型曲面(見圖2和圖3)。由圖2和圖3可知:沿著不一致性線S=-E曲面的點,向著一致性線S=E方向移動時,深層次差異值逐漸減小;而沿著一致性線S=E曲面的點,向著不一致性線S=-E方向移動時,深層次差異值逐漸增大。

圖2 領導-下屬底線心智一致性與領導感知深層次差異響應面

最后,由表3可知,響應面沿一致性線(S=E)的斜率顯著為負(斜率=-0.499,p<0.01),且曲率不顯著,說明與“低領導底線心智-低下屬底線心智”組合相比,“高領導底線心智-高下屬底線心智”組合情形下,領導感知的深層次差異更低。由此,假設2得到支持。結合響應面圖(見圖2)和深層次差異響應面沿領導-下屬底線心智不一致性線截圖(見圖4),沿著一致性線S=E曲面的點,隨著領導-下屬底線心智都增大時,即由第Ⅳ象限到第Ⅱ象限,深層次差異值隨之減小。

由表3還可知,響應面沿不一致性線(S=-E)的斜率顯著為正(斜率=0.226,p<0.01),說明與“高領導底線心智-低下屬底線心智”組合相比,“低領導底線心智-高下屬底線心智”組合情形下,領導感知的深層次差異更低,假設3得到驗證。結合響應面圖(見圖2),沿著不一致性線S=-E曲面的點,在“領導底線心智大于下屬底線心智”區(qū)域(第Ⅰ象限)稍高于“領底線心智低小于下屬底線心智”區(qū)域(第Ⅲ象限)。

4.3.2領導感知深層次差異中介效應的檢驗

本研究根據(jù)表3中模型3的回歸分析結果計算塊變量[35]。在控制領導和下屬性別差異、年齡差異和共事時間后,用塊變量預測領導感知深層次差異和辱虐管理,有關結果見表4。表4中:由模型5可知,領導感知深層次差異顯著正向影響辱虐管理(β=0.284,p<0.01),因此,假設4得到支持。由模型6可知,塊變量通過感知深層次差異影響辱虐管理的間接效應值為0.266,95%的置信區(qū)間為[0.090,0.459],區(qū)間不包含0,因此,假設5得到支持。

表4 中介和調節(jié)效應檢驗

4.3.3下屬績效調節(jié)效應的檢驗

假設6提出下屬績效對領導感知深層次差異和辱虐管理之間關系的調節(jié)作用,有關結果見表4。由表4中模型7可知,在控制領導和下屬性別差異、年齡差異和共事時間后,下屬績效和領導感知深層次差異的交乘項負向影響辱虐管理(β=-0.119,p<0.05)。由此,假設6得到支持。假設7預測下屬績效對塊變量通過領導感知深層次差異影響辱虐管理間接關系的調節(jié)作用,有關結果見表5。由表5可知:當下屬績效高時,領導感知深層次差異在領導-下屬底線心智一致性對辱虐管理之間的間接效應不顯著(β=0.123,SE=0.094),95%的置信區(qū)間為[-0.053,0.314],區(qū)間包含0;當下屬績效低時,領導感知深層次差異在領導-下屬底線心智一致性對辱虐管理之間的間接效應顯著(β=0.403,SE=0.114),95%的置信區(qū)間為[0.185,0.638],區(qū)間不包含0;高水平和低水平下屬績效的間接路徑差異值顯著(β=-0.280,SE=0.109),95%的置信區(qū)間為[-0.494,-0.073],區(qū)間不包含0。這說明下屬績效調節(jié)領導感知深層次差異在領導-下屬底線心智一致性與辱虐管理之間的中介效應。由此,假設7得到支持。

表5 被調節(jié)的中介效應分析結果

5 結論和討論

本研究主要得出以下研究結論:①領導-下屬底線心智一致性程度越高,領導感知深層次差異越低。一致性情形下,“高-高”組合對領導感知深層次差異的負向影響比“低-低”組合更弱;不一致性情形下,“低-高”組合對領導感知深層次差異的負向影響比“高-低”組合更弱。②感知深層次差異在領導-下屬底線心智一致性與辱虐管理之間起中介作用。③下屬績效負向調節(jié)領導-下屬底線心智一致性通過領導感知深層次差異對辱虐管理的間接影響,只有當下屬績效較低時,這種間接作用才顯著。

本研究的理論貢獻主要在于:①通過引入領導-下屬匹配的視角,解釋了領導-下屬底線心智一致性對辱虐管理的影響。從領導-下屬匹配的視角,對領導和下屬底線心智一致性的影響效果進行深入剖析,發(fā)現(xiàn)領導底線心智與辱虐管理之間的關系與下屬底線心智息息相關。既回應了學者關于領導底線心智對自身影響研究的呼吁,又從領導-下屬二元匹配視角深化了底線心智的相關研究。②目前,很少有研究探索引發(fā)領導和下屬之間產生深層次差異的前因,但此類研究非常必要。這主要因為不同于性別、年齡等表層差異,態(tài)度和價值觀等深層次差異需要雙方通過互動、溝通過程才能被感知[14],而底線心智作為一種以底線結果為中心的一維思維,是個體在工作中與他人的互動和行事方式的重要前因。本研究通過構建領導-下屬底線心智一致性模型,從互動雙方的思維模式出發(fā),深入分析二者在工作態(tài)度、價值觀之間的差異,更好地回答領導為何將下屬排除在公正視野之外,實施更多辱虐行為的原因。此外,從領導-下屬底線心智一致性角度解釋領導對特定下屬進行辱虐管理的原因,也為揭示辱虐管理誘發(fā)機理提供了新的思路和研究視角。③現(xiàn)有底線心智的相關研究,多從領導因素出發(fā),分析領導底線心智對領導相關行為的調節(jié)作用,鮮有研究分析下屬因素在其中可能存在的調節(jié)效應。由于底線心智領導特別重視下屬的工作績效,因此,本研究將下屬績效作為邊界條件分析領導-下屬底線心智一致性通過深層次差異對辱虐管理的影響。本研究的結果證實了領導不會對具有深層次差異的高績效下屬實施辱虐,這為理解領導感知深層次差異對辱虐管理產生影響的作用過程提供了有益的參考。

本研究的管理啟示主要在于:①組織需要重視領導-下屬底線心智的匹配?，F(xiàn)有研究大都發(fā)現(xiàn)了領導底線心智產生的消極影響,而本研究則進一步發(fā)現(xiàn)在某些情境下(即領導-下屬底線心智匹配時),領導底線心智的消極影響較低。本研究結果表明,領導-下屬底線心智的最優(yōu)組合是相似性而非互補性。換言之,減少辱虐管理的最優(yōu)方式是一致性情境而非不一致情境。由此可知,組織需要全面、辯證地看待底線心智的影響效果,在防范領導底線心智負面效應時,要重視下屬底線心智在其中的作用。具體而言,組織在組建團隊時,需要同時考慮領導和下屬雙方在底線心智方面的匹配,根據(jù)雙方具體特征進行分組搭配,從而實現(xiàn)管理的最優(yōu)化。②組織應鼓勵領導接納與自身有深層次差異的下屬。本研究的結果表明,領導-下屬底線心智上的差異可能會引發(fā)領導的辱虐管理,但者這并不意味著辱虐下屬是正當?shù)?、合理的。目標的任何行為表現(xiàn)都不應該成為領導實施辱虐的借口[33]。由此,重要的是要考慮以領導為中心的策略來減少辱虐管理的發(fā)生。由于領導實施辱虐行為是為了解決領導下屬底線心智不一致性造成的深層次差異,因此,組織應鼓勵領導接納和包容與自己有深層次差異的下屬。此外,組織可鼓勵領導清晰明確的向下屬傳遞工作目標和要求,引導下屬開展符合領導預期的工作,以減少領導感知到的深層次差異。

6 研究局限與展望

本研究也存在以下局限性和不足:①雖然采用3個不同時點收集領導和下屬兩個來源的數(shù)據(jù),在最大程度上保證了研究結論的穩(wěn)健性,但研究設計在驗證變量間的因果關系上可能存在一定的局限性。未來研究中可嘗試采用準實驗研究進一步驗證變量之間的因果關系和作用機制。②只從道德排除理論的視角探究了深層次差異在領導底線心智-下屬底線心智與辱虐管理之間的中介機制。未來研究可進一步基于不同理論對領導-下屬底線心智一致性的影響效應進行探索。③領導-下屬底線心智一致性通過領導感知深層次差異對辱虐管理產生的影響可能還存在其他的邊界條件。領導對下屬底線心智及其行為表現(xiàn)可能采取內部歸因和外部歸因的方式。當領導采取外部歸因時,會認為外部環(huán)境是影響下屬底線心智及其行為表現(xiàn)的原因,可能不會對下屬采取辱虐管理;而當領導采取內部歸因時,則會認為下屬個體特征是影響其底線心智和行為表現(xiàn)的原因,因此可能對下屬實施辱虐管理。鑒于此,領導的歸因方式可能是領導-下屬底線心智一致性影響領導認知和行為的邊界條件。未來研究中可對此開展進一步的深入探究和分析。