內(nèi)外生激勵視角下主動創(chuàng)新行為的發(fā)生機(jī)制研究
——以海底撈為例

● 楊春季 魏遠(yuǎn)竹

在日益白熱化的市場競爭中，創(chuàng)新愈發(fā)成為企業(yè)制勝的決定性因素。而企業(yè)的創(chuàng)新績效和創(chuàng)新行為本質(zhì)上植根于員工的創(chuàng)新行為，也因此，員工創(chuàng)新行為日益成為業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn)（Montani et al.，2017）。西方學(xué)者普遍認(rèn)為，員工創(chuàng)新行為是一種主動性的角色外行為，但中國高權(quán)力距離和集體主義的文化特征不同于西方國家，因此存在著應(yīng)對性、權(quán)益性和服從性的員工創(chuàng)新現(xiàn)象（馬璐、王丹陽，2016）。因此，員工創(chuàng)新行為被進(jìn)一步劃分為主動創(chuàng)新行為和被動創(chuàng)新行為（趙斌等，2014），主動創(chuàng)新行為才能夠產(chǎn)生更關(guān)鍵的積極效果（Strauss et al.，2015）。

然而，企業(yè)面臨的一個現(xiàn)實卻是，大多數(shù)傳統(tǒng)的激勵手段在激發(fā)員工主動創(chuàng)新行為時失靈。而這一方面是由于理論上缺乏對主動創(chuàng)新行為激發(fā)機(jī)制的深入剖析，另一方面是因為，為了吸引人才，大多數(shù)企業(yè)形成了側(cè)重外生激勵尤其是金錢激勵的激勵體系。不可否認(rèn)，重外生激勵的激勵體系在一開始吸引人才時發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，但是，員工主動行為的關(guān)鍵在于員工的自發(fā)性（Raub & Liao，2012），而這種自發(fā)性很大程度上來源于內(nèi)生激勵而非外生激勵（馬君等，2015）。因此，在內(nèi)外生激勵兼具的現(xiàn)實實踐中，如何協(xié)同內(nèi)外激勵的關(guān)系以促發(fā)員工的主動創(chuàng)新行為則顯得至關(guān)重要。

然而，在理論層面上，已有研究發(fā)現(xiàn)，外生激勵與內(nèi)生激勵之間存在著復(fù)雜的擠入效應(yīng)和擠出效應(yīng)（Gagné & Deci，2005；Deci & Ryan，2008），外生激勵既有可能強(qiáng)化了內(nèi)生激勵從而促進(jìn)積極創(chuàng)新行為的產(chǎn)生，也可能弱化了內(nèi)生激勵從而抑制了積極創(chuàng)新行為。換言之，激發(fā)員工主動創(chuàng)新行為的關(guān)鍵在于強(qiáng)化外生激勵對內(nèi)生激勵的擠入效應(yīng)和弱化外生激勵對內(nèi)生激勵的擠出效應(yīng)。但是，關(guān)于如何實現(xiàn)外生激勵的內(nèi)化達(dá)成內(nèi)外激勵協(xié)同的內(nèi)在機(jī)制，在已有文獻(xiàn)中仍然缺乏深入的探究。聚焦于此，本研究通過對海底撈公司的案例分析，探究內(nèi)外生激勵協(xié)同下員工主動創(chuàng)新行為的激發(fā)，以期通過對案例的深入分析打開“外生激勵內(nèi)化”的黑箱，為激勵理論和員工主動創(chuàng)新行為領(lǐng)域提出理論洞見，從而為企業(yè)如何有效設(shè)計員工激勵機(jī)制以激發(fā)主動創(chuàng)新行為提供借鑒。

一、理論回顧

（一）主動創(chuàng)新行為

近年來，基于積極心理學(xué)的個體主動行為（proactive behavior）興起（Frese & Fay，2001），而主動創(chuàng)新行為（proactive innovation behavior）作為其中的一種典型行為也因此備受關(guān)注。尤其是在我國特殊的文化背景下，員工的創(chuàng)新行為可能并非出于員工自身的意愿，而是屈從于組織制度、權(quán)威指令，甚至是政策導(dǎo)向的應(yīng)對性、權(quán)宜性、服從性的被動創(chuàng)新行為（馬璐、王丹陽，2016），因此，趙斌等（2014）基于中國情境區(qū)分了主動創(chuàng)新行為和被動創(chuàng)新行為，主動創(chuàng)新行為具備了自發(fā)性、前瞻性、跨越障礙三個特征，與此相對，被動創(chuàng)新行為則具有非認(rèn)同性、應(yīng)對性和職責(zé)內(nèi)行為的特征（趙斌、韓盼盼，2016）。其中，自發(fā)性是主動創(chuàng)新行為最關(guān)鍵的特征，所謂“主動”即在于“自發(fā)”，是員工無須被“告知”即會產(chǎn)生的行為表現(xiàn)（Raub & Liao，2012）。大多數(shù)學(xué)者對主動創(chuàng)新行為的定義也體現(xiàn)了這一點(diǎn)，例如主動創(chuàng)新行為是指“個體積極、主動改善或創(chuàng)造工作環(huán)境，其發(fā)自于內(nèi)心并自愿承擔(dān)風(fēng)險，而不是被動地適應(yīng)現(xiàn)有條件”（黃俊等，2015）。趙斌等（2014）提出，員工主動創(chuàng)新行為是員工自愿地、發(fā)自內(nèi)心地服務(wù)于未來創(chuàng)新，并做好解決創(chuàng)新過程中遇到一系列難題的準(zhǔn)備。也正是由于這種自發(fā)性，員工的主動行為能夠為組織帶來更關(guān)鍵的積極效果（Strauss et al.，2015）。

（二）內(nèi)生激勵、外生激勵與主動創(chuàng)新行為

個體行為的產(chǎn)生是受到動機(jī)的驅(qū)動，這種驅(qū)動可能來源于個體本身自發(fā)性地發(fā)生行為，也可能是受到外界的賄賂。從激勵理論角度而言，這兩種動機(jī)分別對應(yīng)于內(nèi)生激勵（intrinsic motivation）和外生激勵（extrinsic motivation）。員工主動創(chuàng)新行為的發(fā)生也同樣受到這兩種激勵方式的影響，其中，內(nèi)生激勵對員工主動創(chuàng)新行為的促進(jìn)作用受到大多學(xué)者的認(rèn)可，而外生激勵與員工主動創(chuàng)新行為的關(guān)系則存在著眾多分歧。

1.內(nèi)生激勵與主動創(chuàng)新行為

內(nèi)生激勵是指個體由于行為本身的發(fā)生而獲得滿足，從而激勵個體再次發(fā)生這一行為，比如發(fā)生該行為會帶來愉悅感和成就感，與外界是否提供誘因無關(guān)（Deci，1975）。而顧名思義，主動創(chuàng)新行為既是一項主動行為，又是一項創(chuàng)新行為。首先，主動行為意味著這一行為是基于個體內(nèi)心意愿的自發(fā)性行為，具有非常明顯的內(nèi)生激勵傾向。其次，創(chuàng)新行為雖然具有較高的不確定性和風(fēng)險性，但同時也具有內(nèi)生激勵性（Amabile，1990），創(chuàng)新能夠滿足個體的好奇心、帶來成就感和積極情緒等，趙斌和韓盼盼（2016）在針對員工主動創(chuàng)新行為產(chǎn)生路徑的研究中則用“享受過程的愉悅”來描述這一種積極的情感體驗，而這種發(fā)生創(chuàng)新行為為個體所帶來的滿足也成為了一種內(nèi)生激勵，成為推動員工主動創(chuàng)新行為的驅(qū)動力。其研究結(jié)果歸納了由內(nèi)部動機(jī)主導(dǎo)的內(nèi)部價值驅(qū)動和認(rèn)同動機(jī)主導(dǎo)的外部價值驅(qū)動雙路徑，而事實上，認(rèn)同動機(jī)是個體不斷與外部環(huán)境進(jìn)行整合從而使得自我決定程度不斷強(qiáng)化，即逐漸轉(zhuǎn)化為個人意愿的一種動機(jī)，與內(nèi)部動機(jī)統(tǒng)稱為自主型動機(jī)（Deci & Ryan，2000），從而支持了外生激勵內(nèi)化和內(nèi)生激勵對主動創(chuàng)新行為的促進(jìn)作用。馬君等（2015）也支持了這一觀點(diǎn)，認(rèn)為內(nèi)生激勵是創(chuàng)造力形成的基礎(chǔ)，員工在工作過程中對自身價值和內(nèi)在興趣的體驗有助于提升其創(chuàng)造力。

2.外生激勵與主動創(chuàng)新行為

外生激勵是指行為發(fā)生后個體可以從外界獲得的各種獎勵，包括經(jīng)濟(jì)獎勵等物質(zhì)獎勵、個人聲譽(yù)等非物質(zhì)獎勵等，而與行為本身無關(guān)（Deci，1975）。對于具有明顯內(nèi)生激勵傾向的主動創(chuàng)新行為，外生激勵究竟能否產(chǎn)生促進(jìn)作用，取決于外生激勵與內(nèi)生激勵兩者之間是相互疊加還是此消彼長的關(guān)系，存在著擠入效應(yīng)（crowding-in effect）還是擠出效應(yīng)（crowding-out effect）。一些學(xué)者支持了兩種激勵方式之間相互疊加的觀點(diǎn)，認(rèn)為員工創(chuàng)造力的提高既可通過體驗工作意義等內(nèi)生激勵，也可通過提供獎勵等外生激勵來實現(xiàn)（Eisenberger & Aselage，2009）。個體在行為發(fā)生之后所獲得的外生激勵發(fā)揮了信號的作用，這一機(jī)制使得員工獲得行為成效的反饋，有效提升了自我成就感和勝任感（Gagné & Deci，2005），產(chǎn)生擠入效應(yīng)。但是，也有一些學(xué)者認(rèn)為兩者之間存在著此消彼長的擠出效應(yīng)（劉燦輝和安立仁，2016）。擠出效應(yīng)一方面來源于過度歸因效應(yīng)（overjustification effect），追溯性歸因當(dāng)外部原因足以對行為進(jìn)行解釋時即會停止，從而與行為本身相關(guān)的內(nèi)生因素則被忽略（Lepper et al.，1973），另一方面，獎勵等外生激勵的附加條件包含控制性，弱化了員工的自我控制感，導(dǎo)致個體的動機(jī)外化（如追求聲譽(yù)、地位、金錢等），發(fā)生行為本身的價值感知被削弱，內(nèi)生激勵水平降低（Deci& Ryan，2008），因此產(chǎn)生了擠出效應(yīng)，也稱為“獎勵的隱藏成本”（hidden costs of reward）。

由此可見，外生激勵對于內(nèi)生激勵既存在著擠入效應(yīng)，又存在著擠出效應(yīng)，而激發(fā)員工主動創(chuàng)新行為的關(guān)鍵在于將外生激勵內(nèi)化。Deci和Ryan（2000）提出，諸如地位提升、職位晉升等激勵屬于外生激勵，但這些因素也需要內(nèi)化為自身的動力才能起作用，稱之為內(nèi)化的外生激勵。趙斌和韓盼盼（2016）提出認(rèn)同動機(jī)促進(jìn)主動創(chuàng)新行為的途徑，盡管認(rèn)同動機(jī)本質(zhì)上屬于一種外部動機(jī)，但個體通過自我意愿與環(huán)境的融合實現(xiàn)了內(nèi)化（Gagné & Deci，2005）。換言之，已有研究表明，外生激勵和內(nèi)生激勵之間能夠?qū)崿F(xiàn)有機(jī)整合，外生激勵能夠通過內(nèi)化進(jìn)一步促進(jìn)員工創(chuàng)新行為。但是，究竟外生激勵如何實現(xiàn)向內(nèi)生激勵的內(nèi)化？具體而言，如何強(qiáng)化外生激勵的擠入效應(yīng)和弱化擠出效應(yīng)，已有研究尚未給出深入的解答和分析。聚焦于此，本研究通過對海底撈內(nèi)外激勵體系下如何有效激發(fā)員工創(chuàng)新行為進(jìn)行深入的剖析，以期打開外生激勵內(nèi)化的黑箱，揭示具體的內(nèi)化途徑。

二、研究方法與案例簡介

（一）研究方法

本研究采用案例研究方法作為主要研究方法。相對于大樣本研究方法，案例研究更適用于研究“如何”的問題，有助于探索管理實踐中隱藏的新概念、新思路和新途徑，進(jìn)行理論構(gòu)建（Yin，2009）。本研究探究的是外生激勵如何通過內(nèi)化與內(nèi)生激勵協(xié)同促進(jìn)員工創(chuàng)新行為的途徑問題，提煉出強(qiáng)化擠入效應(yīng)和弱化擠出效應(yīng)的關(guān)鍵機(jī)制，從而為激勵理論和主動創(chuàng)新行為領(lǐng)域提供新的理論洞見。因此，使用案例研究方法進(jìn)行這一探索性研究具有較高的契合度。

本研究選取海底撈企業(yè)作為案例樣本具有以下三個原因。第一，案例研究在案例樣本的選擇上要求具有重要性和極端性，海底撈“超預(yù)期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)”使其成為了服務(wù)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，而這種超乎顧客期望的服務(wù)得益于海底撈員工熱情高漲的服務(wù)和主動創(chuàng)新行為，為本文研究員工主動創(chuàng)新行為提供了典型的樣本。第二，海底撈涵蓋外生激勵和內(nèi)生激勵的人力資源管理實踐如何有效促進(jìn)員工的主動創(chuàng)新行為，對這一問題的深入挖掘有助于揭示外生激勵如何通過內(nèi)化以促進(jìn)主動創(chuàng)新行為的內(nèi)在機(jī)制。第三，海底撈的超預(yù)期服務(wù)和過人的人力資源管理實踐引起了業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注，與之相關(guān)的學(xué)術(shù)研究、媒體報道、報刊書籍等二手材料非常詳實，這使得本研究的開展具備了數(shù)據(jù)可得性。

在數(shù)據(jù)收集方面，本研究主要采用現(xiàn)場體驗、非正式訪談和二手資料收集的方式。首先，本文作者通過多次到海底撈消費(fèi)并現(xiàn)場體驗海底撈員工的服務(wù)，并隨機(jī)與現(xiàn)場服務(wù)人員展開非正式訪談以獲取信息。其次，為了彌補(bǔ)非正式訪談的研究人員主觀性，本研究還通過對公開媒體報道（包括針對海底撈的報道和海底撈創(chuàng)始人張勇的訪談和報道）、網(wǎng)站信息、相關(guān)學(xué)術(shù)研究和報刊書籍進(jìn)行二手資料的收集，通過多方信息的相互印證保留客觀信息，從而提高信息來源的信度和效度。

（二）案例簡介

成立于1994年的海底撈是一家以經(jīng)營川味火鍋為主的餐飲企業(yè)，該企業(yè)以服務(wù)創(chuàng)新為核心，一改傳統(tǒng)單一化的服務(wù)業(yè)態(tài)，以其超預(yù)期服務(wù)而備受矚目，目前已在全國57個城市開了189家直營餐廳，并在新加坡、美國洛杉磯、韓國首爾和日本東京等海外市場啟動了開拓之路。

海底撈多年來的迅速拓展和優(yōu)質(zhì)口碑得益于其超預(yù)期服務(wù)創(chuàng)新，例如排隊等餐時送上免費(fèi)的飲料、點(diǎn)心和水果，提供棋牌娛樂、免費(fèi)擦皮鞋和美甲服務(wù)等；就餐時主動提供手機(jī)套袋、發(fā)夾、發(fā)圈等，為生日的顧客送上生日祝福，甚至是為顧客暫時照看孩子，對單獨(dú)就餐的顧客給予特殊照顧，幫忙涮菜、如朋友般陪同聊天等為顧客營造愉悅的就餐氛圍；就餐結(jié)束后服務(wù)員甚至有權(quán)限進(jìn)行贈送果盤、打折、免單等。眾多的創(chuàng)新服務(wù)枚不勝舉，而在這創(chuàng)新服務(wù)的背后，更關(guān)鍵的在于提供這些服務(wù)的員工主體，正是這些員工的主動創(chuàng)新行為共同打造了海底撈的服務(wù)口碑，而這得益于海底撈獨(dú)特的人力資源管理實踐對員工主動創(chuàng)新行為的促發(fā)。海底撈的員工大多數(shù)來源于教育程度不高的農(nóng)民工，海底撈將員工當(dāng)成家人一樣對待，形成了具有特色的親情化人力資源管理實踐（如表1所示），既考慮了員工的基本物質(zhì)生活，也考慮了員工的事業(yè)發(fā)展需求和情感需求。

三、案例分析

海底撈對于員工主動創(chuàng)新行為的激發(fā)來源于內(nèi)生激勵和外生激勵兩種途徑。在內(nèi)生激勵方面，不同于社會對于餐飲服務(wù)員這一職業(yè)勞累、無聊、低技能、重復(fù)性的普遍認(rèn)知，海底撈提倡“快樂服務(wù)”，宣揚(yáng)“海底撈員工微笑最感染人的不僅是那份關(guān)切，還有自信”（徐細(xì)雄、淦未宇，2011），賦予了服務(wù)員這一職位新的挑戰(zhàn)性和工作意義，體驗顧客的贊許和認(rèn)可，這種內(nèi)生激勵成為了這些來自農(nóng)村的且受教育程度不高的員工發(fā)生主動創(chuàng)新行為的驅(qū)動力。在外生激勵方面，由于大多數(shù)海底撈的員工都來自農(nóng)村，因此打工的很大一個動機(jī)在于賺錢養(yǎng)家糊口，為此，海底撈也提供了具有競爭力的薪酬、寬帶薪酬設(shè)計、浮動工資和獎金幫助努力的員工實現(xiàn)低崗高薪，甚至是實行“員工獎勵計劃”為優(yōu)秀員工配股。但是，如前所述，外生激勵與內(nèi)生激勵之間存在著擠入和擠出效應(yīng)，因此也對員工的主動創(chuàng)新行為具有促進(jìn)和抑制作用。為了解決這一相悖的難題，海底撈還通過一系列相配套的人力資源實踐強(qiáng)化擠入效應(yīng)和弱化擠出效應(yīng)，驅(qū)動外生激勵的內(nèi)化，從而促進(jìn)員工的主動創(chuàng)新行為。

表1 海底撈親情化的人力資源管理實踐

（一）自我效能感對擠入效應(yīng)的強(qiáng)化

海底撈提供豐厚的外生激勵的同時，也采取了一系列人力資源管理實踐提高員工的自我效能感，將外生激勵與員工的自我效能感聯(lián)系在一起，強(qiáng)化信號機(jī)制，促進(jìn)外生激勵的內(nèi)化。

首先，海底撈始終倡導(dǎo)并踐行著“雙手改變命運(yùn)”的理念，從價值觀層面上樹立員工的自我效能感觀念。海底撈的員工大多數(shù)是80、90后的農(nóng)民工，在人才濟(jì)濟(jì)的大城市環(huán)境下受教育程度普遍較低的農(nóng)民工通常更為自卑，但同時不同于父輩農(nóng)民工，新生代農(nóng)民工具有更高的成長訴求和融入城市生活的社會認(rèn)同訴求（徐細(xì)雄、淦未宇，2011）。因此，海底撈的“雙手改變命運(yùn)”的價值觀和企業(yè)文化恰恰為這些新生代農(nóng)民工提供了一個契機(jī)，并通過實踐踐行提升自我效能感，激發(fā)員工尋求自我發(fā)展的訴求。

其次，海底撈通過完善的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)和晉升機(jī)制切實提升員工的能力，從實踐層面上提升員工的自我效能感。海底撈的培訓(xùn)體系包含了業(yè)務(wù)能力、管理能力，甚至是都市生活能力的培訓(xùn)，在實踐中也形成了工作中的師徒制、海底撈大學(xué)中的業(yè)務(wù)教學(xué)競賽等形式，同時也為高層干部提供到北大光華、長江商學(xué)院等高等學(xué)府接受教育的機(jī)會。海底撈的晉升機(jī)制具有明顯的能力導(dǎo)向和內(nèi)部傾向，缺乏一線服務(wù)經(jīng)歷的領(lǐng)班、店長等管理者在海底撈幾乎不存在，一線服務(wù)人員可以憑借服務(wù)崗位上的突出表現(xiàn)獲得先進(jìn)、標(biāo)兵、勞模、功勛員工的稱號以及領(lǐng)班、大堂經(jīng)理、店長、區(qū)域經(jīng)理的明確晉升途徑。這些以能力為核心的培訓(xùn)和晉升體系都進(jìn)一步提升了員工的自我效能感。

再者，海底撈實施了充分的授權(quán)管理，為員工有所提升的自我效能感提供“用武之地”。海底撈賦予了所有員工充分的信任和授權(quán)，秉持著“人人有權(quán)利、人人無特權(quán)”，即使是一線服務(wù)員也擁有贈送水果、打折、免單的權(quán)限，而各分店店長擁有30萬元以下的開支處置權(quán)，大區(qū)經(jīng)理的權(quán)限甚至可達(dá)100萬，遠(yuǎn)高于同行業(yè)水平。這種授權(quán)模式使得員工的自我效能感在不斷地應(yīng)急實踐中進(jìn)一步強(qiáng)化，同時也提高了員工的工作自主性，以及為主動創(chuàng)新行為的發(fā)生提供空間。

（二）情感承諾對擠出效應(yīng)的弱化

海底撈以其親情化的管理模式而受到關(guān)注，在提供豐厚的外生激勵的同時，海底撈也采取了一系列人力資源管理實踐提高員工的情感承諾，促進(jìn)員工心甘情愿為企業(yè)而奮斗，發(fā)生主動創(chuàng)新行為，將企業(yè)的發(fā)展視為個人事業(yè)而不懈努力。

海底撈將員工視為家人，所有的員工都是海底撈這個大家庭的一員?；谶@種家庭式氛圍和親情化出發(fā)點(diǎn)，海底撈非常關(guān)注員工的生活，而這一點(diǎn)恰恰是其他企業(yè)所忽略的。海底撈新員工第一天入職培訓(xùn)的內(nèi)容并非與業(yè)務(wù)相關(guān)的服務(wù)事項，而是如何在城市中生活，細(xì)致到如何搭乘地鐵、如何過馬路、如何使用沖水馬桶等等。在員工住房方面，將員工視為家人的海底撈也提供了非常舒適的居住條件，所有員工租住的都是正式小區(qū)中的兩、三居室，配備有空調(diào)、電視、電腦等基礎(chǔ)設(shè)備，甚至還請了專門的物業(yè)公司負(fù)責(zé)員工宿舍的保潔和管理，并且要求宿舍距離工作地點(diǎn)步行距離不得超過20分鐘。更有甚者，海底撈將大家庭的概念泛延到員工的家人，愛員工之所愛，親員工之所親。海底撈建立了簡陽寄宿學(xué)校，為員工子女提供免費(fèi)的教育機(jī)會，解決員工的后顧之憂；對于員工的父母，海底撈將員工的部分獎金直接寄給遠(yuǎn)在家鄉(xiāng)的父母，共同享受孩子事業(yè)發(fā)展的喜悅，并設(shè)有每年100萬元的專項基金，為患有重大疾病的員工及其直系親屬解燃眉之急。這一系列舉措將員工及其家人真真切切地納入海底撈大家庭，贏得了員工對企業(yè)的情感承諾，員工將海底撈的發(fā)展視為自己的責(zé)任，自愿為其奮斗。因此在自我歸因的過程中，會弱化員工對外生激勵的歸因，而將更大的比重歸因于自身的情感承諾和自發(fā)行為，從而弱化了外生激勵對內(nèi)生激勵的擠出效應(yīng)。

（三）內(nèi)生與外生激勵協(xié)同下的員工主動創(chuàng)新行為激發(fā)機(jī)制

海底撈的辦公室里張貼著“金點(diǎn)子排行版”，手機(jī)袋、發(fā)卡發(fā)圈等特色細(xì)節(jié)服務(wù)都來源于員工在實踐過程中的創(chuàng)新點(diǎn)，受到采納的員工創(chuàng)新想法和行為會得到榮譽(yù)（如以員工名字命名）和物質(zhì)獎勵（200到2000元不等）。這些年來，海底撈在內(nèi)生和外生激勵的協(xié)同下激發(fā)了員工的主動創(chuàng)新行為，一是受到內(nèi)生激勵的驅(qū)動，二是受到內(nèi)生化的外生激勵的驅(qū)動，而外生激勵的內(nèi)化則涉及兩大關(guān)鍵機(jī)制。

第一，海底撈強(qiáng)化外生效應(yīng)對內(nèi)生效應(yīng)的擠入效應(yīng)是通過層層遞進(jìn)地提升員工的自我效能感，從而促進(jìn)員工的主動創(chuàng)新行為。Deci（1975）提出內(nèi)生激勵是源于個體對“自我感知的需求”，在后續(xù)的研究中被具體化為自我效能感，即在行為發(fā)生之前，個體對自己完成該行為的判斷、自信和主觀感受。已有研究也指出了，提高員工的自我效能感有助于促進(jìn)其主動創(chuàng)新行為（馬璐、王丹陽，2016）。李朋波（2017）的研究也支持了這一觀點(diǎn)，賦予員工工作自主權(quán)和提升員工工作勝任度等提升員工自我效能感的策略也有利于提高員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。因此，在實施外生激勵的過程中輔以提升自我效能感的人力資源實踐以強(qiáng)化擠入效應(yīng)，是促進(jìn)外生激勵內(nèi)化的一種關(guān)鍵機(jī)制。

第二，海底撈弱化外生效應(yīng)對內(nèi)生效應(yīng)的擠出效應(yīng)是通過提升員工對組織的情感承諾，將自己視為組織中的一部分，模糊內(nèi)生與外生激勵的邊界，將組織的發(fā)展視為己任，從而促進(jìn)員工的主動創(chuàng)新行為。情感承諾是組織承諾的一個重要維度，具體指的是個體對組織認(rèn)同和依賴的情感聯(lián)系，自愿為組織努力和停留于該組織的意愿。情感承諾較高的員工由于對組織高程度的認(rèn)同和情感聯(lián)系，通常會表現(xiàn)出更多的積極行為和主動行為，比如更具創(chuàng)新性地完成工作任務(wù)，帶來更高的創(chuàng)新績效（韓翼等，2011）。因此，在實施外生激勵的過程中輔以提升情感承諾的人力資源實踐以弱化擠出效應(yīng)，也是促進(jìn)外生激勵內(nèi)化的一種關(guān)鍵機(jī)制。

四、結(jié)論與啟示

圖1 內(nèi)生與外生激勵協(xié)同下的員工主動創(chuàng)新行為激發(fā)機(jī)制

員工的主動創(chuàng)新行為有助于企業(yè)在市場競爭中獲得更關(guān)鍵的積極效果，主動創(chuàng)新行為具有明顯的內(nèi)生激勵傾向，而企業(yè)實踐中內(nèi)生激勵與外生激勵共存且兩者之間存在復(fù)雜的擠入和擠出效應(yīng)，因此，明確員工主動創(chuàng)新行為的激發(fā)機(jī)制對企業(yè)具有重要的意義。本研究聚焦于此，在回顧內(nèi)生激勵、外生激勵與員工主動創(chuàng)新行為的相關(guān)文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，通過對海底撈服務(wù)創(chuàng)新案例的深入剖析，揭開企業(yè)內(nèi)外生激勵協(xié)同下激發(fā)員工主動創(chuàng)新行為的機(jī)制，并將關(guān)注點(diǎn)聚焦于外生激勵的內(nèi)化，即強(qiáng)化外生激勵對內(nèi)生激勵的擠入效應(yīng)和弱化外生激勵對內(nèi)生激勵的擠出效應(yīng)，得出了豐富的研究結(jié)論，為激勵理論和主動創(chuàng)新行為等領(lǐng)域提出了理論洞見，并形成對企業(yè)的激勵體制設(shè)計和人力資源管理實踐的啟示。

本研究得出了一個核心結(jié)論和兩個子結(jié)論。通過對海底撈員工主動創(chuàng)新行為的研究，本研究得出一個核心結(jié)論：員工主動創(chuàng)新行為主要受到內(nèi)生激勵的驅(qū)動，而在企業(yè)外生激勵與內(nèi)生激勵共存且兩者存在相悖的擠入擠出效應(yīng)下，激發(fā)員工主動創(chuàng)新行為的關(guān)鍵在于外生激勵的內(nèi)化，具體通過輔以相對應(yīng)的人力資源管理實踐強(qiáng)化擠入效應(yīng)和弱化擠出效應(yīng)兩種途徑。通過對海底撈案例的深入剖析，本研究明晰了人力資源管理實踐在這兩大途徑中發(fā)揮的調(diào)節(jié)作用：第一，在實施外生激勵的過程中輔以提升自我效能感的人力資源實踐以強(qiáng)化擠入效應(yīng)，是促進(jìn)外生激勵內(nèi)化的一種關(guān)鍵機(jī)制；第二，在實施外生激勵的過程中輔以提升情感承諾的人力資源實踐以弱化擠出效應(yīng)，是促進(jìn)外生激勵內(nèi)化的另一關(guān)鍵機(jī)制。

本研究主要具有兩方面的理論意義。第一，內(nèi)生激勵對于員工主動創(chuàng)新行為的促進(jìn)在學(xué)術(shù)上受到了普遍認(rèn)可，但外生激勵究竟是存在著促進(jìn)作用還是抑制作用則備受爭議（馬君，2015），因此也難以解釋內(nèi)外生激勵兼具的復(fù)雜現(xiàn)實情境。本研究基于內(nèi)外生激勵視角，在已有內(nèi)生激勵機(jī)制之外開創(chuàng)性提出了外生激勵內(nèi)生化機(jī)制，并具體明確了外生激勵內(nèi)生化的兩條子路徑，深化了內(nèi)外生激勵下激發(fā)員工主動創(chuàng)新行為的機(jī)制研究，同時也為激勵系統(tǒng)和主動創(chuàng)新行為的應(yīng)用提供了理論支持。第二，已有研究強(qiáng)調(diào)了內(nèi)生激勵與外生激勵之間復(fù)雜的擠出效應(yīng)和擠入效應(yīng)（Gagné & Deci，2005；Deci & Ryan，2008），一些研究針打破內(nèi)外生動機(jī)之間擠入與擠出效應(yīng)的聯(lián)動機(jī)制進(jìn)行了研究（耿天成等，2017），但對于如何調(diào)節(jié)這兩種效應(yīng)以實現(xiàn)外生激勵內(nèi)化的研究極為匱乏。本研究打開了“外生激勵內(nèi)化”的黑箱，通過案例研究提煉了自我效能感這一強(qiáng)化擠入效應(yīng)的關(guān)鍵變量和情感承諾這一弱化擠出效應(yīng)的關(guān)鍵變量，對內(nèi)外生激勵領(lǐng)域也做出了貢獻(xiàn)，也為后續(xù)該領(lǐng)域的大樣本研究提供了可供檢驗的關(guān)鍵變量和具體途徑，有利于進(jìn)一步推進(jìn)該領(lǐng)域研究的深化。

本文的研究結(jié)論對于企業(yè)實踐也具有重要的借鑒和啟示。本研究對海底撈如何激發(fā)員工的主動創(chuàng)新行為進(jìn)行了詳細(xì)的剖析，為企業(yè)提供了可供借鑒的具體激勵系統(tǒng)設(shè)計和人力資源管理實踐，并提出了激發(fā)員工主動創(chuàng)新行為的具體機(jī)制，為眾多企業(yè)提供了切實可行的建議，企業(yè)可以通過對外生激勵和內(nèi)生激勵進(jìn)行合理設(shè)計，并輔以相配套的人力資源管理實踐提升員工的自我效能感和情感承諾，有效激發(fā)員工的主動創(chuàng)新行為，從而為企業(yè)帶來積極績效，提高市場競爭力。

1.耿天成、李朋波、梁晗：《內(nèi)生與外生動機(jī)視角下新生代員工的游戲化管理——以羅輯思維公司為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2017年第6期，第108-115頁。

2.韓翼、楊百寅、張鵬程：《組織承諾會導(dǎo)致創(chuàng)新：目標(biāo)定向的調(diào)節(jié)作用》，載《科學(xué)學(xué)研究》，2011年第1期，第127-137頁。

3.李朋波：《傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)效能的提升策略及其作用機(jī)制——基于星巴克咖啡的案例研究》，載《旅游學(xué)刊》，2017年第3期，第49-60頁。

4.劉燦輝、安立仁：《經(jīng)濟(jì)獎勵對個體內(nèi)生激勵的擠出效應(yīng)研究——激勵偏好與工作復(fù)雜度的調(diào)節(jié)作用》，載《西北大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版）》，2016年第5期，第63-69頁。

5.馬君、張昊民、楊濤：《成就目標(biāo)導(dǎo)向、團(tuán)隊績效控制對員工創(chuàng)造力的跨層次影響》，載《心理學(xué)報》，2015年第1期，第79-92頁。

6.馬璐、王丹陽：《共享型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動創(chuàng)新行為的影響》，載《科技進(jìn)步與對策》，2016年第22期，第131-136頁。

7.徐細(xì)雄、淦未宇：《組織支持契合、心理授權(quán)與雇員組織承諾：一個新生代農(nóng)民工雇傭關(guān)系管理的理論框架——基于海底撈的案例研究》，載《管理世界》，2011年第12期，第131-147+169頁。

8.趙斌、韓盼盼：《基于扎根理論的員工主動創(chuàng)新行為雙路徑產(chǎn)生機(jī)制研究》，載《管理學(xué)報》，2016年第7期，第1003-1011頁。

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