敏捷項目管理的知行合一

王琨

從2001年到2021年，敏捷軟件開發(fā)宣言迎來了自己的20周歲生日。在這20年里，敏捷開發(fā)已經(jīng)從IT行業(yè)延伸到實施項目管理的大部分行業(yè)，并推動著項目管理專業(yè)的發(fā)展。PMI市場調(diào)查表明，亞太地區(qū)約有70%的行業(yè)采用敏捷方法，且多數(shù)招聘經(jīng)理認(rèn)為ACP證書對公司發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展都有價值。

另外，正如敏捷學(xué)習(xí)者常常遇到的情況，課堂上、考試中的敏捷學(xué)習(xí)總是“紙上得來終覺淺”，如何在工作中植入敏捷觀念，如何運用敏捷實踐提升團(tuán)隊質(zhì)效，如何讓相關(guān)方認(rèn)可并支持敏捷管理？作者經(jīng)過多年的企業(yè)實踐和行業(yè)觀察，與大家分享跨越敏捷/非敏捷的鴻溝，成為知行合一的敏捷實踐者的幾點思考。

敏捷學(xué)習(xí)的知易行難

我們學(xué)習(xí)到的敏捷通常是：Scrum的“3355”（3個核心角色、3個工件、5個關(guān)鍵事件和5個價值觀），以及看板、團(tuán)隊協(xié)作、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力等，這些內(nèi)容都是對敏捷的詮釋和實踐方法，但在落地時你會發(fā)現(xiàn)，看起來很簡單的規(guī)則卻難以實踐。比如，下面的情景就是一些常見的“鬼故事”。

領(lǐng)導(dǎo)要求單點負(fù)責(zé)，于是敏捷教練（Scrum Master）和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner）就合一了。

站會從“儀式”變成了“形式”，“明天”重復(fù)“今天”，降低了團(tuán)隊士氣。

回顧會經(jīng)常重復(fù)類似的內(nèi)容，討論的改進(jìn)點遲遲沒有進(jìn)展，甚至最后取消了回顧會。

看板上的工作進(jìn)展得不到及時更新。

還記得敏捷軟件開發(fā)宣言的第一句是什么嗎？不是“個體與互動高于流程和工具”，而是“我們在實踐中探尋更好的軟件開發(fā)方式，身體力行的同時也幫助他人”。敏捷落地的困難也來自此處——我們推行的“敏捷”是教科書上的敏捷，是其他團(tuán)隊實踐的提煉，是有充分實踐經(jīng)驗的人根據(jù)自己的環(huán)境找到的答案。而我們在考完敏捷認(rèn)證后推行敏捷實踐時，自己沒做過，周圍的人也沒做過。這種情況下，我們往往不能跟團(tuán)隊就待解決的問題達(dá)成一致，大家也很難對如此大幅度調(diào)整工作方式建立信心，導(dǎo)致敏捷實踐推行困難。

因此，要打破敏捷學(xué)習(xí)與實踐的鴻溝，需要更加務(wù)實的推廣思路，這些思路屬于典型的“隱形”知識，易于在人與人之間的互動中傳播，難以通過文字準(zhǔn)確傳遞。

敏捷社區(qū)里普遍采用案例分享的辦法，讓這些“隱形”知識得到直觀體現(xiàn)。下面通過三個小案例分享敏捷實踐中一些常見問題和同行的落地方法。

案例1：敏捷推廣要以點破面

現(xiàn)象

某公司最近要開始敏捷轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)任命通過了敏捷認(rèn)證的小M來推進(jìn)這項工作。小M心想終于可以大展身手了，于是利用做項目經(jīng)理的影響力，迅速組織了一場培訓(xùn)。培訓(xùn)期間，他發(fā)現(xiàn)大家的反響遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如他在敏捷課程上感受的那樣強(qiáng)烈。除了游戲環(huán)節(jié)之外，大家對知識性的內(nèi)容反響平平，甚至略有抵觸。培訓(xùn)結(jié)束后，他開始推行新的工作方式時，發(fā)現(xiàn)幾乎無法按照培訓(xùn)內(nèi)容開展敏捷實踐，每日站會開成了每日匯報，大家只是形式上把工作按周劃分了迭代，其他一切照舊。領(lǐng)導(dǎo)對此很不滿意。

分析

出現(xiàn)這種情況，問題出在了哪里呢？小M在敏捷學(xué)習(xí)的圈子里提出了疑問。圈子里的資深教練問小M，公司為什么開展敏捷轉(zhuǎn)型，為什么要在沒選擇受眾的情況下進(jìn)行全員培訓(xùn)。小M認(rèn)為，公司展開敏捷轉(zhuǎn)型為了實現(xiàn)管理中的透明性，確保公司發(fā)展過程中遇到的問題與卡頓現(xiàn)象都能體現(xiàn)出來。教練聽完后提醒小M，公司的動機(jī)沒有問題，但是推行敏捷的人必須意識到，敏捷始于對小規(guī)模一線團(tuán)隊在工作過程中的協(xié)作方式改善。因此，在推廣敏捷的過程中切忌產(chǎn)生一蹴而就的想法，要從需要提供幫助的團(tuán)隊入手，比如，經(jīng)常不按期交付的團(tuán)隊就需要通過滾動規(guī)劃澄清需求，確保每個周期內(nèi)不會出現(xiàn)無從下手的工作。按照這個思路，小M調(diào)整了工作方法，很快取得了進(jìn)展。

結(jié)論

在公司層面推廣敏捷實踐，并非直接全員培訓(xùn)，而是漸進(jìn)式地施加影響。施加影響的最有效方式是了解待轉(zhuǎn)型的試點團(tuán)隊，使用影子跟隨等方法，甄別團(tuán)隊亟需解決的真正問題，如交付速度不夠高、生產(chǎn)缺陷沒有及時被測試到等。先導(dǎo)入實用工具方法取得短期成功，再隨著大家的興趣深化敏捷推廣的范圍及普及的實踐種類等?？傊?，實踐中敏捷教練不但要做敏捷實踐的推廣，確保大家的理解一致，更要學(xué)會以點破面，務(wù)實推進(jìn)項目的落地。

案例2：敏捷實踐應(yīng)道術(shù)平衡

現(xiàn)象

小W所在的項目正在經(jīng)歷著痛苦的延期，工作進(jìn)展緩慢且看不到出路。小W業(yè)余時間學(xué)習(xí)了敏捷項目管理，希望可以在團(tuán)隊里推行每日站會，實現(xiàn)對項目的管控。她先找到了項目經(jīng)理，未得到支持，又嘗試自己組織團(tuán)隊成員聚集并開會，不到一周，站會不了了之。

小W對此非常不解，向資深敏捷教練請教。教練問組織站會的細(xì)節(jié)，小W的站會是每天對著計劃表，大家按照《敏捷指南》（Scrum Guide）上的三個經(jīng)典問題來描述，介紹自己昨天做了什么，今天準(zhǔn)備做什么，遇到了什么問題。在敏捷教練的追問下，小W才意識到，大家雖然每天都在同步項目狀態(tài)，但是任務(wù)分解中每個人不知道其他人的任務(wù)狀態(tài)，不知道是否需要幫忙，都是旁觀者。

分析

有效的站會有三個要素：一是顆粒度合理，即不會大量出現(xiàn)一個事項一個人昨天做、今天做、明天還要做，別人無法確定他是否需要支援的情況；二是共享目標(biāo)，即大家都知道誰的任務(wù)出現(xiàn)延誤是不可接受的，自己要在手邊工作告一段落后先對其實施援手，而非繼續(xù)完成自己的后續(xù)任務(wù)；三是可視化，即把前兩個要素通過電子工具、白板或方便貼的方式每天隨時查看，不用問來問去。小W加強(qiáng)了項目工作分解并及時跟進(jìn)項目推進(jìn)情況后，項目延誤的情況終于不再惡化了。

結(jié)論

我們在敏捷認(rèn)證里學(xué)習(xí)了不同的敏捷意識或工具，以及它們能夠起到的作用，但不了解裁剪的依據(jù)，可能會導(dǎo)致具體的工具技術(shù)失去實施的作用。在學(xué)習(xí)的過程中，我們要自己去發(fā)現(xiàn)，通過實踐和討論找到工具、技術(shù)之間的促進(jìn)和依存關(guān)系，這樣才能做到對癥下藥，有效通過敏捷實踐改善團(tuán)隊的溝通與協(xié)作，進(jìn)而提升工作效率。

案例3：獲取相關(guān)方的敏捷鑰匙

現(xiàn)象

小Z來到某公司擔(dān)任敏捷教練，項目推進(jìn)過程中業(yè)務(wù)部門通常無法按時配合，這給小Z的工作推進(jìn)帶來很大困難，需求的澄清、梳理、驗收等環(huán)節(jié)無法跟上穩(wěn)定的節(jié)奏。小Z嘗試組織面向領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的敏捷意識培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)他最期待的人員都沒有參與進(jìn)來，工作一切照舊。

分析

小Z跟資深教練們討論時，大家的關(guān)注點有兩個：一是目前IT團(tuán)隊內(nèi)部交付的秩序和效能；二是團(tuán)隊的能力和自動化水平。這時，他發(fā)現(xiàn)了痛點：IT團(tuán)隊的交付問題主要集中在需求的不穩(wěn)定和業(yè)務(wù)驗收時間的不確定上；團(tuán)隊的自動化水平比較低，單元測試沒有普及，有些需求不能實現(xiàn)隨時測試；團(tuán)隊集成測試采用全手工測試的方法，距離每個迭代能以穩(wěn)定的節(jié)奏生產(chǎn)的軟件還有不小的差距。

由此造成的結(jié)果是，業(yè)務(wù)人員因為對現(xiàn)狀的不滿才不同意頻繁參與。只有提升團(tuán)隊內(nèi)部的技術(shù)水平，改善交付承諾，才能贏得業(yè)務(wù)部門的信任，讓他們參與進(jìn)來。

結(jié)論

該項目需要外部更好地參與。敏捷教練需要幫團(tuán)隊創(chuàng)造更加良好的工作環(huán)境。不管是傳統(tǒng)方法還是敏捷方法，爭取相關(guān)方參與的最好方式是打消他們的疑慮。當(dāng)團(tuán)隊還有顯著改進(jìn)空間時，急于對外部相關(guān)方的參與狀態(tài)進(jìn)行調(diào)節(jié)是難以奏效的，需要通過由內(nèi)而外的改變和提升，逐步建立大家參與的信心，實現(xiàn)共贏。

跨越敏捷學(xué)習(xí)與實踐的鴻溝

敏捷項目管理的目標(biāo)是用最短的時間交付最大的業(yè)務(wù)價值，它是一種迭代和增量的方法，以小步快跑、高度靈活、與用戶頻繁互動的方式來管理信息化項目。由此也決定了，敏捷的學(xué)習(xí)與實踐、方法與落地一定會存在落差，在敏捷實施過程中，“從你的現(xiàn)狀開始”是一句需要時刻牢記在心的準(zhǔn)則。

敏捷不僅是一種行動，更應(yīng)成為一種態(tài)度。敏捷項目管理不單是近年來流行的項目管理方法論，更是一種可以運用多種方法論的策略。立足現(xiàn)狀，向真正痛點，而非僅僅是課堂講述和題目套路的方向不斷嘗試，不斷吸取教訓(xùn)、優(yōu)化做法，才能走出屬于自己的真正敏捷之路，才能完成敏捷學(xué)習(xí)中的知行合一。P