國有企業(yè)中層領導干部考核評價體系建構方法探討
——以某國有鋼鐵企業(yè)為例

付 芳

（福建省三鋼（集團）有限責任公司，福建 三明 365000）

一、研究背景

中層領導干部是企業(yè)生存和發(fā)展的中堅力量，建立指標合理、方式得當、導向明確的中層領導干部考核評價體系，是引導干部砥礪前行、推動事業(yè)發(fā)展的風向標，是激勵干部敢于擔當、踏實做事、奮勇爭先的助推器，是推動企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展的重要舉措，能夠充分調動廣大干部干事創(chuàng)業(yè)、自我成就的積極性和主動性，從根本上解決“不擔當、不作為、不肯干、不敢干”等問題。

本文的研究對象——某國有鋼鐵企業(yè)，是一家跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的大型國有企業(yè)集團，旗下共有各級子企業(yè)三十余家，中層領導干部一百九十余人（其中，中層正職領導干部五十余人，中層副職領導干部一百四十余人）。建立一套公平合理、行之有效的中層領導干部考核評價體系，最大限度地激發(fā)領導干部主動擔當作為，對企業(yè)的高質量發(fā)展具有重要意義。

二、案例企業(yè)構建干部考核評價體系的主要做法

（一）將生產(chǎn)經(jīng)營績效、個人能力素質作為考核評價重要內容

根據(jù)各單位生產(chǎn)經(jīng)營特點、重點工作內容等，將考核體系分為主生產(chǎn)單位、黨群系統(tǒng)、機關及后勤部門、子企業(yè)四個單元，主生產(chǎn)單位為一單元，黨群系統(tǒng)為二單元，機關及后勤部門為三單元，子企業(yè)為四單元，考核分值主要包括績效考核與能力素質考核兩大方面。

績效考核不同考核單元比重從40%到70%不等（見表1），中層正職領導干部績效分取各單位生產(chǎn)經(jīng)營組織績效分，由集團公司企業(yè)管理部根據(jù)各單位生產(chǎn)經(jīng)營指標進行制定和考核；中層副職領導干部績效分由各單位正職領導參照《績效考核表》進行評價，《績效考核表》為企業(yè)管理部年初結合各部門生產(chǎn)經(jīng)營情況及副職分管工作進行制定，被考核對象在考核期內兼任多個職務的，其績效考核綜合各職位的考核情況。企業(yè)管理部所制定的生產(chǎn)經(jīng)營績效指標主要包括經(jīng)濟績效指標和管理績效指標。經(jīng)濟績效指標，圍繞集團公司的發(fā)展規(guī)劃和各板塊行業(yè)特點，結合企業(yè)實際，實施差異化考核。管理績效主要反映單位在考核期內經(jīng)營管理情況，管理績效指標考核采取百分制，包括安全環(huán)保、從嚴治黨廉政建設、意識形態(tài)、內控制度、治安維穩(wěn)、產(chǎn)量計劃、投資管理、預算管理、人力資源、基建技改、設備管理、質量管理、工藝管理、企業(yè)文化、重要報告、業(yè)績管理、檔案管理等17個方面的內容。

績效考核采用遞進式方式進行，集團公司分管副職對領導干部的績效評價主要以各單位生產(chǎn)經(jīng)營組織績效分、單位正職對副職的績效評分為依據(jù)，并結合平時掌握的情況作出判斷。集團公司正職領導對領導干部的績效評價主要以各單位生產(chǎn)經(jīng)營組織績效分、集團公司分管副職的績效評價分及所在單位正職對副職的績效評價分為依據(jù)，并結合平時掌握的情況作出判斷。集團公司正職領導對領導干部的績效評價分即為領導干部個人績效考核的最終得分。

能力素質考核包括了上級評價、同級評價及民主評議三個方面360度的評價，不同考核單元比重從30%到60%不等（見表1），結果分為優(yōu)秀、稱職、待改進、不稱職，對應打分區(qū)間為優(yōu)秀（96-90）、稱職（89-80）、待改進（79-60）、不稱職（59-0）。其中，上級評價主要有集團公司正職、副職領導評價及單位（部門）正職評價；同級評價包括班子之間互評、上下游工序滿意度互評、客戶滿意度測評及二級單位對機關部門評價等；民主評議由所在單位基層干部及職工代表完成。集團公司領導給下級、二級單位領導班子對第三單元人員進行評價考核時，必須按照“271”強制分布曲線比例進行排序打分，在打分的同時要進行排序且排序序號不能重復，評出“優(yōu)秀”“稱職”“待改進”人員。

被考核人擔任多項職務的，民主評議一般在其承擔主要工作職責的單位進行測評，如本人提出在兼任的多崗位測評，則要分別在不同崗位進行述職，測評分取平均值，班子互評及上級評價在各崗位同時進行取平均值。被考核人在考核期內因職務變動或新提任的，民主評議、班子互評及上級評價以9月1日為界，之前調整的在新單位測評，之后調整的在原單位測評。

（二）建立“負面清單”與“紅線”考核評價制度

在績效素質評價考核的基礎上，引入“負面清單”評價，并設立 “紅線”考核指標，旨在加強對領導干部的監(jiān)督，加強對違反黨的組織紀律、因管理原因給企業(yè)或社會造成重大損失等現(xiàn)象的管理力度，對碰觸“紅線”的干部從嚴從重處理。“負面清單”與“紅線”考核貫穿于干部工作的全過程，是干部考核評價體系的重要組成部分，全面反映干部履職擔當、愛崗敬業(yè)、遵章守紀等情況，使干部考核更加的客觀、全面。

“負面清單”包括價值觀和績效表現(xiàn)兩大類。主要針對以下幾類行為：一是存在隱瞞、欺騙等誠信缺失行為，給公司帶來嚴重負面影響和損失的；二是對公司確定的戰(zhàn)略決策，在無難以克服的客觀實際困難下，有公開抵觸言行并且不予執(zhí)行或執(zhí)行不力，在公司范圍內造成較壞影響的；三是不團結、不協(xié)作、不服從，嚴重影響班子團結的；四是由于個人原因，在其管理責任范圍內造成不良后果，并對公司經(jīng)營業(yè)績造成重大損失的；五是由于個人主觀不努力、不勤勉、不進取，導致業(yè)績大幅下滑或體系較大退步的；六是追求短期利益，忽視長期績效建設，導致長遠經(jīng)營出現(xiàn)較大問題的。

“紅線”考核指標包括質量管理、安全環(huán)保、設備管理、基建技改、綜合治理、廉潔從業(yè)、政治行為七大類。質量管理：致公司產(chǎn)品發(fā)生特大質量事故，造成重大經(jīng)濟損失及品牌受損無法挽回的責任領導。安全環(huán)保：按照安全生產(chǎn)主體責任及“管行業(yè)必須管安全，管生產(chǎn)必須管安全，管業(yè)務必須管安全”要求，年內達1人次以上的員工工亡責任事故（即政府判定單位應負主要責任）的單位責任領導；按照公司內部環(huán)保主體責任，發(fā)生環(huán)境污染刑事案件的主要責任單位的責任領導。設備管理：因管理原因造成特大設備事故，或一年內因管理原因發(fā)生二次以上重大設備事故的責任領導?；几模哼`反集團公司規(guī)定的工程建設程序/工程建設管理嚴重缺失的責任領導。綜合治理：發(fā)生重大以上火災事故的責任領導；發(fā)生市級以上重大群體上訪事件（Ⅰ級）的責任領導。廉潔從業(yè)：達到《國有企業(yè)領導人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定》降職、免職條件的領導。政治行為：違反黨的政治紀律行為，受到黨內嚴重警告以上紀律處分的領導。

領導干部一旦出現(xiàn)“負面清單”行為或碰觸“紅線”考核指標，由公司黨委會研究確定為“待改進”或“不稱職”。

（三）建立子企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理制度

通過與子企業(yè)經(jīng)理層成員簽訂聘任協(xié)議書、經(jīng)營業(yè)績責任書等方式，明確其業(yè)績目標和工作任務，通過自上而下的目標分解和自下而上的績效承諾，嚴格規(guī)范考核，強化薪酬兌現(xiàn)，確保子企業(yè)經(jīng)理層經(jīng)營業(yè)績責任的完成及公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標的有效實現(xiàn)。

任期管理，指各子企業(yè)董事會根據(jù)公司的戰(zhàn)略部署和經(jīng)營目標，結合經(jīng)理層成員個人的分管工作，與其簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書，并明確雙方的權利、責任、義務，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績目標完成情況，實行三年一聘的聘任管理機制，經(jīng)理層任期與董事會任期相同。

契約化管理，指各子企業(yè)與經(jīng)理層成員依據(jù)雙方簽訂的聘任協(xié)議、經(jīng)營業(yè)績責任書等建立契約關系，契約對雙方均具有法律約束力，應共同遵守，任何一方不得隨意變更或解除。

通過建立子企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理制度，在領導干部年度考核的基礎上增加任期考核，不斷完善干部考核評價體系、豐富干部考核材料，提高國企干部薪酬競爭力，加強對子企業(yè)經(jīng)理層的管理、引領，這樣既能夠確保子企業(yè)和集團公司始終保持戰(zhàn)略部署和經(jīng)營目標一致，也能促使各子企業(yè)經(jīng)理層成員明確經(jīng)營責任、提高履職能力，大膽作為。

（四）建立干部信息化考核平臺

為克服干部考核表單化人工操作存在的耗時長、效率低下、缺乏保密性、人工測算容易產(chǎn)生失誤等問題，自主開發(fā)干部信息化考核系統(tǒng)和微信掃碼打分平臺，優(yōu)化考核過程，提高考核效率，創(chuàng)造良好的考核環(huán)境，推動公平、公正、保密性強的績效考核體系的構建。

考核分時段、分區(qū)塊線上線下同步進行。一是各單位召開測評會，領導干部在會上對個人年度政治思想、履行崗位職責、完成重點工作、培訓學習、廉潔自律及存在問題和改進方向情況進行述責述廉，參加民主測評的基層干部和職工代表通過個人手機微信掃碼匿名登錄信息化考核平臺，在手機上完成打分測評，參加民主測評人數(shù)要求20~30人。二是二級單位對機關部門評價（采用一個班子一票制）打分表格由考核辦提供，各單位打完分后將打分表格紙質材料蓋單位公章后送考核辦審核后，由各單位辦公室主任輸入系統(tǒng)。三是班子互評、單位（部門）正職對副職評價、客戶滿意度測評（含上下游工序互評、內部質量滿意度、客戶質量滿意度），集團公司正職、副職評價由測評人在規(guī)定的時間內，通過輸入密碼登錄信息化考核平臺完成測評，素質評價采用遞進式進行，集團公司領導評價前可了解、參考下一級評價情況。

信息化考核平臺的應用，一方面，大幅度提高了干部考核工作效率；另一方面，考核結果在系統(tǒng)可查，也確保了干部考核的客觀公正性。

（五）強化考核結果運用

1.完善結果應用，形成能上能下用人導向

將干部考核與干部獎懲、培養(yǎng)、使用等相結合，把考核結果記入干部履歷，在日后的干部管理工作中加以應用。分單元按“271”原則預先進行排序：20%“優(yōu)秀”、70%“稱職”、10%“預待改進”。再由集團公司黨委會對10% 的“預待改進”人員進行票決，最終產(chǎn)生5%“基本稱職”、5%“待改進”。連續(xù)兩年“待改進”為“不稱職”，對“不稱職”人員進行降職或免職。存在“負面清單”中“待改進”行為的，直接列為“預待改進”人員，在集團公司黨委會上進行票決；存在“負面清單”中“不稱職”行為的，直接降職或免職。碰觸“紅線”考核指標的人員，將其定為“待改進”或進行降職、免職。這套獎懲機制進一步完善了從嚴管理干部考核體系，打破了干部“能上不能下”的“鐵交椅”，形成了“能上能下”“能進能出”的干部管理風氣，激勵廣大干部努力作為、敢于擔當，為企業(yè)培養(yǎng)了一支真正能夠干事創(chuàng)業(yè)、具有創(chuàng)新創(chuàng)造精神的干部隊伍。

2.推行正向激勵，激發(fā)領導干部擔當奉獻精神

按照年度考核排序結果和“271”分布原則，分為八個考核等級進行獎勵。對考核評價等次為“優(yōu)秀”的，獎勵年終最高50%的獎勵，并作為后續(xù)提拔任用的重要依據(jù)；等次為“基本稱職”“待改進”的，在年終獎上進行少獎或不獎；等次為“不稱職”的，不再續(xù)聘或者降職免職。通過只獎不扣的正向激勵，有效促進領導人員更好地發(fā)揚忠于職守、擔當奉獻精神，引導干部奮發(fā)有為、促進事業(yè)發(fā)展。

3.建立結果反饋制度，營造良性競爭氛圍

一是及時向領導干部個人及單位主要領導反映考核等次、存在問題及改進建議；二是由集團公司分管領導及組織部門及時組織對考核等次為“基本稱職”“待改進”及“不稱職”的干部進行提醒談話，指出存在問題和不足，限期進行整改，并不定時組織相關領導與考核末位干部談心談話，不僅做到在政治上激勵、工作上支持、待遇上保障，還做到心理上關懷；三是對干部后續(xù)工作進行持續(xù)跟蹤督促，幫助其改進不足，提升履職擔當能力，形成考核與提升的良性循環(huán)，在干部隊伍中營造良性的競爭氛圍。

三、結語

如何圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，建立開放、公平、合理、高效的領導干部績效素質評價考核體系，在考核體系中不斷與時俱進、更新指標、明確導向，充分發(fā)揮考核的杠桿作用，激勵與約束并舉，培養(yǎng)勤勉敬業(yè)、快速響應、敢于擔當、富有激情的企業(yè)領導人才和協(xié)同創(chuàng)效的團隊精神，是企業(yè)需要不斷探索和思考的問題，也是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)、高質量發(fā)展的有力保障。