李桂鳳 漳州城投市政集團有限公司
近年來,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善,大型企業(yè)集團逐漸發(fā)展壯大。隨著集團規(guī)模與經(jīng)營范圍的擴大,企業(yè)集團的財務管理風險也隨之提高,考慮到財務工作在大型企業(yè)集團的重要地位,有必要全面兼顧市場環(huán)境與法律法規(guī)的變化,持續(xù)優(yōu)化與改進財務管理體系,降低財務管控風險。財務風險是大型企業(yè)集團運營過程中的必要因素,風險只能降低無法消除,企業(yè)集團財務風險伴隨經(jīng)營活動的全過程,因此動態(tài)化改善財務風控體系,最大限度地管控財務風險,是大型企業(yè)集團在復雜市場中立足的關鍵。
1.收益與風險匹配。大型企業(yè)集團(以下簡稱集團)財務風控工作中必須遵循收益與風險匹配原則,經(jīng)營活動需要合理把控收益范疇,嚴禁過度追求最大收益。集團需要合理把控投資與預期收益比例,將收益與風險比例控制在合理范圍內,能幫助集團控制財務風險,減少損失風險。
2.規(guī)避與預警風險。集團經(jīng)營活動中的財務風險具有預見性,因此在財務風險管理中可依托其“預示性”構建財務風險預警體系,利用預警體系精準識別財務風險,進而幫助集團規(guī)避風險,提高財務管理效率。
3.分級分權原則。財務風控管理過程中,集團必須嚴格按照“分級分權”原則,明確財務風控部門的權威性與獨立性,部門下設層級分明的財務風控管理分部,形成“自上到下”“自下到上”的分級分權管理原則。
1.識別財務風險。作為規(guī)模較大的企業(yè)集團,企業(yè)管理層與財務部門必須具備敏銳嗅覺,提高集團的財務風險識別能力。集團需時刻保持對財務風險的精準識別,避免錯誤識別給集團管理與經(jīng)營活動帶來損失。
2.評價財務風險。集團通過財務部門上報的財務報表分析風險點,篩查收入、支出、倉儲等異常財務風險點,利用風險等級評估模型深度分析財務風險,形成財務風險評估報告[1]。集團必須保證財務風險評估的精準性,為提高財務風控管理質量奠定基礎。
3.管控財務風險。集團管理與經(jīng)營活動精準識別財務風險后,需有效管控財務風險,利用科學、合理的措施降低財務管控風險,是集團管理的最終目標。集團財務部門應定期收集財務風險報告,對財務風險的管控與控制情況進行匯總分析,提出合理建議,為集團的戰(zhàn)略決策提供支持。同時,集團管理層應及時調整財務管控與控制措施,確保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
近年來,集團財務風控管理效率逐漸提高,但實際財務風險管理與控制過程中仍存在如下問題:第一,財務預算管理不到位,缺乏明確的預算管理目標。集團尚未明確各部門的預算職責,預算編制、預算管理內容也有待完善;第二,主要管理人員的薪酬缺乏合同激勵、市場激勵、紅利發(fā)放激勵等風險關聯(lián)機制,集團的財務約束激勵機制仍不夠完善;第三,集團的財務風險預警“防火墻”、預警體系總體架構、預警方法、風險處理機制不健全;第四,集團內的財務委派、內部審計機制不健全。此外,集團的資金集中管理體系仍有待完善。
分析集團財務風險管控問題的成因:第一,集團在市場經(jīng)濟中發(fā)展壯大,必然會面臨市場中的系統(tǒng)性風險,同時也不可避免會遇到若干非系統(tǒng)風險,例如資金短缺、成本失控等雖表現(xiàn)形式各有差異,但仍存在共性的風險。若集團無法在企業(yè)所處的宏觀與微觀環(huán)境中尋找平衡點,易導致財務風險發(fā)生;第二,集團中高層管理人員對財務風險的認知不足。例如對于部分財務風險指標認識不統(tǒng)一,導致集團運營過程中存在負債率顯著高于同行業(yè)平均水平,形成資本結構不合理、投資占比高等問題;第三,對于部分具有國際業(yè)務的企業(yè)集團,在對內、對外貿易期間,資金易受匯率波動的影響,匯率波動較大有可能會造成匯兌損失,帶來財務風險[2]。
1.明確預算管理目標。集團財務風險管控過程中,明確并細化預算管理目標,能為財務風險的降低奠定良好基礎。結合集團發(fā)展情況確定如下預算管理目標:綜合分析集團內部結構,理清各部門的層級關系,根據(jù)集團部門的構成與管理模式制定量化預算目標,目標分解至各個部門;所有預算目標對應相應的責任中心與責任人,預算控制與考核對象明確化,通過預算強化內部控制,降低運營成本;預算方案執(zhí)行過程中實施動態(tài)化監(jiān)測,加強事中控制,及時調整預算策略以提高預算執(zhí)行率。
2.明確各部門預算職責。預算相關部門包括董事會、集團總經(jīng)理辦公會、集團財務部等,各部門層層遞進、各司其職,相互協(xié)調完成自身預算職責:董事會負責年度預算方案、決算編制方案的審批,同時負責年度經(jīng)營計劃、長遠發(fā)展戰(zhàn)略等審批工作;預算與審計委員會負責年度預算、決算編制的審批,同時輔助董事會完成預算程序、管理措施的修改;總經(jīng)理辦公會負責分解集團總經(jīng)營目標,總目標分解成子目標下達至各責任中心,負責預算編制調整、年度預算與決算審批;財務總監(jiān)負責預決算編制的組織協(xié)調、調整預算編制、跟進年度預算執(zhí)行情況等工作;財務部承接上級交代的任務,負責預決算編制、調整、匯總數(shù)據(jù)等工作,生成預算信息后立即提供給相應部門;信息管理部門負責匯總預算執(zhí)行信息,包含財務部、行政部、銷售部等多個部門的年度預算執(zhí)行情況;審計部負責審核監(jiān)督預算編制方法、預算執(zhí)行程序、預算執(zhí)行結果。
3.完善預算編制與管理內容。首先,構建單獨的財務預算管理組織機構,所有機構按照“分級編制、上下結合”的工作模式,保證所有預算工作有序進行。例如單位要明確預算管理委員會及其辦公室的人員、職責及例會制度,使其真正承擔預算管理的責任。其次,規(guī)范財務預算的編制流程。年度預算編制流程為:年度經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃由董事會及股東(大)會審批通過后下達至預算管理委員會,依據(jù)年度經(jīng)營計劃確定年度預算目標;總經(jīng)理辦公會在年度預算目標下設置多個子目標,子目標對應責任中心并制定預算編制方針,財務部確認預算編制方針后上報審計委員會,審批通過后由財務部完善預算編制方案;各責任中心根據(jù)財務部的預算編制執(zhí)行相關方案,財務部、預算委員會持續(xù)跟進預算編制與執(zhí)行考核活動。再次,對于預算的調整也需要進行相關規(guī)范。一般情況下,企業(yè)集團應于年中或市場、企業(yè)變化較大的情況下發(fā)起預算調整的相關工作,由預算執(zhí)行單位或責任中心發(fā)起預算調整,按照財務部-財務總監(jiān)-總經(jīng)理辦公會-預算管理委員會-董事會的流程進行審批,快速完成預算調整的審批工作。如有必要,還應由財務部門牽頭編制預算調整方案,由總經(jīng)理辦公會通過后實施。預算調整經(jīng)審批后,預算考核應按調整后的指標進行,企業(yè)集團要編制“月度、季度、年度預算執(zhí)行結果”,開展預算執(zhí)行情況分析,同時相關結果還要交由相應部門考核[3]。預算調整對企業(yè)來講屬于重大事項,須按企業(yè)內部控制的相關規(guī)定執(zhí)行。
1.合同激勵約束。集團所有員工入職后正式簽署合同,合同中明確崗位職責、崗位待遇與福利,包括底薪、績效薪資、年終分紅等都明確標注在合同中,并與主要員工的指標達成情況、風險管控情況的考核方式與兌現(xiàn)方法提前明確并達成一致。通過合同約束崗位人員高效完成風險管控職責,還可對薪酬結構進行合理設計,企業(yè)合規(guī)管理與風險管控等相關指標設計相應的權重,持續(xù)激勵員工時刻保持工作積極性。
2.風險管控激勵約束。建立企業(yè)集團統(tǒng)一的風險管理平臺,對風險進行分類、分級,對不同的風險類型、不同的風險等級,采用不同的激勵約束方式。對于風險較大、需要重點關注的風險類型,實施高級別激勵約束機制;對于低級別風險,實施較低級別激勵約束機制;對于高風險、高收益型業(yè)務,實施高收益激勵約束機制。明確高風險業(yè)務所對應的高收益,結合高收益與高風險之間的匹配程度,確定不同風險等級員工的收入水平。同時,可以利用績效考核指標體系科學地衡量員工包括風險管理在內的業(yè)績表現(xiàn),將考核結果與獎金分配結合起來。此外,還可以考慮設立道德金制度,對員工誠信與道德水平進行評估。
3.經(jīng)理短期行為的激勵約束。經(jīng)理在集團經(jīng)營活動中發(fā)揮重要作用,強化經(jīng)理短期行為的激勵約束機制,將風險管理與職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)行為掛鉤,防止經(jīng)理短期行為忽視企業(yè)風險或者形成新的風險。當經(jīng)理利用自身職權造成公司利益損失時,要對其行為進行懲處,確保風險管控責任落到實處。在激勵約束機制設計中,要避免激勵過度導致的風險。激勵過度可能導致經(jīng)理過度投資,形成新的風險,也可能導致經(jīng)理利用職權謀取私利。
(1)風險預警體系的總體架構。母公司與子公司的風險預警系統(tǒng),是集團風險預警體系總體架構的主要組成。風險預警系統(tǒng)要覆蓋整個集團,向下對接各子公司的風險預警體系,向上對接集團公司的風險預警體系,形成母公司、子公司風險預警內部聯(lián)動。風險預警系統(tǒng)包括財務預警信息系統(tǒng)和非財務預警信息系統(tǒng),包含了市場、管理和政策等多個方面,形成母公司與子公司的內部聯(lián)通系統(tǒng),實現(xiàn)風險預警系統(tǒng)的全面性、專業(yè)化、精細化監(jiān)控。
(2)財務風險預警方法。集團需選擇與自身最契合的財務風險預警方法,例如可以選擇Altman 的Z 評分法是集團首選的預警方法。Z 評分法的主要指標有償債能力、營運能力、發(fā)展能力、盈利能力四個維度,財務風險預警指標體系可分為財務類、管理類、經(jīng)營類、金融類四大類,其中財務風險預警指標包括流動比率、速動比率、現(xiàn)金流量比率和資產負債率等。Z 評分法具有量化、廣泛性、高精度等優(yōu)勢,比較適用于集團財務風險預警與評估。
(3)財務風險預警處理機制。依托財務風險預警的Z 評分法構建集團財務風險預警處理機制:第一,構建預警信息系統(tǒng)收集財務信息,詳細分析信息后形成預警結果,結果數(shù)據(jù)迅速上報決策者;第二,根據(jù)財務風險預警處理結果,構建對應的風險預防與回避方案,控制集團財務風險;第三,風險責任承擔。審計委員會、總經(jīng)理辦公會、財務部等多個部門分攤風險到各個崗位,讓各崗位工作者知曉自身的工作職責,防控財務風險;第四,規(guī)范風險管理流程,提高財務風險防控免疫力。發(fā)現(xiàn)財務風險點后及時制定規(guī)范性的風險管理流程,工作人員吸取教訓,在后續(xù)工作中防范相同風險,避免財務風險的再次發(fā)生[4]。
(1)財務總監(jiān)委派制。集團對子公司的財務總監(jiān)實施委派制,財務總監(jiān)被委派至集團子公司后,需遵循以下約束機制:第一,財務總監(jiān)在子公司的任職期不宜太長,但也不能過短,大多數(shù)委派期為三年左右,到期后返回集團,若通過考核可以連任或委派至其他子公司;第二,委派財務總監(jiān)與子公司負責人的權限相同,都有管理公司、調整管理方案的權利與義務;第三,財務總監(jiān)的底薪、獎金、績效工資都由集團考核發(fā)放。
(2)財務人員輪換制。除子公司財務總監(jiān)外,集團對于本部及子公司的關鍵財務人員還要實行輪換制,既可以全面鍛煉人員,更可以降低財務相關風險中的人員因素。例如,財務人員在集團總部工作了幾年后,可以輪換到子公司任職,或者子公司內的關鍵財務人員進行交叉任職。一方面,集團可以確保不同部門和子公司都有經(jīng)驗豐富、能力出眾的財務人員參與其中,減少因為某一人員離職或失誤導致的財務風險;另一方面,財務人員輪換制還可以促進知識共享和溝通協(xié)作。財務人員輪換可以將自己所學到的最佳實踐、經(jīng)驗和知識傳遞給新的工作團隊,促進整個集團內部的信息共享和溝通協(xié)作。
(1)資金集中管理組織部門。財務部門、資金結算中心等多個部門共同組成資金集中管理組織機構,不同部門職責也存在差異:財務總監(jiān)負責集團資金管理制度制定、資金計劃執(zhí)行、資金審批與支付等工作;財務部門負責資金使用方案制定、資金下?lián)?、報表制作等工作;資金結算中心負責授權、審批資金結算業(yè)務、匯總收支情況、定期對賬等工作[5]。
(2)資金集中管理關鍵點。集團資金集中管理過程需明確相應的關鍵點:集團財務資金計劃的編制與審批;預算計劃制定與審批;大額資金支付的授權與分級審批;財務收入與支出兩條線。
(3)資金集中管理流程。資金撥付、收入、支出都要明確相應的集中管理流程:資金撥付需要申請部門提交申請,層層遞交到財務部、審計部、預算部等多個部門,若計劃合理則予以審批通過;資金收入與支出管理流程恰好相反,通過集團總經(jīng)理辦、財務部、營銷部、銀行等多個環(huán)節(jié),實現(xiàn)資金收入與支出的雙線管理。
綜上所述,無論是小型企業(yè)還是大型企業(yè)集團,國有企業(yè)還是私營企業(yè),財務管理都是重點工作。強化財務管理,提高財務管理與控制的風險防范能力,是大型企業(yè)集團現(xiàn)階段應關注的重點。因此集團有必要明確財務風控的原則與程序,針對當前財務風控問題制定優(yōu)化策略,綜合分析市場環(huán)境、國家政策、管理制度等對財務風控工作的影響,通過有效的財務風控措施提高集團財務管理質量。