大數(shù)據(jù)時代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的路徑探討

林燕燕

（曠遠能源股份有限公司，福建 莆田 351200）

大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)財務(wù)管理面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)?！按笠莆镏窃茀^(qū)”（大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計算、區(qū)塊鏈）等技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)財務(wù)管理提供了強有力的支持，而國家也通過對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計助力企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。在此背景下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式愈發(fā)難以適應(yīng)企業(yè)的實際發(fā)展要求，企業(yè)需要通過思想更新、組織優(yōu)化、技術(shù)應(yīng)用、流程再造、人才培養(yǎng)、職能重心轉(zhuǎn)移等改善財務(wù)管理方法、模式，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型和升級。

一、大數(shù)據(jù)時代企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

（一）轉(zhuǎn)型意識欠缺，人員綜合素質(zhì)有待提升

大數(shù)據(jù)時代背景下，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型已成為必然趨勢。但是，仍有部分企業(yè)對此并不重視，也未認識到大數(shù)據(jù)時代發(fā)展對企業(yè)財務(wù)管理帶來的影響，單純地認為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型就是將科學(xué)技術(shù)手段應(yīng)用到企業(yè)財務(wù)管理中，對數(shù)據(jù)進行采集、匯總與處理，而未站在企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略視角下針對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進行統(tǒng)籌規(guī)劃，從而制約了企業(yè)的發(fā)展[1]。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對復(fù)合型人才的需求較高，從人員構(gòu)成上來看，從事會計核算工作的財務(wù)人員在企業(yè)財務(wù)團隊中仍舊占據(jù)較大比例，兼具財務(wù)、業(yè)務(wù)、技術(shù)等能力的財務(wù)人員較少，難以滿足企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型需要。

（二）數(shù)據(jù)治理不到位，數(shù)據(jù)風(fēng)險較大

2020年4月，國務(wù)院發(fā)布相關(guān)文件，對要素市場制度建設(shè)的方向及重點改革任務(wù)予以明確，并將數(shù)據(jù)列為關(guān)鍵生產(chǎn)要素之一。要讓數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值，企業(yè)就要通過數(shù)據(jù)治理來促進數(shù)據(jù)流動與共享，為數(shù)據(jù)的加工處理創(chuàng)造良好條件。同時，對公開數(shù)據(jù)、保密數(shù)據(jù)、授權(quán)查詢數(shù)據(jù)等進行分類，在保障數(shù)據(jù)安全、規(guī)避數(shù)據(jù)風(fēng)險的同時合規(guī)應(yīng)用數(shù)據(jù)，逐漸達到價值最大化目的。然而，部分企業(yè)數(shù)據(jù)治理不到位，導(dǎo)致數(shù)據(jù)風(fēng)險較大，容易造成重大經(jīng)濟損失，甚至威脅企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。例如，某網(wǎng)絡(luò)科技企業(yè)員工趙某某負責(zé)該企業(yè)網(wǎng)上商城前臺及后端的日常銷售運營維護，日常工作中發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上商城的管理漏洞，即在商城正常下單購買商品并使用第三方平臺支付后，運用后臺操作賬號點擊退款，無需商品退貨就能將支付款項退回支付賬戶。該企業(yè)財務(wù)管理中僅核對后臺退款數(shù)據(jù)，并不會核對第三方平臺的支付數(shù)據(jù)。趙某某因與同事發(fā)生爭執(zhí)而被該企業(yè)要求離職，于是趙某某心生不滿后利用其管理漏洞非法獲利超700萬元。從企業(yè)管理角度來看，該企業(yè)作為科技類企業(yè)，更應(yīng)當(dāng)認識到加強數(shù)據(jù)治理、維護數(shù)據(jù)安全的重要性，但實際上其財務(wù)管理并不重視數(shù)據(jù)治理。由于退款退貨程序欠缺合理性，再加上未核對第三方平臺支付數(shù)據(jù)，導(dǎo)致該企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。

（三）業(yè)財融合深度不夠，缺乏有效的溝通和交流

核算、管理、輔助決策與監(jiān)督是財務(wù)的基本職能，如果財務(wù)人員對業(yè)務(wù)工作不甚了解，那么財務(wù)工作就只能給企業(yè)帶來低價值的服務(wù)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重業(yè)財融合，尤其要強調(diào)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的雙向溝通交流。就目前企業(yè)管理情況來看，大多企業(yè)雖然對業(yè)財融合有一定認知，但其實踐方面存在不足，尤其是業(yè)務(wù)與財務(wù)間缺乏有效的溝通交流。一方面，財務(wù)對實際業(yè)務(wù)流程及具體業(yè)務(wù)開展情況了解并不深入，日常管理中往往關(guān)注會計核算的準確性、資金運轉(zhuǎn)的有效性等，忽略了對業(yè)務(wù)的監(jiān)督與服務(wù)。另一方面，業(yè)務(wù)不了解財務(wù)的基本工作邏輯，難以與財務(wù)達成協(xié)同配合，更不必說共同推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型了。

（四）信息化建設(shè)緩慢，未能真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

財務(wù)信息化是會計電算化向財務(wù)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)變的中間過渡階段，加強財務(wù)信息化建設(shè)，有利于企業(yè)提高數(shù)據(jù)共享效率，加速財務(wù)向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型。盡管多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開展了財務(wù)信息化建設(shè)，但其建設(shè)進程比較緩慢，尚未真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。例如，某集團型能源企業(yè)由兩家集團重組合并而來，由于兩家集團均建立了各自的ERP系統(tǒng)，且有上千個子分公司，導(dǎo)致其財務(wù)信息化建設(shè)更加復(fù)雜且難度較大。已有系統(tǒng)獨立運行造成“系統(tǒng)壁壘”，數(shù)據(jù)難以在各系統(tǒng)間進行共享互通。如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效傳遞與共享，已經(jīng)成為該企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)的難點[2]。

二、大數(shù)據(jù)時代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

（一）供應(yīng)鏈價值鏈管理亟須轉(zhuǎn)型

隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)體量的擴大，企業(yè)財務(wù)管理逐漸從企業(yè)內(nèi)部向供應(yīng)鏈價值鏈兩端延伸。與此同時，企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)指數(shù)型增長態(tài)勢。傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法模式雖然為企業(yè)發(fā)展帶來了一定的益處，但與大數(shù)據(jù)時代背景下的企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展并不匹配，難以實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值鏈下的全面管理，也無法通過對數(shù)據(jù)價值的深入挖掘幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，既要滿足數(shù)據(jù)要素管理需要，又要站在供應(yīng)鏈價值鏈視角下審視企業(yè)財務(wù)管理，促進企業(yè)管理體系的進一步完善[3]。

（二）行業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的需要

“十三五”規(guī)劃將推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革作為主線，著重強調(diào)“三去一降一補”，進一步推動傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級?！笆奈濉币?guī)劃對“十三五”規(guī)劃實施中所取得的成績予以了明確肯定，并指出了重點行業(yè)轉(zhuǎn)型升級所面臨的問題與重要任務(wù)。以能源行業(yè)為例，能源供需總體保持平衡，但仍存在局部失衡情況，行業(yè)多環(huán)節(jié)依舊存在“卡脖子”等技術(shù)問題，高碳能源占比較高，石油、天然氣等能源依舊有較高的對外依存度。而且，能源原材料價格保持高位運行，市場能源供應(yīng)緊張。由此，能源企業(yè)面臨著前所未有的生存挑戰(zhàn)。在“30·60”雙碳目標(biāo)指引下，能源企業(yè)需要通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型來為自身整體低碳轉(zhuǎn)型提供新的動能，并依托“大移物智云區(qū)”等技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用，加速工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與能源系統(tǒng)的有機融合，實現(xiàn)智能化、標(biāo)準化發(fā)展。

（三）內(nèi)外風(fēng)險防控倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型

從內(nèi)外環(huán)境來看，盡管我國出臺多項政策以維持經(jīng)濟的穩(wěn)定運行，但國內(nèi)國際經(jīng)濟局勢依然緊張，供應(yīng)鏈紊亂等全球性問題仍然存在，市場充滿了高度不確定性與不穩(wěn)定性，而企業(yè)所面臨的風(fēng)險環(huán)境也更加復(fù)雜。大數(shù)據(jù)時代背景下，由信息安全問題所帶來的非傳統(tǒng)風(fēng)險成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展不可忽視的問題。在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中，企業(yè)必然需要將內(nèi)外風(fēng)險防控作為轉(zhuǎn)型的重點來抓，通過完善數(shù)據(jù)治理體系、強化信息化系統(tǒng)風(fēng)險抵御能力等實現(xiàn)內(nèi)外風(fēng)險的有效防控。

三、大數(shù)據(jù)時代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的路徑

（一）樹立財務(wù)管理轉(zhuǎn)型意識，提高人員綜合素質(zhì)，創(chuàng)造良好的轉(zhuǎn)型環(huán)境

傳統(tǒng)的財務(wù)管理強調(diào)會計核算，但因為方法、手段較為落后，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的完整收集及其價值的深入挖掘。大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為關(guān)鍵生產(chǎn)要素之一，財務(wù)管理作為企業(yè)的數(shù)據(jù)密集型領(lǐng)域，必然要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。這不僅是應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)優(yōu)化財務(wù)管理方法、手段，而是涉及企業(yè)整體的變革，需要企業(yè)結(jié)合自身實際持續(xù)推進[4]。

華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實踐為各行業(yè)企業(yè)提供了先進經(jīng)驗。在華為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型之初，部分人員對此存在抵觸心理，而作為華為決策領(lǐng)導(dǎo)者的任正非則力挺轉(zhuǎn)型，這為華為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型成功奠定了重要基礎(chǔ)。華為從1996年開始就陸續(xù)向IBM、埃森哲、HayGroup、普華永道等進行咨詢，學(xué)習(xí)其先進理論方法及實踐經(jīng)驗，例如，引入IBM參與華為流程化管理，通過與普華永道合作推進預(yù)算、核算、監(jiān)控、審計等體系的建設(shè)。對于人才培養(yǎng)而言，在財經(jīng)人員培養(yǎng)中，華為主要采取“補課+考試”的形式。針對不同群體設(shè)置不同的考試內(nèi)容，例如，對于懂交付的人員設(shè)置采購、工程分包等內(nèi)容；對于懂工程的人員設(shè)置法務(wù)、公共關(guān)系及合規(guī)管理等內(nèi)容，并成立專門的組織機構(gòu)來負責(zé)考試相關(guān)流程。

根據(jù)華為的實踐經(jīng)驗，企業(yè)管理者需要具備前瞻性眼光，重視、支持財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，并積極學(xué)習(xí)先進理論方法及實踐經(jīng)驗，按照企業(yè)特點制定財務(wù)管理轉(zhuǎn)型框架；也要注重對財務(wù)人才的培養(yǎng)，尤其是要實施針對性培養(yǎng)計劃，促進傳統(tǒng)財務(wù)會計人員向管理會計、財經(jīng)BP（Business Partner）轉(zhuǎn)型。

（二）構(gòu)建數(shù)據(jù)治理體系，深入挖掘數(shù)據(jù)價值，推動價值管理

2022年初，《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃》出臺，對我國數(shù)字經(jīng)濟做出了體系化的設(shè)計與整體化的布局，并點明了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要從組織、人才、技術(shù)、文化、思維、戰(zhàn)略、應(yīng)用等多個方面進行考量，但始終離不開數(shù)據(jù)。從企業(yè)數(shù)字化發(fā)展來看，金融、電信等行業(yè)企業(yè)在數(shù)字化方面的探索與實踐已經(jīng)取得了顯著成果，但不少能源類、制造類企業(yè)數(shù)字化剛剛起步，數(shù)據(jù)價值未能得到深入挖掘，而數(shù)據(jù)安全也面臨巨大挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)治理是企業(yè)財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型繞不開的路，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足實際構(gòu)建數(shù)據(jù)治理體系，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值的深入挖掘，推動價值管理[5]。

（三）以“業(yè)財融合”為抓手，構(gòu)建協(xié)同配合的管理模式

對財務(wù)角色重新定義是企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重點，這要求企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的“賬房先生”角色，使其從單一職能向多元化職能發(fā)展。這就要求企業(yè)加快推進業(yè)財融合，通過促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙向融合，構(gòu)建協(xié)同配合的管理模式，使業(yè)務(wù)更加靠近財務(wù)，理解財務(wù)的基本工作邏輯，同時讓財務(wù)的核算、管理、輔助決策與監(jiān)督等職能作用在業(yè)務(wù)中得到充分體現(xiàn)。

中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中石油”）業(yè)財融合給傳統(tǒng)油氣行業(yè)企業(yè)做出了示范。中石油連續(xù)多年開展以財務(wù)為主導(dǎo)的提質(zhì)增效工程，經(jīng)過長時間的沉淀，已升級為覆蓋全員、全流程、全業(yè)務(wù)及全單位部門的業(yè)財融合價值提升工程，為業(yè)財深度融合提供了重要平臺，推動財務(wù)從事后管理、決策執(zhí)行向事前管控、決策支持轉(zhuǎn)變。在生產(chǎn)經(jīng)營方面，中石油健全“事前算贏”的預(yù)算機制，將財務(wù)預(yù)算融入生產(chǎn)經(jīng)營計劃中。集團下屬煉化企業(yè)通過對不同產(chǎn)品市場需求及毛利水平的動態(tài)跟蹤與測算排序，優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，安排原料結(jié)構(gòu)。在投資管理方面，中石油著重強調(diào)投資項目論證，由企業(yè)財務(wù)對投資方案優(yōu)化、投資風(fēng)險防范、收購合同條款完善等提出專業(yè)性意見或建議，為企業(yè)投資業(yè)務(wù)把關(guān)，避免無效投資。

根據(jù)中石油的實踐經(jīng)驗，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重業(yè)財融合平臺的搭建，以此為依托重新定義財務(wù)角色，并對預(yù)算管理體系建設(shè)給予高度重視，運用預(yù)算管理改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（四）建設(shè)一體化管理平臺，提高數(shù)據(jù)共享的質(zhì)量和效率

一體化管理平臺建設(shè)是大數(shù)據(jù)時代背景下現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必由之路，通過集成各管理系統(tǒng)、規(guī)范各管理流程、優(yōu)化組織運作機制等打通業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流及信息流等，從而提高數(shù)據(jù)共享質(zhì)量效率。財務(wù)共享服務(wù)中心是典型的一體化管理平臺，目前已在諸多大中型企業(yè)尤其是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)得到了推廣和應(yīng)用[6]。

以中國石油化工集團公司（以下簡稱“中石化”）為例，中石化于2013年啟動財務(wù)共享服務(wù)試點建設(shè)。在建設(shè)過程中，中石化逐漸形成了“三位一體”的管理體系：集團總部為戰(zhàn)略管控與決策中心，企業(yè)為運行管理與創(chuàng)效主體，共享服務(wù)中心為服務(wù)執(zhí)行中心。同時，規(guī)范企業(yè)與共享服務(wù)中心的雙向交互流程，對其職能進行了重新界定，并對線上、線下業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)節(jié)點予以明確。此外，中石化建立財務(wù)共享服務(wù)技術(shù)信息平臺，與會計核算、資金管理等系統(tǒng)集成，將內(nèi)控、風(fēng)險管理等規(guī)則置于其中，為規(guī)模較大的企業(yè)特別是能源類企業(yè)提供了實踐參考。

根據(jù)中石化的實踐經(jīng)驗，企業(yè)可以通過財務(wù)共享建設(shè)打造一體化管理平臺，以促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。除了強調(diào)信息化系統(tǒng)建設(shè)外，企業(yè)管理者還應(yīng)重視組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計與流程的再造，并將其建設(shè)與內(nèi)控、風(fēng)險管理等進行有機結(jié)合。

四、結(jié)語

大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)財務(wù)管理仍存在轉(zhuǎn)型意識不強、數(shù)據(jù)治理不到位、業(yè)財融合深度不夠、信息化建設(shè)緩慢等諸多問題。面對行業(yè)轉(zhuǎn)型升級與內(nèi)外風(fēng)險防控倒逼壓力，企業(yè)迫切需要加強財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)應(yīng)從上到下強化財務(wù)管理轉(zhuǎn)型意識，提升人員綜合素質(zhì)，創(chuàng)造良好的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型環(huán)境，并注重構(gòu)建數(shù)據(jù)治理體系；依托數(shù)據(jù)治理深入挖掘數(shù)據(jù)價值，推進價值管理，同時以“業(yè)財融合”為抓手構(gòu)建協(xié)同管理工作機制。此外，企業(yè)還應(yīng)順應(yīng)信息化、數(shù)字化的發(fā)展形勢，建設(shè)一體化管理平臺（如財務(wù)共享服務(wù)中心等），提高數(shù)據(jù)共享質(zhì)量和效率，為企業(yè)真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級創(chuàng)造良好的條件。