量化賦權(quán)讓學(xué)校組織迸發(fā)力量

張振軍

[摘? ? 要]“阿米巴經(jīng)營”模式是一種通過全員參與，各小組自行制訂發(fā)展計劃，通過全體成員的共同智慧達(dá)成管理目的的經(jīng)營模式，倡導(dǎo)的是全民管理、全民經(jīng)營。這一企業(yè)經(jīng)營模式對學(xué)校教育同樣也具有積極影響，學(xué)校應(yīng)模仿“阿米巴經(jīng)營模式”進行量化賦權(quán)，將權(quán)力分出去，讓每一個教職工人員都能擁有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任，分解校長的管理壓力，使其站在學(xué)校發(fā)展的宏觀角度上投身學(xué)校教育改革實踐。本文從構(gòu)建自上而下、自下而上的學(xué)校管理機制實現(xiàn)賦能改革，為各部門、各人員設(shè)計權(quán)責(zé)均衡的崗位職責(zé)，通過搭建愿景共同點、健全獎懲制度與構(gòu)建教師發(fā)展平臺去思考學(xué)校如何才能實現(xiàn)量化賦權(quán)改革。

[關(guān)鍵詞]學(xué)校教育；量化賦權(quán)；分權(quán)而治；全民管理；實踐策略

從常規(guī)的學(xué)校管理來看，學(xué)校教育通常是由校長獨立做決策、做規(guī)劃的，多數(shù)教職工人員并未參與學(xué)校管理改革的設(shè)計與決定，只是作為執(zhí)行校長命令的角色出現(xiàn)。但是，一個客觀存在的現(xiàn)實問題是，多數(shù)校長會首先從學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展角度去考慮問題，有時候需要教職工做出利益割舍，但是如果缺少共同的目標(biāo)追求，那么教職工則難以順利實現(xiàn)自己的職業(yè)理想，校長獲取的信息也長期處于斷層狀態(tài)，這不僅不利于學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展，還會增加校長的管理負(fù)擔(dān)?！鞍⒚装徒?jīng)營模式”則是一種敢于放權(quán)、提倡自治的管理理念，提倡領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力下放到每一個員工身上，讓各個部門都能成為決策者、管理者，以權(quán)利去喚起職工的原動力，自覺站在學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展角度去思考學(xué)校發(fā)展道路。這就涉及量化賦權(quán)問題，校長必須真正將權(quán)力下放至每一個部門、每一位教職工人員乃至學(xué)生身上，切實實現(xiàn)全員管理、全員決策，以分工分權(quán)的方式提高學(xué)校管理效率。

一、變革組織架構(gòu)，壓縮管理層級，減小管理幅度，讓學(xué)校每個單元都自帶動力

德魯克說過：“21世紀(jì)的企業(yè)就是讓每個人成為自己的CEO。”當(dāng)年解放戰(zhàn)爭時期，毛主席早已驗證這一原理，成立以“毛澤東、朱德，周恩來”三人為核心的軍事領(lǐng)導(dǎo)中心，然后下設(shè)多個戰(zhàn)區(qū)：彭德懷、賀龍指揮的西北野戰(zhàn)區(qū)，劉伯承、鄧小平指揮的中原野戰(zhàn)區(qū)，陳毅、粟裕指揮的華東野戰(zhàn)區(qū)，林彪，羅榮桓指揮的東北野戰(zhàn)區(qū)，這幾大戰(zhàn)區(qū)，能夠在中央軍事委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，獨自開展解放戰(zhàn)爭，最后打倒蔣介石，解放全中國！回頭看，解放戰(zhàn)爭期間毛主席培養(yǎng)鍛煉了多少位共和國的軍事人才，這難道不值得每一個學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營思想的單位和個人都要反思嗎？這其實就是把大單員轉(zhuǎn)化為小單元培養(yǎng)更多的經(jīng)營人才的經(jīng)典案例。

如今學(xué)校也面臨著巨大的變革，每個單位都在重組，但如何讓單位的每一個組織都自動自發(fā)，自帶動力，同頻共振，這是每一位董事長和校長都在思考的問題。事實證明：任何領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)是有限度的，特別是大單位，師生員工人數(shù)較多，超過一定限度，就不能做到具體、有效地領(lǐng)導(dǎo)，畢竟兩只胳膊都伸長也管不了幾個人，所以管理不是管的人越多越好，關(guān)鍵看你成就了多少人。

大家常說“火車開得快全靠頭來帶”，這是傳統(tǒng)的火車，也就是傳統(tǒng)的學(xué)校管理，全靠“頭”來牽引，萬一“頭”沒有了牽引力只能換“頭”；如今的動車，高速列車，除了“頭”部有牽引力，每一節(jié)車都自帶動力，因而速度越來越快。所以現(xiàn)在學(xué)校的管理，也要邁上“高鐵”的步伐，壓縮管理層級，減少管理幅度，讓學(xué)校的每個單元都自帶動力。

阿米巴經(jīng)營實施的最大好處，就是擺脫傳統(tǒng)的金字塔型的學(xué)校管理，進入現(xiàn)代化的學(xué)校治理。讓老板和各校區(qū)的校長從繁雜的事務(wù)中解脫出來，多思考一些頂層設(shè)計方面的事情，多培養(yǎng)人才梯隊的問題，即怎樣建立靈活的機制，時刻讓學(xué)校充滿生命力。一個單位，當(dāng)校長思考老板的事情，主任思考校長的事情，班主任思考主任的事情的時候，自下而上，自動自發(fā)，那么阿米巴經(jīng)營的思想就算真正落地見效了。

二、賦能實踐，放管結(jié)合，構(gòu)建自上而下、自下而上的權(quán)力機制

學(xué)校通過減少管理層級保證基層人員的需求能直達(dá)校長耳中，既要由此提高校長的領(lǐng)導(dǎo)力，也要讓普通教職工參與到學(xué)校管理與決策中。但是，這種所謂的“扁平化”管理模式的劣勢也十分明顯，因為沒有明確的權(quán)責(zé)分工，一旦學(xué)校管理出現(xiàn)問題將難以追責(zé)，容易存在推諉責(zé)任、不了了之的現(xiàn)象；如果教職工無法形成主人翁意識，那么很難對學(xué)校管理做出決策，導(dǎo)致扁平化管理流于形式，且決策過多、過雜，也并不利于學(xué)校發(fā)展。對于這一點，以量化賦權(quán)為基礎(chǔ)的“阿米巴經(jīng)營模式”則提出了不同的要求，它提倡構(gòu)建層級分明的管理機構(gòu)，但是同時也要明確每一個部門所享受的權(quán)力，校長要下放權(quán)力，讓各部門的教職工人員能夠充分發(fā)揮自己的管理才能，擁有調(diào)配教育資源的權(quán)力，構(gòu)建自下而上、自上而下的管理層級，利用這種權(quán)責(zé)分明、梯度式的層級管理實現(xiàn)全員管理。當(dāng)每一個部門都獲得原動力之后，那么所有的人都是管理者，每一個教職工都會積極做事，改變被動管理的狀態(tài)，這將直接優(yōu)化學(xué)校隊伍的管理機制。

具體而言，學(xué)校應(yīng)通過如下步驟完成賦能分權(quán)實踐：

首先，全面分析學(xué)校管理常規(guī)事務(wù)，如課程安排、社團活動、紀(jì)律管理、財務(wù)支配，等等，根據(jù)學(xué)校管理內(nèi)容設(shè)計相應(yīng)的管理部門。如，教務(wù)處則負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排一個學(xué)期各年級的課程教學(xué)計劃，遵守“五育并舉”的教育理念，協(xié)調(diào)好語文、數(shù)學(xué)、英語、道德與法治、科學(xué)、音樂、舞蹈、美術(shù)等各門課程的周計劃、月計劃與學(xué)期計劃，具有靈活調(diào)控各課程課時數(shù)量、教學(xué)進度的權(quán)力。在教務(wù)處安排課程計劃時，校長不可強加干預(yù)，真正做到“賦能”“分權(quán)”，要給予教務(wù)處工作人員足夠的重視與信任。

待教務(wù)處安排好不同周期的課程安排后，便由各團隊負(fù)責(zé)下達(dá)課程計劃，讓各學(xué)科教師了解本學(xué)科的學(xué)期教學(xué)目標(biāo)、周期考核標(biāo)準(zhǔn)，由各團隊負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理本年級的課程教學(xué)進度。

其次，組織管理培訓(xùn)實踐，校長、各部門的教職工要全員參與，校長要向全體教職工解釋本校的人才培養(yǎng)目標(biāo)，承諾絕不輕易干涉各部門的管理行為，真正做到賦能分權(quán)，與教職工實現(xiàn)相互監(jiān)督、相互約束，共同落實學(xué)校發(fā)展目標(biāo)。如，團隊長負(fù)責(zé)統(tǒng)籌整個團隊的課程計劃、教學(xué)安排，并將權(quán)力下放到班主任身上，將團隊看成是一個大單元，將班級看成是一個小單元，再由班主任培養(yǎng)優(yōu)秀的班干部，實現(xiàn)學(xué)生自治，且要同時與各學(xué)科教師合作，形成一個比較完整且規(guī)范的班級管理模式。

接下來，各部門自主制定本部門的工作制度，詳細(xì)列出管理任務(wù)、管理權(quán)力，實現(xiàn)分權(quán)自治。在這一環(huán)節(jié)，校長要與各部門負(fù)責(zé)人深入分析部門之間是否有權(quán)力較差、責(zé)任模糊的問題，一旦發(fā)現(xiàn)問題，則要進一步討論并細(xì)化各部門的管理權(quán)力，避免出現(xiàn)責(zé)任模糊、權(quán)力交叉的問題，以免出現(xiàn)相互推諉責(zé)任的問題。

三、責(zé)任與權(quán)力相均衡，同級部門實現(xiàn)扁平化管理

量化賦權(quán)的一個基本點，便是要將“權(quán)”教給各部門的教職工人員，使其能享受一定空間內(nèi)的管理權(quán)力，而與權(quán)力隨之產(chǎn)生的便是責(zé)任，而當(dāng)各個部門的權(quán)力清晰之后，那么該部門的相關(guān)人員便可按照扁平化管理的模式參與部門管理活動，每個成員都可提出管理意見，且要共同分擔(dān)部門所承擔(dān)的責(zé)任，既要讓權(quán)力落實到教職工個人身上，也要讓責(zé)任落實到教職工個人身上。

舉例來說，如果學(xué)校的財務(wù)部能夠自主調(diào)配學(xué)校的教育資金，那么整個財務(wù)部的會計、出納以及相應(yīng)的財務(wù)管理人員都要承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險，不僅要按照年初的財務(wù)預(yù)算去控制各項費用、教育成本的支出，更要主動思考利潤最大化，站在校長的高度去思考學(xué)校財政工作的優(yōu)化方法。如果缺少責(zé)任制度，那么學(xué)校財務(wù)人員隨意調(diào)配資金，那么學(xué)校的后勤保障體系便會混亂不堪，衍生出貪污腐敗、肆意包庇等不良問題，出現(xiàn)一群威脅學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展的“蛀蟲”，根本無法促使學(xué)校教育實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

因此，學(xué)校在進行量化賦權(quán)改革實踐時，學(xué)校應(yīng)根據(jù)各部門的管理權(quán)力去設(shè)計相應(yīng)的管理責(zé)任，一旦發(fā)生問題，那么相應(yīng)管理人員則要承受后果，所以學(xué)校管理要做到“責(zé)任到人”，既要實現(xiàn)人人管理，也要實現(xiàn)人人擔(dān)責(zé)。為此，學(xué)校要在各部門編訂部門管理責(zé)任制度，規(guī)范管理人員的權(quán)力權(quán)限，在合適的限度內(nèi)下放權(quán)力。如果領(lǐng)導(dǎo)選擇下放權(quán)力，則是同事之間信任的開始，而“適度”則是為了保障校領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，從宏觀層面調(diào)控好學(xué)校管理團隊，適度放權(quán)，對下屬產(chǎn)生約束作用，使得教職工對學(xué)校負(fù)責(zé)。放權(quán)不是放縱！

四、尋找愿景融合點，促使學(xué)校實現(xiàn)自管理

學(xué)校管理活動關(guān)系著學(xué)生、教師乃至每一個學(xué)校教育工作者的切身利益，但是常常因為各人所處的位置與角色矛盾，導(dǎo)致學(xué)生、教職工與學(xué)校的發(fā)展愿景出現(xiàn)了沖突，需要做出割舍。從持續(xù)發(fā)展角度來看，學(xué)生、教職工應(yīng)該主動從學(xué)校的持續(xù)發(fā)展角度做出思考，而學(xué)校也要盡量保護全體師生的合理權(quán)力，盡量減少矛盾沖突，尋找共同的發(fā)展愿景，實現(xiàn)有機合作，構(gòu)建教育合力。

為此，學(xué)校則應(yīng)采用項目分塊管理模式，將學(xué)校事務(wù)分解成具體的一個個小項目，然后讓各部門分權(quán)管理，規(guī)范運行管理流程。在這個過程中，校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為教師服務(wù)，教師則應(yīng)為學(xué)生服務(wù)，后勤保障部門則要服務(wù)于一線教學(xué)工作，做到全校育人，形成教育合力，分塊管理學(xué)校事務(wù)，使得學(xué)校內(nèi)部能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理、循環(huán)管理。

在現(xiàn)代社會中，每一年應(yīng)屆生的“升學(xué)率”依然是社會評價一所學(xué)校綜合素質(zhì)的基本標(biāo)準(zhǔn)，但是“升學(xué)率”在一定程度上與學(xué)生的個人利益，以及教師的職業(yè)追求發(fā)生了沖突。許多學(xué)生雖然成績并不突出，但是卻在學(xué)校生活中表現(xiàn)出了明確的個人喜好與特長，如果只從“升學(xué)率”角度考慮人才培養(yǎng)目標(biāo)，那么必然會壓制學(xué)生的天性，也將打擊一些追求“新教育”改革的教師。那么，面對這一矛盾，學(xué)校應(yīng)該如何做呢？

其一，在賦能實踐中傾聽師生心愿。賦能需要將權(quán)力下放到各個組織部門，更要下放到一線教師身上，既然學(xué)校已經(jīng)收納了能夠勝任不同學(xué)科的教師人才，那么便要做好準(zhǔn)備，支持各學(xué)科教師去培養(yǎng)學(xué)生的個性。如，音樂、美術(shù)等“副科”的地位要逐步提高，學(xué)校不可隨意占用這些教師的課時，既要讓各學(xué)科教師把握好教學(xué)權(quán)力，也要支持學(xué)生發(fā)展自己的個性特長。

其二，在新時代下確定學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)。學(xué)校教育的根本目的是要培養(yǎng)出新時代所需的優(yōu)秀人才，為國家、為民族輸送一批優(yōu)秀的社會主義接班人，那么在確定學(xué)校發(fā)展目標(biāo)時，學(xué)校便要深入學(xué)情，遵循教育現(xiàn)代化的發(fā)展規(guī)律，設(shè)計符合時代特征的學(xué)校管理目標(biāo)，然后引導(dǎo)各個管理部門、一線教職工參與學(xué)校管理決策、實施活動，共同開展學(xué)校管理改革，既要賦能分權(quán)，也要實現(xiàn)有機合作。

五、健全獎勵機制，煥發(fā)改革原動力

獎勵機制能夠收到兩個突出效果，即調(diào)動教職工的管理積極性，也可約束、限制教職工人員的不良行為，使其形成高度自覺的管理意識?！耙率匙⌒小标P(guān)乎人們的生活質(zhì)量，教職工人員的管理效能也與他們所獲得的精神榮譽、物質(zhì)獎勵密切相關(guān)。量化賦權(quán)可以讓教職工人員產(chǎn)生原動力，使其在權(quán)力的驅(qū)動下投身學(xué)校管理活動，那么獎勵機制則能起到“錦上添花”的作用，可促使教職工人員長期保持積極主動的精神狀態(tài)，堅守在個人管理崗位上。

具體而言，學(xué)校的獎懲制度可通過如下方式進行：

第一，每學(xué)期組織一次動員大會，全員參與，校長進一步強調(diào)各部門、各組織的管理權(quán)力，由各部門自主遞交學(xué)期管理計劃、管理目標(biāo)與可行設(shè)想，經(jīng)由討論、審查之后，予以通過（如果不可行，需繼續(xù)調(diào)整管理計劃，直到計劃通過）；

第二，每月的管理總結(jié)會議上，各部門匯總本月度的管理效益、管理不足，如果達(dá)到管理目標(biāo)水平，則可登記月度獎金，進行績效分配；

另外，在設(shè)置學(xué)校管理獎勵機制時，學(xué)校還可效仿企業(yè)，采用浮點薪資制，即如果連續(xù)一個季度內(nèi)，該組織都能高效完成管理任務(wù)，則可上調(diào)獎金提點，進一步激勵各位教職工人員，使其能夠在學(xué)校管理活動中形成強烈的效能感。

六、構(gòu)建教師發(fā)展平臺，關(guān)注生命成長

學(xué)校所制定的管理計劃通常需要由一線教師落到實處，在量化賦權(quán)實踐中，學(xué)校也要考慮一線教師所享受的管理權(quán)力，構(gòu)建教師發(fā)展平臺，通過提高教師團隊的專業(yè)素養(yǎng)水平去改善學(xué)校教育管理質(zhì)量，為學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)高素質(zhì)的一線隊伍。在此方面，學(xué)校既要支持各位教師在教學(xué)實踐中發(fā)揮自己的教學(xué)機智，實現(xiàn)創(chuàng)新教學(xué)，也要通過如下方式去約束教師的教學(xué)行為，使得有能力、專業(yè)度高的教師實現(xiàn)專業(yè)發(fā)展：

第一，考查教師的“教學(xué)業(yè)績”。這里所說的“教學(xué)業(yè)績”并不單純是指學(xué)生的學(xué)科成績，還包括學(xué)生的課堂學(xué)習(xí)表現(xiàn)。綜合各位教師的教學(xué)“業(yè)績”，則可評選先進個人、優(yōu)秀教師，從而促使一線教師主動投身教學(xué)改革，記錄每一位對學(xué)校管理改革有突出貢獻(xiàn)的一線教師。

第二，考查全體教師的“全員導(dǎo)師”貢獻(xiàn)。學(xué)校的管理改革離不開各位教師的通力配合，既然賦能分權(quán)機制提倡學(xué)校將權(quán)力下放到一線教師身上，那么學(xué)校則要考查各位教師是否真正利用相應(yīng)權(quán)力開展了有效的管理實踐活動，“全員導(dǎo)師制”的落實情況更要納入對教師的考核，并根據(jù)考核情況進行績效分配。

經(jīng)過考核與測評，學(xué)校要評選出具有管理才能的一線教師人員，不必過于看重教師的教學(xué)資歷，要讓有才能的教師在適合他們的崗位上發(fā)揮管理才能，公平選出學(xué)校的中層管理者、高層管理者，盡量做到每一個管理崗位上的人員都能“德以配位”，讓管理層引入新鮮血液，通過公平公正的教師晉升制度去調(diào)動一線教師的管理積極性，關(guān)注教職工人員的生命發(fā)展訴求，使其切實實現(xiàn)自己的職業(yè)夢想與人生價值。

阿米巴經(jīng)營模式在學(xué)校運轉(zhuǎn)成功將會讓老板和校長身心解放，也會培養(yǎng)出更多的懂經(jīng)營會管理的人才。當(dāng)學(xué)校選出優(yōu)秀干部處在團隊長、教務(wù)主任崗位時，大家將獨立開展工作，獨立核算。傳統(tǒng)管理方式，年級主任只是把自己當(dāng)成一個級部主任，現(xiàn)在已是一個獨立的“校長”。校長和主任的差異，就像董事長和校長的差異，說到底就是教育格局的差異。一個好校長就是一所好學(xué)校，一個好的團隊長就是幾個好的班級，一個好班主任成就一班好學(xué)生，一個好教師成就一門好學(xué)科。我們?nèi)绾伟炎约鹤觥昂谩?？積極主動，用腦做事，用眼睛發(fā)現(xiàn)問題。不要簡單地坐在辦公室聽取匯報，也不要濫用職權(quán)壓制別人，更不要做濫好人。威信是自己樹立起來的不是董事長、校長給的，用你的人品和學(xué)識贏得下屬的信任才是根本?，F(xiàn)在當(dāng)大家面臨“安全、育人、教書、節(jié)約、美化”的時候，大家的腦子里都要想事了，都要自己去解決棘手矛盾了，因為沒有退路了。以前有事找老板找校長，現(xiàn)在只能找自己了。所有的中層以上人員既是指揮員又是戰(zhàn)斗員了，這不是壞事，恰恰是大家大顯身手的時候了。我們選擇教育就要熱愛教育，就要珍惜學(xué)校提供的這個平臺，成就自己，也成就他人。

總之，量化賦權(quán)管理改革需要校長發(fā)揮良好的領(lǐng)導(dǎo)作用，更要時刻表現(xiàn)出民主自治的管理理念，既要細(xì)分學(xué)校各部門的權(quán)力、責(zé)任，尋找共同的發(fā)展愿景，也要通過完善的獎懲制度、教師專業(yè)發(fā)展活動去提高教職工參與學(xué)校管理的積極性，使其能夠始終在學(xué)校管理改革實踐中保持自主性與創(chuàng)造性，從而切實提高學(xué)校管理質(zhì)量。

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（責(zé)任編輯：杜家和）