淺談全級次虧損子企業(yè)的治理路徑

曹杰

（中國石油天然氣股份有限公司銷售分公司，北京 100007）

1 引言

虧損是企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)常面臨的問題，在集團(tuán)制企業(yè)特別是國有企業(yè)所屬中小子企業(yè)中尤為常見。虧損不僅會(huì)影響企業(yè)的盈利能力和水平，同時(shí)也制約著企業(yè)的發(fā)展能力和前景。通過梳理美國《財(cái)富》雜志2022 年中國500 強(qiáng)企業(yè)榜單，上榜企業(yè)中出現(xiàn)虧損的有49 家，占比9.8%，這充分說明了虧損是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中普遍面臨的重大且亟待解決的問題。習(xí)近平總書記在二十大報(bào)告中指出：“堅(jiān)持和完善社會(huì)主義基本經(jīng)濟(jì)制度，毫不動(dòng)搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，毫不動(dòng)搖鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，更好發(fā)揮政府作用?！边@說明國家高度重視企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。同時(shí)，開展虧損企業(yè)治理工作是國務(wù)院國資委深入推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、鞏固“處僵治困”工作成效的重大舉措，也是牢固樹立和踐行新發(fā)展理念，以提高質(zhì)量效益為中心，全力推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需求[1]。開展虧損企業(yè)治理，是推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，是提高企業(yè)效益、穩(wěn)經(jīng)營控風(fēng)險(xiǎn)、改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的必然舉措。

2 開展虧損治理的必要性

2.1 虧損企業(yè)的成因

企業(yè)產(chǎn)生虧損，按照成因大致可以分為以下幾類：一是宏觀環(huán)境變化導(dǎo)致經(jīng)營困難。主要包括政策法規(guī)變化、自然環(huán)境變化、社會(huì)變革等，當(dāng)宏觀環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)需要做出相應(yīng)的調(diào)整或轉(zhuǎn)型，在此過程中企業(yè)經(jīng)營困難，形成虧損。二是市場供需關(guān)系變化導(dǎo)致入不敷出。一方面是隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，供給方市場競爭趨于激烈，企業(yè)產(chǎn)品失去競爭優(yōu)勢導(dǎo)致收入下降；另一方面是經(jīng)濟(jì)衰退造成市場需求變?nèi)?，或生活及技術(shù)水平提高導(dǎo)致需求升級或轉(zhuǎn)移。三是投資及經(jīng)營決策失誤造成虧損。企業(yè)管理層在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策、市場研判等方面出現(xiàn)失誤，或者在供應(yīng)商選擇、產(chǎn)品定價(jià)及營銷、供應(yīng)鏈管理等方面產(chǎn)生錯(cuò)誤，從而使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。四是生產(chǎn)效率低下導(dǎo)致成本居高不下。因技術(shù)過時(shí)、設(shè)備老化、工藝落后、人員素質(zhì)偏低等，造成生產(chǎn)效率低下，經(jīng)營成本持續(xù)處于高位，限制了企業(yè)盈利能力。五是管理者水平不足或失職，影響正常生產(chǎn)經(jīng)營。因主要管理人員能力不足或失職，或管理者追求個(gè)人利益，企業(yè)長期非正常低效率運(yùn)作，導(dǎo)致經(jīng)營管理不善造成虧損。六是其他政策性因素造成虧損。因內(nèi)外部政策性因素設(shè)立或運(yùn)作，企業(yè)執(zhí)行非市場化結(jié)算體系，形成的政策性虧損，如部分企業(yè)執(zhí)行國家或地方政策，以非盈利為目的設(shè)立。

2.2 企業(yè)虧損的危害

一是導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況持續(xù)惡化，面臨存續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)虧損意味著收入無法覆蓋成本，現(xiàn)金流緊張，高負(fù)債經(jīng)營，將導(dǎo)致資金鏈緊張，長期虧損甚至可能造成企業(yè)資不抵債、資金鏈斷裂，面臨破產(chǎn)清算的結(jié)局。二是導(dǎo)致市場信譽(yù)受損。虧損企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)往往會(huì)受到消費(fèi)者的質(zhì)疑，轉(zhuǎn)而選擇競爭對手，導(dǎo)致企業(yè)收入進(jìn)一步下滑。三是導(dǎo)致投資者信心減弱。虧損企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況堪憂，會(huì)引發(fā)投資者對企業(yè)信心減弱，轉(zhuǎn)而投向其他盈利企業(yè)，造成融資困難或成本增加，進(jìn)一步惡化財(cái)務(wù)狀況。四是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略模糊，發(fā)展停滯不前。企業(yè)虧損會(huì)引發(fā)管理層對公司戰(zhàn)略的動(dòng)搖，對企業(yè)發(fā)展方向產(chǎn)生分歧，造成企業(yè)在是否追加投入或轉(zhuǎn)型發(fā)展上猶豫不前，給公司戰(zhàn)略實(shí)施打上折扣。五是導(dǎo)致公司競爭力進(jìn)一步下降。由于資金缺乏，企業(yè)需推行低成本發(fā)展戰(zhàn)略，可能面臨無法進(jìn)行研發(fā)、推廣等不利局面，導(dǎo)致企業(yè)競爭力進(jìn)一步下降。六是導(dǎo)致員工信心喪失，產(chǎn)生人才資源流失。虧損企業(yè)無法為員工持續(xù)提供良好的福利待遇，導(dǎo)致現(xiàn)有員工及潛在求職者對企業(yè)未來信心減弱，造成既有人力資源的流失，同時(shí)吸引高素質(zhì)人才更加困難。

2.3 開展虧損企業(yè)治理的意義

采取措施預(yù)防、降低和控制企業(yè)虧損，有著多重積極的功能和意義。對企業(yè)自身來說，一方面能夠有效改善企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，通過開展虧損治理幫助企業(yè)避免或減少經(jīng)濟(jì)損失，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，同時(shí)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，改善財(cái)務(wù)資產(chǎn)狀況，緩解現(xiàn)金流緊張，避免破產(chǎn)清算的局面；另一方面能夠優(yōu)化企業(yè)管理體系，解決虧損治理過程中的問題和難題，梳理企業(yè)經(jīng)營管理的方向、體系和目標(biāo)，強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力。對于所屬母公司及集團(tuán)來說，有助于減少下屬子公司的虧損面和虧損額，增加歸屬母公司所有者權(quán)益，改善企業(yè)信息披露，提升投資資本回報(bào)率，提升集團(tuán)整體競爭力。對于其他中小企業(yè)來說，能夠提供實(shí)踐性的信息和經(jīng)驗(yàn)支持，幫助其科學(xué)面對虧損問題，在虧損治理過程中提供實(shí)現(xiàn)扭虧減虧的方法和路徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的逐步轉(zhuǎn)變。

3 企業(yè)虧損治理的原則

在全級次虧損企業(yè)治理的過程中，為了能準(zhǔn)確地界定虧損、分析虧損和解決虧損，科學(xué)構(gòu)建虧損治理的策略和體系，堅(jiān)持一定的治理原則是有必要的。具體來說，有以下幾方面。

3.1 本質(zhì)性原則

虧損企業(yè)治理在本質(zhì)上是圍繞著企業(yè)虧損問題而開展的運(yùn)營機(jī)制和管理模式的調(diào)整。因此在治理過程中，要側(cè)重于如何優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制和管理模式，調(diào)動(dòng)和激發(fā)虧損企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力活力，避免過度關(guān)注企業(yè)賬面盈虧情況，而忽略了解決企業(yè)經(jīng)營管理方面的問題。

3.2 平衡性原則

虧損治理的對象是企業(yè)，而企業(yè)管制（又名公司治理）是通過制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，進(jìn)而維護(hù)各方面利益。因此在虧損企業(yè)治理過程中，要保證各方利益的均衡，既要保護(hù)股東各方利益，又不能損害經(jīng)營管理者利益，同時(shí)還要維護(hù)債權(quán)人利益、客戶利益、員工利益以及人民群眾利益，為企業(yè)創(chuàng)造更加和諧的發(fā)展環(huán)境。

3.3 全面性原則

在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中，子企業(yè)既包含投資設(shè)立的各類控股及參股法人主體，還包含因經(jīng)營設(shè)立的各類分支機(jī)構(gòu)等非法人主體。因此在治理范圍上，要將法人及非法人機(jī)構(gòu)全部納入，實(shí)施全級次虧損子企業(yè)治理，做到治理主體全層級、全范圍、全覆蓋。

3.4 方法性原則

不同虧損企業(yè)和同一虧損企業(yè)在不同虧損階段所面臨的問題是不同的，因此在治理過程中，所采用的方法也應(yīng)有所不同。要在實(shí)事求是的基礎(chǔ)上，從企業(yè)面臨的外部環(huán)境、所處的發(fā)展階段、財(cái)務(wù)資產(chǎn)狀況等方面出發(fā)，深挖企業(yè)虧損的原因，“一企一策”分階段制定針對性強(qiáng)、指導(dǎo)性強(qiáng)、目的性強(qiáng)的治理措施。

4 虧損企業(yè)治理的路徑

4.1 制定虧損企業(yè)治理方案

第一，對虧損企業(yè)進(jìn)行分類。按照造成虧損的性質(zhì)，將虧損企業(yè)分為經(jīng)營性虧損和政策性虧損。經(jīng)營性虧損是指在企業(yè)經(jīng)營管理過程中由于自身的經(jīng)營管理不善而造成的價(jià)值損失；政策性虧損是指為達(dá)到政府所規(guī)定的社會(huì)公益目標(biāo)由集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部調(diào)撥價(jià)格機(jī)制等原因造成的利潤低于實(shí)際經(jīng)營能力。按照虧損的程度，分為微虧企業(yè)和大額虧損企業(yè)。微虧企業(yè)指虧損金額在收入總額5%以內(nèi)；大額虧損企業(yè)指虧損金額超收入總額5%。按照虧損的周期分為連續(xù)性虧損和間斷性虧損企業(yè)。連續(xù)性虧損指的是連續(xù)兩年及以上發(fā)生虧損；間斷性虧損指的是發(fā)生虧損后中間至少停止1 年后才再次虧損。按照虧損能否扭轉(zhuǎn)，分為暫時(shí)性虧損和永久性虧損企業(yè)。暫時(shí)性虧損指通過自身努力或借助其他力量可有效扭轉(zhuǎn)虧損局面；永久性虧損指在可預(yù)見期間無法扭虧或可能性極小的企業(yè)[2]。

第二，分析形成虧損的原因。通過搜集企業(yè)虧損前后若干年份的報(bào)表、報(bào)告及其他有效歷史資料，科學(xué)采用文獻(xiàn)資料法、案例分析法、實(shí)地調(diào)研法等研究方法，全面梳理企業(yè)歷年虧損情況，從主客觀兩個(gè)維度，深入分析導(dǎo)致企業(yè)虧損的原因。主觀上，分析在投資經(jīng)營決策、市場開發(fā)維護(hù)、成本費(fèi)用管控、內(nèi)部管理績效等方面存在的突出問題，及其對經(jīng)營效益產(chǎn)生的影響；客觀上，對本企業(yè)所面臨的市場環(huán)境、競爭對手、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、區(qū)域生產(chǎn)力以及企業(yè)自身區(qū)域影響力等進(jìn)行逐項(xiàng)分析，并進(jìn)行精準(zhǔn)畫像，找出影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營、導(dǎo)致企業(yè)虧損的核心因素。

第三，統(tǒng)籌制定虧損企業(yè)治理方案。針對集團(tuán)制企業(yè)，在制定公司治理方案時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)及經(jīng)營管理實(shí)際，采取自上而下、自下而上或上下集合的方式統(tǒng)籌制定母公司治理方案。以自上而下方式為例：首先，結(jié)合母公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，按照“減虧、扭虧、合理回報(bào)”三步走的整體路徑，列出3 個(gè)階段的時(shí)間表、路線圖和任務(wù)清單，統(tǒng)籌制定母公司總體虧損治理工作方案；其次，在精準(zhǔn)分析虧損成因的基礎(chǔ)上，組織所屬納入虧損治理范圍的子企業(yè)，深入結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境及本企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際，采取“一企一策”的方式，詳細(xì)制定分戶虧損治理實(shí)施方案，保障母公司總體治理目標(biāo)的完成。

4.2 建立支持保障機(jī)制

第一，明確各管理層級責(zé)任。母公司總體負(fù)責(zé)確定整體虧損治理目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃，統(tǒng)籌確立治理實(shí)施方案，監(jiān)督治理進(jìn)度，考核評價(jià)治理成果；各職能部門負(fù)責(zé)推動(dòng)工作目標(biāo)逐級落實(shí)落地，指導(dǎo)監(jiān)督各虧損企業(yè)開展工作，協(xié)調(diào)解決各企業(yè)工作推進(jìn)過程中的問題困難；各具體虧損企業(yè)作為直接責(zé)任主體，細(xì)化制定本企業(yè)的工作方案，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)及崗位人員具體責(zé)任，落細(xì)具體工作措施及完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

第二，完善工作運(yùn)行機(jī)制。形成“計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—治理”的PDCA 閉環(huán)工作機(jī)制：一是組建專門工作組織，企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥部署，中層管理者具體指揮，各職能部門全面協(xié)作配合；二是實(shí)行公司、部門雙線督導(dǎo)推進(jìn)機(jī)制，加大對虧損企業(yè)及單元的幫扶力度，保障目標(biāo)任務(wù)完成；三是建立定期監(jiān)測、分析及通報(bào)制度，持續(xù)查找問題、優(yōu)化工作措施，對工作滯后的部門、企業(yè)及責(zé)任人員進(jìn)行督辦。

第三，強(qiáng)化考核激勵(lì)約束。將全級次虧損子企業(yè)治理工作納入績效考核體系，虧損治理工作成效與公司績效考核直接掛鉤，倒逼各級管理層堅(jiān)定推進(jìn)虧損子企業(yè)治理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的本質(zhì)扭虧[3]。突出對虧損企業(yè)治理的雙向考核，對超額完成虧損企業(yè)治理奮斗目標(biāo)、提前實(shí)現(xiàn)虧損企業(yè)“清零”或保持零虧損的企業(yè)，視具體情況給予加分獎(jiǎng)勵(lì)；對未完成虧損企業(yè)治理工作目標(biāo)、新增虧損企業(yè)及扭虧后返虧的企業(yè)，扣減綜合業(yè)績分值。

第四，工作成效與領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用掛鉤。將虧損治理成效作為企業(yè)管理層考核評價(jià)、選拔任用、獎(jiǎng)懲激勵(lì)的重要依據(jù)。對虧損治理工作成效顯著，恢復(fù)企業(yè)造血機(jī)能，形成企業(yè)市場競爭力，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)本質(zhì)扭虧的企業(yè)管理層人員，優(yōu)先提拔使用；對工作不力、不在狀態(tài)，因主觀原因長期打不開局面、無法完成治理目標(biāo)的企業(yè)管理層人員，予以調(diào)整或降職。

4.3 開展虧損治理工作

第一，推進(jìn)經(jīng)營類虧損類企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力提升。一是針對勞動(dòng)效率低、運(yùn)行成本費(fèi)用較高的虧損企業(yè)，全面推進(jìn)降本控費(fèi)工作，通過深化內(nèi)部改革，強(qiáng)化成本費(fèi)用倒逼，開展控編減員，清理清退低效負(fù)效資產(chǎn)，從嚴(yán)從緊控制生產(chǎn)性費(fèi)用，極限壓控非生產(chǎn)性費(fèi)用，實(shí)施管理扭虧；二是針對區(qū)域市場潛力大、具有較好發(fā)展前景的虧損企業(yè)，大力開展開源提效工作，外部聚焦市場競爭能力，加大客戶開發(fā)及維護(hù)力度，提升在當(dāng)?shù)厥袌龅目刂屏?，?nèi)部聚焦經(jīng)營水平提升，貼近市場制定營銷策略，緊盯客戶需求提高服務(wù)水平，穩(wěn)步增強(qiáng)創(chuàng)收能力，實(shí)施發(fā)展扭虧；三是對具有獨(dú)特資源或區(qū)位優(yōu)勢、具備較好發(fā)展轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)條件的虧損企業(yè)，要堅(jiān)決實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展工作，放棄現(xiàn)有市場及產(chǎn)品，科學(xué)分析研判新市場，充分評估現(xiàn)有資產(chǎn)價(jià)值，堅(jiān)持事前算贏，審慎制定轉(zhuǎn)型實(shí)施方案，準(zhǔn)確判斷進(jìn)場時(shí)機(jī)，以破釜沉舟的心態(tài)，實(shí)施轉(zhuǎn)型扭虧。

第二，推進(jìn)拓展類虧損企業(yè)達(dá)產(chǎn)達(dá)銷達(dá)效。一是對于籌備籌建期企業(yè)，持續(xù)調(diào)整優(yōu)化資產(chǎn)投入方案，在確保安全合規(guī)的前提下，加快工程推進(jìn)進(jìn)度，強(qiáng)化糾紛事項(xiàng)的處理，加強(qiáng)投資建設(shè)責(zé)任制履行，推進(jìn)企業(yè)加快投產(chǎn)投運(yùn)；二是對市場培育、市場開拓期企業(yè)，要加快產(chǎn)品研發(fā)速度，加大市場開發(fā)力度，加強(qiáng)市場分析研判，加強(qiáng)營銷工作強(qiáng)度，盡快打開銷售局面；三是對新能源新材料新業(yè)務(wù)、科學(xué)研究及技術(shù)開發(fā)企業(yè)，要加大科技創(chuàng)新工作力度，加大專業(yè)技術(shù)人員、信息化資源和設(shè)備設(shè)施引進(jìn)力度，實(shí)施專業(yè)化運(yùn)營、專業(yè)化管理、專業(yè)化營銷，營造創(chuàng)新技術(shù)和營銷氛圍，加快實(shí)現(xiàn)科研成果轉(zhuǎn)換。

第三，推進(jìn)其他扭虧無望類企業(yè)消滅根除。對于長期虧損、扭虧無望的企業(yè)，通過企業(yè)內(nèi)部重組、跨企業(yè)重組等方式實(shí)施重組整合，通過對外移交、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)劃轉(zhuǎn)、減資等方式進(jìn)行轉(zhuǎn)讓移交，通過關(guān)閉注銷、破產(chǎn)清算、股權(quán)清算、關(guān)停歇業(yè)等方式進(jìn)行關(guān)停退出采取改革消減措施，徹底根除虧損源、消滅虧損戶。其中針對國有企業(yè)所屬虧損子企業(yè)，還要加強(qiáng)與“壓減”（壓縮管理層級、減少法人戶數(shù)）工作、“兩非”（非主業(yè)、非優(yōu)勢）剝離、“兩資”（低效資產(chǎn)、無效資產(chǎn)）處置等國資委專項(xiàng)工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，不斷增強(qiáng)綜合效果，提高“瘦身健體”工作成效[4]。

5 開展虧損企業(yè)治理的三點(diǎn)啟示

5.1 虧損企業(yè)治理必須根除錯(cuò)誤的思想觀念

在虧損企業(yè)尤其是長期虧損企業(yè)治理中，普遍存在著消極畏難情緒，在部分企業(yè)中甚至存在“虧損有理”“虧損有利”的錯(cuò)誤思想。因此虧損企業(yè)應(yīng)“扭虧先扭思想，治虧先治精神”，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，全員支持扭虧和減虧工作，實(shí)現(xiàn)“要我扭虧”到“我要扭虧”的轉(zhuǎn)變，挖掘虧損治理的“原動(dòng)力”。

5.2 虧損企業(yè)治理要建立長效機(jī)制

虧損企業(yè)治理是一項(xiàng)長期性和系統(tǒng)性工程，受宏觀環(huán)境變化、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期、企業(yè)自身轉(zhuǎn)型發(fā)展等諸多因素影響，短期徹底消滅根除虧損的難度較大，既有虧損企業(yè)增虧、已扭虧企業(yè)返虧的情況也會(huì)不同程度出現(xiàn)。因此要將虧損治理融入企業(yè)的中長期經(jīng)營戰(zhàn)略，建立虧損治理的長效機(jī)制，推進(jìn)治理工作常態(tài)化、規(guī)范化。

5.3 虧損企業(yè)治理要與各項(xiàng)工作一體推進(jìn)

虧損企業(yè)治理本質(zhì)上是對企業(yè)管理體系和運(yùn)營機(jī)制的治理，近年來國資委連續(xù)開展的法人“壓減”、“兩資”清理、“兩非”剝離等工作，也有利于推進(jìn)虧損治理工作。因此要避免孤立開展虧損治理工作，將虧損治理與公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、管理能力提升、提質(zhì)增效、法人治理等各專項(xiàng)工作協(xié)同推進(jìn)，提高治理效率，強(qiáng)化治理效果。