關(guān)于國有企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

劉曉鳳 寧夏建設(shè)投資集團(tuán)巖土工程有限公司

引言

國有企業(yè)全面預(yù)算管理運(yùn)用科學(xué)的編制方式，它可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)狀況等提前進(jìn)行預(yù)計(jì)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對(duì)實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)對(duì)比分析，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督。以預(yù)算執(zhí)行為依據(jù)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，從而有助于企業(yè)管理者更好地對(duì)管理方式進(jìn)行優(yōu)化。它是一種以公司為中心的整體預(yù)算管理。因此，國企要想實(shí)現(xiàn)整體預(yù)算的有效運(yùn)行，就必須做到全員參與，而不僅僅只是一個(gè)財(cái)務(wù)部的工作。財(cái)務(wù)部門是預(yù)算發(fā)起的部門，它應(yīng)該將公司的各層次管理人員及有關(guān)人員都組織起來，以公司在不同時(shí)期的特征為依據(jù)，對(duì)每個(gè)周期的預(yù)算狀況進(jìn)行調(diào)整，最終構(gòu)建出一套自上而下的預(yù)算管理系統(tǒng)，讓預(yù)算管理在公司的每個(gè)環(huán)節(jié)都能得到貫徹落實(shí)。

一、全面預(yù)算管理對(duì)國有企業(yè)的重大意義

全面預(yù)算管理的發(fā)展已漸趨完善，在實(shí)際工作中，它被證實(shí)是一種現(xiàn)代化管理方式，可以對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行最優(yōu)配置，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體意義如下：

(一)降低國有企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)是在對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，將其與其戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，并將其作為一個(gè)整體，以市場的需要為導(dǎo)向，來引導(dǎo)其執(zhí)行，進(jìn)而進(jìn)行運(yùn)營。基于戰(zhàn)略目標(biāo)，以市場需求為導(dǎo)向，這就需要企業(yè)認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢和劣勢，了解到在外部環(huán)境中存在的機(jī)遇和威脅，可以事先預(yù)見到可能發(fā)生的問題，并作出相應(yīng)的調(diào)整，從而預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)落實(shí)工作目標(biāo)責(zé)任

利用實(shí)行全面預(yù)算管理，企業(yè)可以以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，來制訂出一個(gè)長期的預(yù)算目標(biāo)，然后將其分解為一個(gè)短期的預(yù)算目標(biāo)，并將它一步一步地落實(shí)到各個(gè)部門，在確定了經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的責(zé)任主體之后，可以對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果展開追蹤，并對(duì)其執(zhí)行效果進(jìn)行實(shí)時(shí)的分析，以此來對(duì)各個(gè)主體的職責(zé)和利益進(jìn)行明確，從而達(dá)到了責(zé)權(quán)的統(tǒng)一。只有以責(zé)任為信用保障，才能使公司的運(yùn)營目的得以實(shí)現(xiàn)。

(三)高效分配資源

公司的資源可以被劃分成兩類，一類是財(cái)務(wù)，一類是非財(cái)務(wù)。無論是哪一類的資源，它都是具有局限性的。在公司中實(shí)行全面預(yù)算管理，就能夠?qū)ζ溥M(jìn)行高效的調(diào)配，將其合理地運(yùn)用到公司的各項(xiàng)經(jīng)營中，從而達(dá)到了對(duì)公司資源的高效分配。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理所處的困境

(一)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不健全

大多數(shù)中大型國有企業(yè)集團(tuán)都已經(jīng)構(gòu)建起了預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理辦公室等預(yù)算組織體系，但仍有一部分國有企業(yè)的預(yù)算管理組織體系并不完善，預(yù)算的編制和控制等工作，在很大程度上都是依靠財(cái)務(wù)部門來完成的，有些企業(yè)更是將預(yù)算中應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)執(zhí)行偏差率設(shè)定為財(cái)務(wù)部門的職責(zé)。在全面預(yù)算中，經(jīng)營預(yù)算跟公司的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)有著密切的聯(lián)系，因此，在全面預(yù)算管理中，應(yīng)該讓所有人都參與進(jìn)來，而經(jīng)營預(yù)算需要由各個(gè)業(yè)務(wù)部門來進(jìn)行制定，而且，在實(shí)施的過程中，業(yè)務(wù)部門需要對(duì)現(xiàn)實(shí)和預(yù)算之間的差異進(jìn)行及時(shí)的分析，從而對(duì)其產(chǎn)生的影響進(jìn)行有效的控制，同時(shí)，它也是一個(gè)要對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況承擔(dān)責(zé)任的機(jī)構(gòu)。

(二)預(yù)算編制的不合理性

當(dāng)前，我國大多數(shù)國企都采用了混合型的預(yù)算管理模式，但是，一些國企因?yàn)槠渲贫鹊木壒?，仍然存在著?quán)力型的管理模式。預(yù)算通常是以集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)的，但是下面的各個(gè)子公司會(huì)按照自己的經(jīng)營狀況編寫和上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)，這與集團(tuán)細(xì)化目標(biāo)層層分解下去的指標(biāo)數(shù)據(jù)有明顯的差別，同時(shí)也造成了預(yù)算數(shù)據(jù)與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)之間出現(xiàn)了很大的距離，從而對(duì)預(yù)算編制的精準(zhǔn)度造成了很大的影響。此外，預(yù)算編制還需要對(duì)國有企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)收支以及財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等展開詳細(xì)地分析。然而目前，我國一些國有企業(yè)的預(yù)算編制體系還不夠健全，沒有針對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程中的預(yù)算管理要求展開全面的分析，預(yù)算管理的編制環(huán)節(jié)中，存在著隨意性較高的問題。

(三)預(yù)算執(zhí)行過于松懈

在實(shí)施預(yù)算時(shí)，必須嚴(yán)格遵循預(yù)算的規(guī)定，并對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)的剖析與解決。然而，一些國企在實(shí)施中存在著體制不健全，未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)、動(dòng)態(tài)地分析。在預(yù)算調(diào)整中，如果由于外界因素的原因，造成了預(yù)算不能持續(xù)地進(jìn)行下去，一些企業(yè)過于重視了剛性原則，而沒有對(duì)預(yù)算進(jìn)行任何的調(diào)整，從而造成了預(yù)算目標(biāo)的不能達(dá)到，甚至還會(huì)出現(xiàn)一些主觀地、任意地對(duì)預(yù)算進(jìn)行修改的問題。

(四)預(yù)算考核浮于形式

在預(yù)算管理中，預(yù)算考核是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，而一些國企對(duì)此并沒有給予足夠的關(guān)注，也沒有對(duì)其進(jìn)行全面的考核，考核指標(biāo)也不夠詳細(xì)。與此同時(shí)，一些國企因?yàn)樽陨淼捏w制問題，雖然在員工績效評(píng)價(jià)制度中對(duì)基本薪酬及績效獎(jiǎng)金進(jìn)行了規(guī)定，但是，績效獎(jiǎng)金所占比例卻很小，而且，在實(shí)際發(fā)放績效與考核結(jié)果之間存在著一定程度的脫鉤，因此，無論是處罰還是獎(jiǎng)勵(lì)，都缺乏足夠的力度，這對(duì)激發(fā)各個(gè)層級(jí)的工作人員的積極性不利，導(dǎo)致了預(yù)算考核浮于形式，從而很難將其真正的作用發(fā)揮出來。

三、對(duì)于國有企業(yè)全面預(yù)算管理脫離困境的思考

(一)完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)

在國有企業(yè)中，由于預(yù)算管理工作一直都是由財(cái)務(wù)部門來承擔(dān)，缺少了一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，造成了預(yù)算工作的權(quán)威性不足，各業(yè)務(wù)部門的參與程度不高。為此，國企必須健全其內(nèi)部機(jī)構(gòu)，以保證其經(jīng)營活動(dòng)更為有序。以領(lǐng)導(dǎo)層為預(yù)算管理決策層，對(duì)全面預(yù)算工作進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)；以各職能部門為預(yù)算編制部門以及預(yù)算執(zhí)行部門的雙重身份。這就需要各個(gè)職能部門嚴(yán)格遵守預(yù)算工作的規(guī)定來進(jìn)行管理，以防止在預(yù)算管理中出現(xiàn)互相推諉等問題。

(二)改進(jìn)全面預(yù)算編制方法

在國企中，應(yīng)切實(shí)貫徹執(zhí)行“上下聯(lián)動(dòng)”的預(yù)算方法。國有企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理委員會(huì)要以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，與集團(tuán)經(jīng)營方針相結(jié)合，制定下一年度的預(yù)算目標(biāo)，并將其下發(fā)到各個(gè)單位。各部門應(yīng)根據(jù)本部門的具體情況，根據(jù)部門的具體要求，制定出相應(yīng)的年度預(yù)算，并向部門報(bào)告。由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)收集和審查各個(gè)部門報(bào)送的預(yù)算，并作出全面的權(quán)衡建議，下發(fā)到各個(gè)部門，各個(gè)部門在對(duì)其進(jìn)行了相應(yīng)的修改后，將其重新呈送到預(yù)算管理部門；在對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總后，將其呈報(bào)集團(tuán)的預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行討論，討論完畢后，由董事會(huì)對(duì)年度總預(yù)算進(jìn)行討論，并通過預(yù)算管理辦公室層層下發(fā)到各個(gè)部門。綜上所述，制定每個(gè)單元的年度預(yù)算指標(biāo)，經(jīng)過反復(fù)協(xié)商，以保證最后的預(yù)算指標(biāo)能夠與整個(gè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，同時(shí)也與每個(gè)單元的運(yùn)營狀況相適應(yīng)，并對(duì)預(yù)算編制的方式進(jìn)行優(yōu)化。

第一，要強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)營的預(yù)算管理。由于我國國企在制定運(yùn)營預(yù)算時(shí)，都是以利潤為出發(fā)點(diǎn)，所以，在制定運(yùn)營預(yù)算時(shí)，必須考慮到營業(yè)額的可用性。國有企業(yè)要充分考慮到市場的變化情況，將上一年的銷售情況和下一年的市場形勢相結(jié)合，對(duì)銷售預(yù)算進(jìn)行分析，以此為依據(jù)，對(duì)公司的預(yù)期銷售額進(jìn)行分析，并以此對(duì)銷售單價(jià)、銷量等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。同時(shí)，在進(jìn)行銷售預(yù)算案時(shí)，也要從各個(gè)產(chǎn)品的銷售情況來看，對(duì)應(yīng)收賬款預(yù)算案的需求進(jìn)行分析。如果當(dāng)期的應(yīng)收款項(xiàng)不能回收，則應(yīng)當(dāng)按照預(yù)期的信用損失率估計(jì)應(yīng)收款項(xiàng)的壞賬損失。在費(fèi)用預(yù)算的編制上，費(fèi)用預(yù)算分為兩種類型：一種是固定費(fèi)用，另一種是變動(dòng)費(fèi)用。對(duì)于國有企業(yè)的固定費(fèi)用，可以采取增量預(yù)算的方式來編制，這是由于在一定的業(yè)務(wù)量范圍之內(nèi)，固定費(fèi)用并不隨著業(yè)務(wù)量的變化而變化。但是，變動(dòng)費(fèi)用卻是隨著業(yè)務(wù)的數(shù)量而發(fā)生變化的，所以，在制定變動(dòng)費(fèi)用的時(shí)候，必須從零基預(yù)算的視角來考慮，這樣才能保證預(yù)算的靈活性，而且還能跟上市場的變化，使預(yù)算更加全面和合理。

第二，實(shí)行資金預(yù)算管理。資產(chǎn)預(yù)算是指在一段時(shí)間里，把有限的資產(chǎn)用于一項(xiàng)重要的開支，它可以使國企更好地進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在公司的發(fā)展過程中，資本預(yù)算是非常關(guān)鍵的一個(gè)步驟，它是在固定資產(chǎn)采購、無形資產(chǎn)研發(fā)等一系列的長期費(fèi)用中進(jìn)行的，它所涉及的費(fèi)用一般都比較大，而且跨越的時(shí)間也比較長，所以它一般都是以滾動(dòng)的方式來進(jìn)行的。通過對(duì)國企財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，得出了國企財(cái)務(wù)狀況與市場變化相適應(yīng)的結(jié)論。

第三，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理。財(cái)務(wù)預(yù)算是指在一定時(shí)期內(nèi)，對(duì)公司現(xiàn)金收支和利潤分配進(jìn)行的一項(xiàng)預(yù)算，它包括利潤表、資金計(jì)劃表和資產(chǎn)負(fù)債表。利潤表是以公司的經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)來制定的，然而，在制定資金計(jì)劃表的時(shí)候，要與上一年的結(jié)余、成本費(fèi)用等相聯(lián)系，還要綜合地分析公司的資金運(yùn)用狀況，把資金運(yùn)用分為緊急、一般、可暫緩三個(gè)等級(jí)，對(duì)于緊急的資金要預(yù)留足夠的預(yù)算，而對(duì)于可暫緩的則要采用緊縮的預(yù)算。

(三)優(yōu)化調(diào)節(jié)預(yù)算執(zhí)行

在國企中，預(yù)算管理既是一項(xiàng)重要的工作，不能流于表面形式，應(yīng)從以下兩方面優(yōu)化調(diào)節(jié)預(yù)算執(zhí)行。

一方面，健全財(cái)務(wù)管理制度。國有企業(yè)的預(yù)算工作要通過審批來進(jìn)行，要對(duì)重要的費(fèi)用支出和重要的資金事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督。要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的投融資、擔(dān)保等重大事項(xiàng)的監(jiān)管，對(duì)企業(yè)各種資金的開支要按照預(yù)算的要求進(jìn)行管理，防止出現(xiàn)超預(yù)算開支的情況。對(duì)于超出預(yù)算的經(jīng)費(fèi)，要嚴(yán)格按照增加的批準(zhǔn)流程進(jìn)行，以防止出現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行中的偏差，并為這些偏差制定出一套合理的對(duì)策。在對(duì)國企的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候，要對(duì)國企內(nèi)部的預(yù)算工作進(jìn)行嚴(yán)格的控制，對(duì)剛性管理的需求進(jìn)行明確，不能以個(gè)人的意愿來對(duì)預(yù)算進(jìn)行任何改動(dòng)，要保證預(yù)算管理的流程和制度能夠得到標(biāo)準(zhǔn)化，從而防止出現(xiàn)預(yù)算失控的情況，保證企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)得以完成。同時(shí)，國企也要意識(shí)到，預(yù)算工作是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，每一次循環(huán)系統(tǒng)的運(yùn)行都會(huì)對(duì)下一次循環(huán)系統(tǒng)的運(yùn)行起到一定的參考作用。為此，國企必須在實(shí)施預(yù)算時(shí)，對(duì)當(dāng)年所做的工作做一次綜合性的分析和歸納，建立一個(gè)可供參考的資料庫，以防止下次再發(fā)生類似的情況。

另一方面，改善收支平衡過程。國有企業(yè)的預(yù)算管理工作是一種對(duì)將來的預(yù)測，它不能做到絕對(duì)準(zhǔn)確。所以，由于客觀條件發(fā)生了巨大的改變，在預(yù)算執(zhí)行的時(shí)候，就會(huì)有必要對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，不能過分地重視剛性原則，從而使其不能實(shí)現(xiàn)。然而，預(yù)算也不能隨隨便便地進(jìn)行調(diào)整，除非是在國有企業(yè)出現(xiàn)了外部經(jīng)濟(jì)政策等方面的重大調(diào)整，或在企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了重大變化，使得預(yù)算無法持續(xù)進(jìn)行下去時(shí)，才可以進(jìn)行調(diào)整。

(四)改進(jìn)預(yù)算考核與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

加大對(duì)全面預(yù)算管理考核力度。在國有企業(yè)工作中，對(duì)預(yù)算的考評(píng)是非常重要的一個(gè)步驟，因此，在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，所有的員工都要充分地認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理體系的重要意義，要對(duì)預(yù)算考核要全面、嚴(yán)格、合理、到位，要科學(xué)的設(shè)定考核指標(biāo)，既要考核全面預(yù)算目標(biāo)的完成情況，又要考核全面預(yù)算管理的組織工作。對(duì)能夠達(dá)到預(yù)算工作目標(biāo)、能夠有力地組織預(yù)算工作的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒有達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的人員進(jìn)行處罰，真正做到有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明。

國企應(yīng)加大對(duì)各級(jí)人員的評(píng)價(jià)力度，增加員工的業(yè)績報(bào)酬比重。長久以來，一些國企中基層員工的固定工資占比很高，而績效獎(jiǎng)金占比很低，而且績效系數(shù)彈性很低，名義上是績效獎(jiǎng)金，實(shí)際上是固定工資，這對(duì)提高、中、基層員工參與預(yù)算的參與性是不利的。所以，必須要增加績效工資所占的比例，讓各個(gè)層次的員工都積極地參加到對(duì)他們的預(yù)算評(píng)估中來，只要他們能夠達(dá)到預(yù)算管理的目的，就能夠獲得相應(yīng)的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。在對(duì)員工進(jìn)行不同層次的激勵(lì)時(shí)，也要有差別。比如，對(duì)管理者采用股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)方式，而對(duì)基層工作人員的激勵(lì)方式可以采用物質(zhì)方面的激勵(lì)與精神方面的表彰方式，從而保證對(duì)不同層次的工作人員的激勵(lì)呈現(xiàn)出層次性。

四、結(jié)語

在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，國企必須不斷完善預(yù)算管理各個(gè)方面。在本文中提出的一些解決辦法以外，國企還必須與公司的發(fā)展相聯(lián)系，對(duì)公司的發(fā)展進(jìn)行明確的戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司的發(fā)展方向，并以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，對(duì)預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行動(dòng)態(tài)地優(yōu)化，從而使國企達(dá)到一個(gè)良性的發(fā)展。