探討財務共享模式下集團公司資金管理

閆仲全

遵義市投資(集團)有限責任公司

資金管理作為企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程中的核心工作之一，與集團公司的整體戰(zhàn)略息息相關，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，資金管理難度也大幅提高，傳統(tǒng)財務管理模式單一，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極大阻礙。而財務共享服務模式的推廣與實踐有利于財務工作流程、資金流動與配置更加規(guī)范合理，避免資金的不合理支出，提高資金的利用率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。所以，企業(yè)應當積極探索和創(chuàng)新資金管理模式，科學應用財務共享服務模式，為推進企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。

一、財務共享服務模式概述

(一)內(nèi)涵

通常情況下，集團公司在經(jīng)營中，財務共享服務模式更多通過信息化網(wǎng)絡技術對財務工作進行有效處理，逐步規(guī)范工作流程，不斷優(yōu)化和改進企業(yè)的整體組織架構，提高財務管理工作水平。財務共享服務模式是在資源整合的基礎上促使各部門之間相互協(xié)調與融合，從而實現(xiàn)各部門之間的高度統(tǒng)一，構建現(xiàn)代化的財務共享服務平臺，對財務工作加強管理，節(jié)省管理成本，優(yōu)化資源配置，推動企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過程中規(guī)模也在持續(xù)擴大，構建財務共享管理模式是當前企業(yè)面臨的重點問題，也對集團公司的資金管理提出了更高的要求。財務共享服務模式作為一種新型戰(zhàn)略發(fā)展方向，其主要目的是提升實際財務工作效率，節(jié)約成本，提高服務質量，為集團公司各部門之間的協(xié)調與合作提供科學的平臺與數(shù)據(jù)支撐。

(二)優(yōu)勢

1.提升決策效率

財務共享模式應用于財務管理工作中，能夠進一步完善內(nèi)部控制機制，明確具體工作流程和細節(jié)，有利于提高財務管理工作整體水平，使得財務管理及操作環(huán)節(jié)更加透明和清晰，減少出錯率。財務共享服務模式可以對財務數(shù)據(jù)進行整合，可實現(xiàn)跨部門實時共享與利用，提升數(shù)據(jù)信息的利用率，為管理決策提供基礎依據(jù)，大大提升決策效率；可根據(jù)實際的業(yè)務需求推動財務管理精細化與標準化發(fā)展，使得傳統(tǒng)人工操作流程逐步自動化與信息化，從而避免在財務管理工作中存在較大問題，確保財務數(shù)據(jù)整體質量得到提升，推動財務管理工作高效有序進行。集團公司在經(jīng)營與發(fā)展過程中，由于市場環(huán)境錯綜復雜、瞬息萬變，因此，只有確保能夠及時獲取有效信息數(shù)據(jù)，并對其進行整合分析，才能夠在激烈的市場競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟。如果集團公司一直沿用傳統(tǒng)的財務管理模式，由獨立的財務部門反映子公司的經(jīng)營與財產(chǎn)狀況，這樣則會造成信息數(shù)據(jù)存在滯后性的問題，不能充分發(fā)揮其作用和價值。信息一旦滯后則可能會對集團公司的決策產(chǎn)生影響，無法第一時間完成，從而影響企業(yè)的整體經(jīng)營管理水平和效率。所以，通過構建財務共享服務中心，有利于分散信息數(shù)據(jù)的高度統(tǒng)一，并集中呈現(xiàn)，這樣也有利于集團公司第一時間全面了解子公司的數(shù)據(jù)與財務信息狀況，及時找到問題原因，大大提升資源配置整體效率，同時高效的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)也能夠最大程度上保障決策的科學性與合理性，為決策環(huán)節(jié)提供堅實的數(shù)據(jù)支撐。

2.優(yōu)化崗位設置

集團公司因整體規(guī)模很大，各部門及工作人員數(shù)量眾多，在財務管理工作開展過程中也會存在很大不確定性，導致管理效率不高，并且涉及的工作內(nèi)容繁瑣，需要大量的財務工作人員，才能夠確保財務管理工作正常開展，對不同崗位的人員進行合理安排，才能夠不斷提升財務管理工作效率。財務共享模式實際應用過程中，能夠讓資金管理更加高效便捷，并且節(jié)省工作人員的時間，優(yōu)化崗位配置，幫助其緩解壓力，通過自動化完成大量的工作，避免重復勞動，節(jié)省運作成本，大大提升財務管理工作效率與質量。

3.財務管理成本較少

集團公司在實際工作中，通過應用財務共享服務模式，可以對財務管理工作各個環(huán)節(jié)成本進行合理控制，經(jīng)濟成本的節(jié)省通過多種形式表現(xiàn)出來，人力資源成本控制便是其中之一。傳統(tǒng)管理模式下，主要是由財務管理人員開展各項財務工作，但實際工作效率非常有限，與之相比，大規(guī)模企業(yè)則需要大量的財務工作人員負責相關工作，進一步完善財務體系。所以對于財務人力資源則會投入更多的成本，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益也會受到影響，特別是集團公司，在發(fā)展和經(jīng)營過程中會對財務工作流程以及業(yè)務狀況進行監(jiān)督，而財務共享服務模式的應用使得傳統(tǒng)管理模式簡化，財務管理工作流程得到簡化，減少實際工作量，確保財務工作有序開展。

二、集團公司資金管理的運作模式

(一)結算中心模式

具體指的是由財務共享服務中心進行統(tǒng)一資金管理，并確保子公司資金的實際所有權，也是目前比較常見的應用方式。該模式下，各資金渠道能夠形成資金閉環(huán)，通過層層向上的方式集中，分公司在確保資金歸屬的基礎上開展各項經(jīng)營活動，并且能夠獲得各項信息數(shù)據(jù)支持，從而保障資金的安全性與穩(wěn)定性。子公司資金所有權對調動其積極性也有著很大的作用，大大提高了財務工作效率，但是在具體實施環(huán)節(jié)也會受到管控權限因素的影響，導致監(jiān)督作用不能得到進一步發(fā)揮。

(二)統(tǒng)一收支模式

統(tǒng)一收支模式是通過財務共享服務模式對資金進行集中管理，子公司沒有單獨的資金管理賬戶，也無法對資金加以調度和使用，和結算中心模式相比較，其能夠更加全面科學地控制與管理資金流，不斷提高資金周轉效率，確保經(jīng)營更加順利，從而達到最終目的。但是在實際運行過程中也會存在弊端，如果經(jīng)營活動存在法律糾紛，則可能會大大提升賬戶風險系數(shù)，而子公司則不具備相應的資金使用權限，會造成其抗風險能力逐漸下降，久而久之，子公司缺乏主動性參與到各項工作當中。

三、當前集團公司資金管理中存在的問題

(一)信息質量參差不齊

集團公司資金管理過程中傳統(tǒng)管理模式單一化，效率低下，時常會導致信息質量參差不齊，無法得到有效保障，財務管理人員獲取信息的渠道及方式也相對有限，不能實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實時高效共享，對各部門財務管理工作的開展也產(chǎn)生了一定的影響。財務信息數(shù)據(jù)是財務管理工作的核心重點，與決策管理以及業(yè)務開展密切相關，信息質量差或者不能及時共享和傳遞，不僅會讓財務管理工作沒有方向和目標，流程也無法做到透明清晰，容易出現(xiàn)錯誤，必須引起高度重視。而財務共享服務模式的構建能夠實現(xiàn)自動化處理，從而不斷提高實際工作效率，確保財務數(shù)據(jù)信息質量得到提升。

(二)難以形成集中的規(guī)模效益

集團公司在經(jīng)營管理過程中，資金管理是極為重要的核心部分，當資金處于分散狀態(tài)時，集團公司無法對資金進行靈活配置，對決策統(tǒng)籌也會產(chǎn)生不同程度的影響。隨著經(jīng)濟水平逐步提升，自動化程度也越來越高，重復性的操作及業(yè)務也逐漸被替代，資金管理安全性與便捷性也大幅提升。集團公司的角色也在不斷發(fā)生變化，資金管理價值創(chuàng)造越來越受到重視，就現(xiàn)狀來看，集團公司與子公司相對獨立，這樣也使得無法對資金具體情況進行實時監(jiān)督，不能確保精細化管理有序進行。在此背景下，集團資金管理模式也存在滯后性特點，所以，集團公司想要對資金加強集中管理，就需要對各主體加強整合，從而保障資金之間有效聯(lián)動，不斷提高集團公司的管理水平與競爭力，從推動企業(yè)更好的發(fā)展。

(三)資金使用存在風險

集團公司資金分散管理則會導致資金歸屬存在缺位情況，當資金運營缺乏有效的監(jiān)督管理，很容易出現(xiàn)各自為政的情況，通常子公司會有相應的銀行對接業(yè)務，并且出現(xiàn)多頭開戶的情況，這樣會造成企業(yè)資金分布不均衡，資金管理成本增加，使用效率低下，集團公司也會面臨更大的財務風險，市場競爭力會不斷降低。

四、改善集團公司財務共享模式資金管理的措施

(一)提高財務數(shù)據(jù)質量

財務共享模式應用于集團公司財務工作當中，對數(shù)據(jù)信息及資源加強全面整合及優(yōu)化，特別是資源集中化管理，有效控制和減少財務管理成本。集團公司搭建財務共享中心對各項資源實行優(yōu)化配置，集中管理資金、資產(chǎn)等，并應嚴格規(guī)范報銷環(huán)節(jié)，加大監(jiān)督力度，確保財務工作流程更加透明、清晰，使得資金收支實現(xiàn)統(tǒng)一合理分配，進而提高財務數(shù)據(jù)質量。在此基礎上對資金進一步整合與優(yōu)化，擴大資金規(guī)模，逐步提高整體收益，充分利用財務共享服務中心，解決缺乏資金、成本居高不下的問題，通過信息化平臺加強與銀行、稅務等之間的溝通聯(lián)系，進一步獲得更低利率的貸款服務，不斷提高資金的實際使用效果。財務共享服務模式下，以稅務集中化管理為主，提高企業(yè)的防范風險能力，確保與稅務相關的工作可以正常開展，推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。集團企業(yè)應實行費用集中化報銷管理，有減少繁瑣的流程，使得相關費用更加的透明，規(guī)范稅務管理與操作流程，確保財務數(shù)據(jù)信息全面整合及優(yōu)化，及時反饋給其他部門，逐步提升財務數(shù)據(jù)質量，為財務監(jiān)督管理工作的有序開展提供基礎保障。

(二)推動資金管理規(guī)模效益的呈現(xiàn)

財務共享服務模式的構建與實施是推動資金管理規(guī)模效益最大化的基礎，在具體落實環(huán)節(jié)可從以下方面開展：第一，需要對財務系統(tǒng)與資金共享管理系統(tǒng)進行連接，財務共享服務中心需要和銀行等機構之間構建有效的合作聯(lián)系，并為資金計劃、財務分析等各項功能高度統(tǒng)一打好基礎。當銀企互聯(lián)完成之后，便可實現(xiàn)資金共享管理系統(tǒng)和財務系統(tǒng)之間的有效連接，逐步優(yōu)化企業(yè)財務管理水平，將資金的調動審批權限落到實處，有效節(jié)約費用成本，提升工作效率。第二，財務共享服務模式下，集團公司高效開展現(xiàn)金流以及結算管理等工作，充分運用各項信息技術，強化各部門業(yè)務之間的聯(lián)系與溝通，主要通過以下方面實施：首先，子公司在經(jīng)營與管理過程中應當根據(jù)實際情況制定收支計劃，財務共享管理系統(tǒng)明確付款額度，管理人員制定付款流程，當審批完成后，財務系統(tǒng)便可以同步，并由銀企互聯(lián)完成付款，資金的具體使用需求也需要分級審批，并將付款單據(jù)及時上傳至財務系統(tǒng)之中，從而構建完整的賬務處理流程。其次，財務共享服務模式下，由集團公司相關財務工作人員統(tǒng)一開展管理工作，子公司無獨立支付權限，提升實際支付效率與安全性。第三，銀行和企業(yè)財務系統(tǒng)可以實時互動與分析相關數(shù)據(jù)信息，對可能存在的財務風險加強動態(tài)化監(jiān)控，實現(xiàn)風險識別和預警，進一步優(yōu)化預算管理，同時集團公司應利用共享中心高效獲取資金流量以及相關數(shù)據(jù)信息，提高財務管理整體水平，實現(xiàn)規(guī)范化與精細化管理，并加強對子公司各項業(yè)務的監(jiān)管，進行實時動態(tài)化分析和預測，提高資金流動效率，掌握資金使用情況，避免資金閑置、浪費等，大大提升企業(yè)的抗風險能力，在滿足經(jīng)營管理綜合需求的基礎上逐步提升資金管理整體規(guī)模效益。

(三)實現(xiàn)內(nèi)部資金控制精細化

集團公司通常為了實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展，要保障子公司資金預算在可控范圍以內(nèi)，加強內(nèi)部資金控制與管理，逐步提高資金管理的實際應用效能，全面推動精細化資金管理體系的構建，使得集團公司在開展資金管理各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督考核、決策等有所保障。同時，集團公司應將責任制具體化和規(guī)范化，對于不同部門、不同層級的人員職責合理分配，管理人員應當全面深入地認識和了解到共享模式下資金管理工作的重要性，將資金相關工作各個環(huán)節(jié)逐步細化，充分應用共享中心，積極創(chuàng)新和改進資金管理模式，推廣優(yōu)化之后的資金預算管理模式，不斷提高實際資金工作效率與質量。除此以外，集團公司還應當加強動態(tài)化監(jiān)管，基于財務共享實現(xiàn)內(nèi)部資金控制精細化，利用平臺全面收集各環(huán)節(jié)的資金相關信息，發(fā)揮信息化的優(yōu)勢與作用，并逐漸完善核算體系，在今后的實際工作過程中為決策管理提供科學有效的依據(jù)，保證資金計劃的科學性與合理性，進而推動集團公司穩(wěn)步向前發(fā)展。

五、結束語

集團公司在經(jīng)營與發(fā)展過程中規(guī)模日益擴大的同時，業(yè)務部門眾多繁雜，而信息數(shù)據(jù)的共享也會直接影響各部門的實際工作效率。財務共享服務模式的構建及應用，不僅逐步優(yōu)化財務管理工作方式，也使得各部門之間緊密合作，大幅提升財務管控能力。財務共享服務中心的最終目的是實現(xiàn)財務信息與業(yè)務之間的實時共享與協(xié)同，集團公司要想保障資金管理安全性，就必須要不斷強化企業(yè)管理層的風險意識，構建科學完善的管理機制，全面落實內(nèi)部資金精細化管理，進一步強化財務共享服務中心的監(jiān)管職能，從而為經(jīng)營決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐，也為集團公司穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。