國企全成本核算精細(xì)化管理模式的探討

高彥軍

華晉焦煤有限責(zé)任公司電力分公司

知識(shí)戰(zhàn)略時(shí)代的到來，基于國企成本管理層面展開分析，其內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展和實(shí)施，需制定完善、合理的成本管理目標(biāo)，將其作為基準(zhǔn)點(diǎn)進(jìn)行開展，為后續(xù)國企良好發(fā)展提供支持。國企處于競爭激烈市場下，為處于行業(yè)有利地位，需高度重視成本管理的重要性和價(jià)值，利用全成本核算實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)，摒棄原有成本核算管理模式，獲取較佳的管理成效，助力國企穩(wěn)健、長足發(fā)展。綜合性掌握國企內(nèi)部發(fā)展基本特征及其規(guī)律，高效化貫徹和落實(shí)國企全成本核算精細(xì)化管理模式，符合時(shí)代發(fā)展客觀需求，開辟和探索節(jié)約型發(fā)展道路，凸顯自身核心競爭力，助力國企有序發(fā)展。

一、國企全成本核算精細(xì)化管理模式實(shí)施價(jià)值

全成本核算精細(xì)化管理作為一項(xiàng)綜合型、復(fù)雜性工作，并屬于動(dòng)態(tài)化管理過程，是從多維度對(duì)國企內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施耗損成本進(jìn)行深層次思考，進(jìn)而對(duì)成本實(shí)現(xiàn)全過程管理和控制。全成本核算是國企成本分析制度形成的基礎(chǔ)，以此為基礎(chǔ)逐一對(duì)各項(xiàng)收支進(jìn)行分析，并形成完善的報(bào)告，為后續(xù)國企運(yùn)營發(fā)展決策提供完整、精準(zhǔn)信息，以便于各項(xiàng)決策更具科學(xué)性、合理性，提高國企內(nèi)部管理水平。國企推行全成本核算精細(xì)化管理模式，具有多方面的重要優(yōu)勢，體現(xiàn)在以下幾方面：首先，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)保證。國企全方位落實(shí)全成本核算管理模式，作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的關(guān)鍵方法和手段，通過該核算方法有利于國企內(nèi)部各項(xiàng)支出更合理，調(diào)動(dòng)職工工作積極性，促使管理人員明晰整個(gè)管理薄弱點(diǎn)，通過對(duì)成本做好分析和配置，保證支出實(shí)現(xiàn)可追溯化，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化。其次，提高國企管理水平，提升競爭力。隨著現(xiàn)下企業(yè)競爭愈發(fā)激烈，國企自身面臨多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，高質(zhì)量的成本管理有利于實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)，促進(jìn)國企可持續(xù)發(fā)展，實(shí)施全成本核算精細(xì)化管理，利用內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，顯著提升工作效率及質(zhì)量，提高國企競爭力。第三，符合新時(shí)代發(fā)展趨勢。隨著國家對(duì)國企單位資金把控和管理政策收緊，對(duì)其資金利用狀況高度重視，國企為有效開展內(nèi)部活動(dòng)，應(yīng)不斷創(chuàng)新工作理念、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理，落實(shí)全成本核算精細(xì)化管理模式，以便于為國企良性發(fā)展注入活力。最后，做好內(nèi)部資源合理配置。通過全成本核算精細(xì)化管理，可直接呈現(xiàn)內(nèi)部成本形成過程，明晰成本主要構(gòu)成，以便于為各項(xiàng)資源合理化配置提供參考，提高資源利用率。

二、國企全成本核算精細(xì)化管理模式存在問題

(一)理論認(rèn)識(shí)不足，致使觀念陷入誤區(qū)

國企內(nèi)部部分人員受固定理念和思想的干擾，無法對(duì)成本管理和控制持有正確的態(tài)度和理念，自身成本控制理念滯后，片面認(rèn)為成本核算和管理屬于財(cái)務(wù)部門工作，全成本精細(xì)化核算和管理理念滯后，習(xí)慣總量外延發(fā)展，并未高度重視成本合理控制，促使國企內(nèi)部收入增長的同時(shí)，成本也大幅度增長。理論不足無法保證國企內(nèi)部形成整體全成本核算理念，將重點(diǎn)放置于業(yè)務(wù)開展等方面，并未做好宣傳培訓(xùn)工作，無法將先進(jìn)的成本核算和管理理念融入職工思想，無法以思想驅(qū)動(dòng)行為，影響全成本核算精細(xì)化管理落實(shí)的成效。

(二)基礎(chǔ)工作薄弱，工作難以有序推進(jìn)

國企內(nèi)部管理工作較多，基礎(chǔ)工作開展薄弱，尤其是資產(chǎn)管理缺少明晰化，人員、財(cái)產(chǎn)管理存在模糊化，國企內(nèi)部固定資產(chǎn)管理存在重復(fù)或盲區(qū)，難以滿足實(shí)際管理規(guī)范和要求。同時(shí)，國企內(nèi)部人員體量較大，缺少完善、高效化人力資源管理規(guī)范和程序，交叉管理無法落實(shí)權(quán)責(zé)制，產(chǎn)生相應(yīng)的問題難以及時(shí)確定相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，不同程度影響成本核算和管理的有效性。資產(chǎn)管理是全成本核算和管理的基礎(chǔ)和前提，若其資產(chǎn)管理無法實(shí)現(xiàn)有序化，難以無成本核算、管理提供支撐，影響全成本核算管理成效。

(三)信息化程度較低，全成本核算精細(xì)化管理軟件缺失

隨著信息化時(shí)代的到來，國企業(yè)務(wù)開展內(nèi)部數(shù)據(jù)信息呈爆發(fā)式增長，各項(xiàng)活動(dòng)逐步跟隨時(shí)代發(fā)展交流，引入先進(jìn)的信息技術(shù)，顯著提高工作效率及質(zhì)量。全成本核算管理工作的落地，也需積極抓住信息化建設(shè)機(jī)遇，但受多方面因素的影響和約束，國企內(nèi)部全成本核算管理信息化建設(shè)滯后，主要體現(xiàn)在管理軟件缺失，造成內(nèi)部信息無法實(shí)現(xiàn)共享，工作效率難以提升，且易受人員操作不當(dāng)引發(fā)各類數(shù)據(jù)核算不精準(zhǔn)，核算系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)仍存在“走不通，對(duì)不上”困境。

(四)核算缺乏相應(yīng)的控制與管理

國企內(nèi)部活動(dòng)實(shí)施具有一定的復(fù)雜性，涵蓋部門、人員較多，為獲取較佳的成本核算和管理成效，建議推行和落實(shí)全成本核算管理模式，并實(shí)現(xiàn)全生命周期管理和控制。誠然，現(xiàn)下國企成本核算多將工作重點(diǎn)放置于事后管理，忽視預(yù)算管理，針對(duì)收支往來科室做好精準(zhǔn)性核算，行政、后勤等成本管理控制缺失。如國企內(nèi)部針對(duì)公共區(qū)域內(nèi)用電未制定精細(xì)化管理，各部門用電、辦公用電等缺少健全的制度提供保證，難以從本質(zhì)層面明晰用電成本核算，不同程度干擾和影響國企內(nèi)部全成本核算管理有效性。

(五)缺乏專業(yè)人才隊(duì)伍

全成本核算工作未獲取較佳的成效，需布設(shè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)配置專業(yè)人員開展，方可獲取較佳的成效，國企內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展為減少成本支出，未布設(shè)獨(dú)立成本核算和經(jīng)濟(jì)管理機(jī)構(gòu)，將成本核算管理工作交由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)，促使整個(gè)工作開展缺乏有效性。同時(shí)，長期未開展相應(yīng)的培訓(xùn)強(qiáng)化工作，成本核算人員無法掌握先進(jìn)的核算理念和方法，自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，影響全成本核算管理工作開展有效性。此外，成本核算人員招聘門檻較低，將考核重點(diǎn)放置于理論基礎(chǔ)層面，對(duì)應(yīng)聘者自身實(shí)踐技能、信息水平有所忽視，干擾后續(xù)全成本核算管理有效性。

三、國企全成本核算精細(xì)化管理的原則及策略

(一)國企全成本核算精細(xì)化管理的原則

為從本質(zhì)層面達(dá)成國企全成本核算精細(xì)化管理目標(biāo)，需始終結(jié)合國企實(shí)際狀況，堅(jiān)持相應(yīng)的基本原則，獲取較佳的工作成效。國企全成本核算精細(xì)化管理落實(shí)和貫徹中，為確保各項(xiàng)工作落地，需遵循以下基本原則：其一，實(shí)際成本原則。國企內(nèi)部開展全成本核算管理工作時(shí)，應(yīng)高度重視成本信息完整、精準(zhǔn)性獲取，以此為基礎(chǔ)開展成本核算工作，以實(shí)際支出成本的基本導(dǎo)向，掌握整個(gè)成本形成過程，促使全成本核算管理活動(dòng)高效化落實(shí)和貫徹，保證成本核算精準(zhǔn)性及可靠性。其二，權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。國企全成本核算精細(xì)化管理活動(dòng)實(shí)施中，應(yīng)堅(jiān)持權(quán)責(zé)發(fā)生制，當(dāng)其成本支出應(yīng)納入核算范圍內(nèi)，收入核算應(yīng)不以款項(xiàng)收付為基本核算準(zhǔn)則，不將其納入當(dāng)期收入和支出范圍內(nèi)。其三，配比性原則。國企內(nèi)部開展全成本核算時(shí)，其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施成本支出與后續(xù)收入應(yīng)配比和均衡，確保通過核算掌握其實(shí)際盈利或虧損狀況。其四，可比性原則。國企內(nèi)部成本核算活動(dòng)的實(shí)施和開展，需按照我國相關(guān)規(guī)范和要求為基準(zhǔn)，具體實(shí)踐操作中需保證各項(xiàng)工作開展規(guī)范化、合理性，有助于獲取精準(zhǔn)度較高的數(shù)據(jù)信息。其五，統(tǒng)一性原則。國企全成本核算過程中，應(yīng)實(shí)現(xiàn)全過程會(huì)計(jì)流程和實(shí)際處理方法相統(tǒng)一，避免會(huì)計(jì)活動(dòng)實(shí)施中處理方式存在差異性，無法精準(zhǔn)確保內(nèi)部工作有序?qū)嵤?/p>

(二)國企全成本核算精細(xì)化管理策略方法

1.建立全成本核算管理機(jī)構(gòu)

配置獨(dú)立的全成本核算管理機(jī)構(gòu)，是獲取較佳核算管理成效的基礎(chǔ)和前提，應(yīng)對(duì)其加以重視，處于國企原有編制層面，充分做好各部門有效整合工作，建立具有獨(dú)立的成本核算管理機(jī)構(gòu)，將全成本核算管理工作交由其落實(shí)。該部門實(shí)際主要負(fù)責(zé)人包含國企管理人員、財(cái)務(wù)等管理人員，下部增設(shè)財(cái)務(wù)核算、經(jīng)濟(jì)管理等單元模塊，主要負(fù)責(zé)不同的工作內(nèi)容，全方位落實(shí)和貫徹崗位責(zé)任制制度，確保不同單元模塊主要負(fù)責(zé)人明晰自身工作職責(zé)，按照相應(yīng)的基本規(guī)范和要求實(shí)施，獲取較佳的管理成效。針對(duì)財(cái)經(jīng)管理部門而言，其自身主要任務(wù)和責(zé)任是按照國企現(xiàn)下及未來發(fā)展?fàn)顩r，出臺(tái)與全成本核算管理相匹配的實(shí)施方法，全身心融入整個(gè)經(jīng)濟(jì)決策活動(dòng)中，定期做好數(shù)據(jù)收集和分析工作，并將其形成報(bào)告遞交反饋至國企管理層面。財(cái)務(wù)核算人員主要承擔(dān)國企內(nèi)部成本核算、預(yù)算編制及成本支出審核等工作，促使各環(huán)節(jié)工作有序開展，獲取較佳的實(shí)施成效。經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)辦工作主要是負(fù)責(zé)國企內(nèi)部收入狀況，針對(duì)各類收支票據(jù)做好審核和管理。通過上述有層次、有目的管理，將各項(xiàng)任務(wù)落實(shí)于具體機(jī)構(gòu)和個(gè)人，提高全成本核算精細(xì)化管理有效性。

2.構(gòu)建全成本核算管理信息系統(tǒng)平臺(tái)

隨著各類信息技術(shù)入駐國企內(nèi)部，顯著提升工作效率及質(zhì)量，成本核算管理應(yīng)跟隨時(shí)代發(fā)展潮流，選用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)搭設(shè)高效、完善的全成本核算管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自身多元化功能，顯著提高工作效率及質(zhì)量。由于國企近年來發(fā)展迅速，內(nèi)部業(yè)務(wù)持續(xù)性擴(kuò)展，各工作流程和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行復(fù)雜程度加劇，成本核算數(shù)據(jù)體量大，需積極做好信息化建設(shè)，為全成本核算管理成效的提升和強(qiáng)化做以支撐。國企內(nèi)部應(yīng)積極將各部門信息系統(tǒng)深層次融合，形成一個(gè)完善的信息管理平臺(tái)，從本質(zhì)層面消除數(shù)據(jù)孤島，達(dá)成內(nèi)部信息共享和高效化傳輸?shù)哪繕?biāo)。不斷針對(duì)原有軟件升級(jí)和改善，國企內(nèi)部信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全過程成本控制，固定資產(chǎn)從初期申請(qǐng)、采購至最終報(bào)廢均進(jìn)行管理，確保各環(huán)節(jié)、各部門高質(zhì)量銜接，相互溝通和監(jiān)督約束，以便于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部成本核算管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。從源頭為核心著力點(diǎn)，建立與之相適應(yīng)的會(huì)計(jì)制度賬目，確保國企內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施均有章可循。

3.清產(chǎn)核資，完善配套設(shè)施

國企內(nèi)部成本核算過程中，各類資產(chǎn)缺乏明晰化、家底不清等作為成本核算的重難點(diǎn)，國企應(yīng)結(jié)合實(shí)際狀況，選取高效化的方法和策略，開展全成本核算精細(xì)化管理工作，配置專業(yè)工作人員，對(duì)各類成本實(shí)施和開展做好核對(duì)，并及時(shí)記錄相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息。匯總審核國企內(nèi)部資產(chǎn)，并按照相關(guān)規(guī)范和要求做好分類工作，將其輸入計(jì)算機(jī)內(nèi)部，保證消耗計(jì)量精細(xì)化、具體化，積極做好基礎(chǔ)設(shè)施購進(jìn)工作，國企應(yīng)增設(shè)專項(xiàng)資金，為其引入基礎(chǔ)設(shè)施，保證各環(huán)節(jié)成本做好精細(xì)化核算和控制，全方位落實(shí)全成本核算精細(xì)化管理，助力國企成本支出可控化，獲取較佳的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)國企可持續(xù)發(fā)展。

4.明確核算指標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)施成本核算

全成本核算精細(xì)化管理工作的落實(shí)和貫徹，需布設(shè)具體化的核算目標(biāo)，為后續(xù)工作開展提供指導(dǎo)和參考，促使后續(xù)核算數(shù)據(jù)更具合理化、可靠化。為有序推動(dòng)成本核算工作，獲取較佳的工作成效，應(yīng)明確核算指標(biāo)，以指標(biāo)客觀呈現(xiàn)成本核算效果，一方面，應(yīng)做好內(nèi)部收益和成本支出合理劃分工作，制定完善的全成本核算指標(biāo)，需結(jié)合國企實(shí)際狀況，布設(shè)定量、定性相關(guān)指標(biāo)，促使成本核算更精準(zhǔn)、完整；另一方面，內(nèi)部物資采購直接或間接成本核算點(diǎn)需明晰，保證各要素成本項(xiàng)目，做好人員和物體成本形成和落實(shí)精細(xì)化。掌握全成本核算指標(biāo)，可為后續(xù)成本核算工作高效化實(shí)施做以支撐，動(dòng)態(tài)化分析國企內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施的關(guān)鍵薄弱點(diǎn)，為后續(xù)精細(xì)化管理策略的制定做支撐。

5.建立全成本績效考核體系

成本績效考核體系的構(gòu)建，有助于保證成本控制和管理高效化，應(yīng)將全成本核算管理融入各機(jī)構(gòu)內(nèi)部績效考核體系中，考核充分將經(jīng)濟(jì)效益為基本準(zhǔn)則，收集成本相關(guān)數(shù)據(jù)信息，將國企內(nèi)部各機(jī)構(gòu)績效與成本進(jìn)行連接，制定完善的考核指標(biāo)，主要以周、月、季度和年為單位制定指標(biāo)，并結(jié)合國企發(fā)展實(shí)際狀況，提出相應(yīng)的考核制度，按照相關(guān)規(guī)范和要求落實(shí)，確保最終考核結(jié)果的精準(zhǔn)性及可靠性。同時(shí)，貫徹相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，以便于國企職工客觀、正確掌握成本核算和管理的重要性，并將其落實(shí)于實(shí)踐中，提高各類資源利用率，減少浪費(fèi)行為。全成本考核過程中，為激發(fā)職工自身工作主動(dòng)性、積極性，需適當(dāng)增加整個(gè)績效整體配置總額，國企內(nèi)部將全成本核算最終成果，深層次與整個(gè)績效配置銜接，確?？冃渲锰幱诔杀竞怂銛?shù)據(jù)量化更凸顯合理性、可靠性。

6.定崗定員實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

崗位是國企內(nèi)部各項(xiàng)工作完成的基礎(chǔ)，崗位人員管控是內(nèi)部基礎(chǔ)性工作，為保證國企內(nèi)部成本核算實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)，需高度重視人員管理，人力成本占據(jù)總成本較大比重，從本質(zhì)層面分析，國企競爭便是人才競爭，積極做好人力崗位管理，提高人力資源利用率，減少人力培養(yǎng)和招聘成本支出，有利于實(shí)現(xiàn)成本合理化控制，達(dá)成定崗定員精細(xì)化管理。以實(shí)際狀況為核心，出臺(tái)完善的崗位職責(zé)說明書，明晰崗位任職資質(zhì)、崗位職責(zé)等，保證國企內(nèi)部人員崗位管理更精準(zhǔn)，對(duì)原有人員考核轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫豢荚u(píng)，逐步將結(jié)果控制實(shí)現(xiàn)前移，實(shí)現(xiàn)全過程控制，精準(zhǔn)掌握各環(huán)節(jié)成本核算控制內(nèi)容，保證將各項(xiàng)任務(wù)落實(shí)于個(gè)人層面，實(shí)現(xiàn)崗位精細(xì)化管理，顯著提高內(nèi)部管理水平，助力國企良好發(fā)展。

四、結(jié)束語

國企全成本核算精細(xì)化管理是降本增效、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵方法和舉措，國企為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，需正確梳理內(nèi)部成本核算實(shí)施存在的不足，并從多層次分析其形成因素，基于現(xiàn)下和未來發(fā)展前景，選取有效的策略和方法，推動(dòng)全成本核算管理模式，將其滲透于各環(huán)節(jié)，助力國企內(nèi)部整體運(yùn)營模式創(chuàng)新，提高內(nèi)部成本核算和管理水平，為國企健康長足發(fā)展提供助力。