OKR 理念在油氣田開發(fā)設計項目的應用探索

畢研坤 李正義 房 磊 陳雯雯 高 磊 商瑩華

（中海油研究總院有限責任公司）

隨著宏觀經濟增長方式變化、全球化供應鏈體系變革等外部環(huán)境的巨大變化，企業(yè)發(fā)展面臨越來越多的不確定性和挑戰(zhàn)。面對客戶日趨個性化、敏捷化的需求，傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)需積極轉變發(fā)展理念和發(fā)展思路，以快速、優(yōu)質、高性能、適應性強的產品輸出，構建競爭優(yōu)勢，搶占市場份額。石油企業(yè)如何實現(xiàn)資源合理有效分配、關鍵核心技術攻關、激發(fā)員工積極性主動性，以及提高產出效率、滿足客戶需求等，需要企業(yè)不斷探索發(fā)展路徑、創(chuàng)新管理模式。

油氣田開發(fā)設計是油田開發(fā)的總體規(guī)劃和具體實施的全面系統(tǒng)的計劃、部署，是油藏投入開發(fā)的基礎和依據。在油氣田開發(fā)設計類項目管理工作中，引入“目標與關鍵成果”（Objectives and Key Results，OKR）方法理念，制定項目團隊OKR，明確工作重心和關鍵實施路徑，使團隊成員始終緊密圍繞項目目標，充分調動積極性和協(xié)作性，有效提升整體工作效率，實現(xiàn)項目成果高質量交付，為企業(yè)凝聚核心競爭力奠定基礎。

1 OKR 管理理念

OKR 是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法[1-2]，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發(fā)明，約翰·道爾（John Doerr）將其引入谷歌并發(fā)揚光大，繼而在Facebook、LinkedIn 等公司廣泛使用。2014 年OKR 傳入中國，2015 年后逐漸被華為、百度、小米、字節(jié)跳動、知乎網絡問答社區(qū)等公司和平臺使用推廣[3-5]。

OKR 融合了泰勒的科學管理理念、德魯克的員工個人工作動機與組織績效的目標管理思想（MBO）、帕累托的關鍵績效指標法（KPI）等多家理論框架和方法，是升級版的目標管理方法，重點突出團隊內驅力，以實現(xiàn)項目理想目標[6-7]。

OKR 分為目標（O）和關鍵結果（KR）兩部分[3]。目標是對企業(yè)戰(zhàn)略細化分解，通過階段性挑戰(zhàn)實現(xiàn)有價值的目標。關鍵結果是實現(xiàn)目標的關鍵指標或路徑，通過實現(xiàn)可量化的關鍵結果完成最終目標。從“我想做什么”出發(fā)，結合條件、期限、能力等要素，制定具挑戰(zhàn)性的目標，團隊統(tǒng)一思想，高效協(xié)同，充分調動積極性，發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成清晰明確的目標管理網絡，確保項目平穩(wěn)有序實施。

2 OKR 管理方法

油氣田開發(fā)設計項目往往受內外部較多環(huán)境因素影響，在具體實施過程中，為滿足某一方面要求而偏離關鍵路徑，導致無法高效完成。為此，引入OKR 管理理念，將公司發(fā)展戰(zhàn)略、項目成果要求、員工成長目標緊密結合。員工個人成長促進項目交付成果不斷優(yōu)化，項目成果創(chuàng)新推動公司發(fā)展戰(zhàn)略有效實施，支撐高質量發(fā)展。OKR 方法以目標來明確方向，以關鍵結果來量化目標，促使團隊聚焦挑戰(zhàn)性目標[8-9]。OKR 管理包括如下4 個關鍵步驟。

2.1 設定目標（O）

目標主要為承接上級或相關方的任務委托，需結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，主動發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和攻關方向、需要協(xié)同完成的重要工作以及日常重復性或事務性工作等。目標需設定一段合理期限，關鍵結果用于判斷目標能否按期達成。設立目標時，首先要考慮其吸引力，一個好的目標要導向明確、鼓舞人心，兼具重要、具體等特點；其次在具體執(zhí)行中，要有明確的關鍵結果、準確的完成期限、具挑戰(zhàn)性和實操性的要求，以及可量化的衡量指標[10]。

對于一個項目管理團隊，工作目標基于研究設計要求，綜合考慮項目啟動、策劃、實施、收尾等全生命周期工作特點，以及最終項目交付成果的判定標準等因素（圖1），一般設置2～3 個目標。設定的目標要貼合公司發(fā)展戰(zhàn)略，由公司領導、部門領導、項目團隊共同商議確定，并進行“一對一”的溝通確認，使團隊所有參與人員充分理解和認可，統(tǒng)一思想、高效協(xié)同。

圖1 項目團隊設置目標的考慮因素

2.2 明確關鍵結果（KR）

圍繞每個目標分解關鍵結果，即實現(xiàn)目標的主要路徑或關鍵要素。一個目標一般設置3～4 個關鍵結果，設置過多容易跑偏。關鍵結果不是工作計劃，是一種量化且可實施的工作集成，是團隊成員圍繞共同目標逐項完成細分工作的整合（或完成個人OKR 的整合），也是實現(xiàn)最終目標的衡量標準[11]。

2.3 選擇關鍵結果難度系數

OKR 目標具有一定挑戰(zhàn)性，需要為關鍵結果設置難度系數，以實現(xiàn)關鍵結果作為目標達成的依據。難度系數選擇時要充分考慮團隊能力及工作類型，確保系數適合（表1）。

表1 關鍵結果難度系數

2.4 動態(tài)跟蹤與評估

OKR 設定后應密切跟蹤項目實施進展情況，在團隊例會或階段成果審查時，對關鍵結果執(zhí)行進展及時通報，讓成員充分了解當前進展，與個人工作相結合，并提出改進建議。在跟蹤檢查進展時，可按要素做記錄（表2），使團隊成員討論結果趨于一致，改進方向更加明確。

OKR 實施效果評估不僅僅是確定成功與否，更重要的在于總結經驗教訓，并迭代到下一輪OKR實施中。評估不是一次性的，需要與每一名參與人員持續(xù)溝通，幫助團隊建立良好的溝通習慣，增強凝聚力。此外，還會得到意外收獲，例如，對OKR 方法新的理解、工作效率提升方法、崗位工作創(chuàng)新等。

3 油氣田開發(fā)設計項目OKR 試點與成效

OKR 理念促使團隊每一名成員的成長與項目交付成果質量、公司戰(zhàn)略發(fā)展的實現(xiàn)緊密結合，持續(xù)激發(fā)個人潛力，以不斷創(chuàng)新的項目交付成果，促進項目成果持續(xù)優(yōu)化，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

3.1 OKR 管理理念試點探索

XX 油氣公司選取1 個項目試點進行OKR 的制定與實踐。（1）基于油氣田開發(fā)設計項目管理特點，結合上級委托及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，考慮項目全過程管控和交付成果要求，經公司領導層、部門、團隊內部充分溝通，最終設定目標。（2）圍繞目標，召開全員會議，針對每個目標分別設定3 個可量化的關鍵結果，并選擇難度系數（表3）。（3）實施過程中，項目團隊持續(xù)開展動態(tài)評估、OKR 進展檢查（表4）。

表3 XX 公司油氣田開發(fā)設計項目OKR

表4 XX 公司油氣田開發(fā)設計項目月度進展

3.2 OKR 管理試點成效

OKR 管理實踐顯示，項目實施中有效激發(fā)了團隊成員潛力和使命感，不僅提前完成項目設計工作，還提出海管修復、利庫等多項技術創(chuàng)新理論，開發(fā)成本得到較好控制，最終順利完成關鍵結果，實現(xiàn)了設定目標。

（1）強化宏觀統(tǒng)籌，促進公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。通過OKR 試點，創(chuàng)新提出“區(qū)域統(tǒng)籌”開發(fā)模式，統(tǒng)籌地下資源與地面設施，加速資源—儲量—產量轉化，對海上工程設施和陸地終端等設施進行整體布局，試點項目建設中充分依托所在區(qū)域已有資源和設施，降低開發(fā)成本，實現(xiàn)區(qū)域經濟效益最大化。例如，試點項目較以往單個項目開發(fā)模式，可節(jié)省投資成本約5700 萬元，最終項目經濟評價內部收益率也遠高于公司投資要求，順利通過了公司投資委員會審批。

（2）激活團隊內驅力，工作更加高效。油氣田開發(fā)設計類項目的順利實施，需要與地質油藏、鉆完井、工程、經濟評價等專業(yè)反復進行業(yè)務溝通和信息共享。常規(guī)的項目管理流程以“瀑布式”直線傳遞（圖2），4 個專業(yè)依次進行，參與人員被動接受任務，耗時長且易返工。運用OKR 理念，4 個專業(yè)圍繞關鍵結果快速循環(huán)迭代（圖3），參與人員主動溝通和改進，每個項目的溝通協(xié)調時間至少節(jié)省30～50h。

圖2 “瀑布式”直線傳遞模式

圖3 圍繞關鍵結果快速循環(huán)迭代模式

（3）激發(fā)員工主動性，構建“雙贏”局面。OKR 方法擺脫了以職位、專業(yè)為基礎的業(yè)績評估模式，打破“大鍋飯”，讓優(yōu)秀人才“浮上來”。OKR實施過程中，領導可直接看到各成員對工作的思考、交付的成果質量，對成員貢獻能力進行評估并及時給予肯定，也在工資福利、人才培養(yǎng)方面有所參考和側重，使員工增強了歸屬感和成就感，主動提升業(yè)務能力，促進項目成果質量提升，形成公司與員工共同發(fā)展的“雙贏”局面。

4 促進OKR 理念成功實踐的建議

通過試點實踐，OKR 管理實施需要重點關注以下5 個方面。

4.1 為目標設置優(yōu)先級

項目組織實施中，每個成員都有多個目標，每個目標都有不同的完成期限和要求。大部分成員會選擇同時推動，尤其是矩陣式項目管理模式的團隊，項目成員分別受項目負責人及部門領導雙重管理，不僅要完成本部門日常事務性工作，也要完成項目團隊安排的各項任務，會造成多個目標無法聚焦，完成效果得不到保證。為此建議將目標設置等級，排列出優(yōu)先順序，將主要精力投入最優(yōu)先的目標，以提高目標成功率和整體工作效率。

4.2 充分溝通確保成員準確理解目標任務

在設定OKR 時要充分溝通，保證團隊每一名成員都充分理解和認可項目目標。在實施過程中要持續(xù)溝通，將目標滲透到項目日常工作中，把關鍵結果與成員的每一項工作建立關聯(lián)，在項目日、周、月度例會等環(huán)節(jié)展示相關任務進展，分享階段成果，制定偏差改進措施，讓團隊成員及時了解目標推動進展和下一步工作安排，確保關鍵結果順利推進，支撐目標順利完成。

4.3 每項工作必須有計劃及責任人

一個項目管理團隊可能會設置2～3 個OKR，每個OKR 設置3～4 個關鍵結果，每個關鍵結果對應項目團隊的工作主線，每個部門/科室/專業(yè)對應不同的支線，每個支線分為不同的工作包，每個工作包都有其完成的要求和期限。為了保證主線任務按軌跡正常運行，每個支線、每個工作包需設置不同層級的工作計劃和要求，同時明確具體責任人，負責跟蹤、協(xié)調進展，確保各項工作進度可控，最終平穩(wěn)有序實現(xiàn)目標。

4.4 集中力量聚焦關鍵目標

OKR 圍繞公司戰(zhàn)略、領導意愿、部門考核、團隊期望、參與者認可等多個維度制定，代表團隊共同的努力方向。鑒于每個人的時間和精力有限，很難面面俱到，因此在項目團隊明確OKR 后，需確保團隊集中力量聚焦到實現(xiàn)關鍵結果上。

4.5 失敗的積極意義在于吸取教訓

OKR 的實施是將團隊凝聚在一起，為了實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標，激發(fā)團隊活力和潛力，在關鍵路徑上沖刺的一場攻堅戰(zhàn)。OKR 的意義不僅在于完成目標，更重要的是挖掘團隊的能力。挑戰(zhàn)性的目標即使失敗也具有積極意義。失敗后應及時復盤查找原因，是否存在目標設置太高、團隊成員對目標理解不一致等情況，要針對具體問題進行剖析并提出解決方案。通過全員復盤，不斷汲取經驗和教訓，從而設置與團隊能力相匹配的目標并最終取得成功。

5 結束語

作為現(xiàn)代目標管理的代表理論之一，OKR 管理理念及方法適用于油氣田開發(fā)設計類項目，能夠提升項目完成效率，激發(fā)團隊成員潛力，鼓勵科研創(chuàng)新，提高項目成果質量。試點項目的成功探索表明，OKR 對公司提升管理效率、構建核心競爭力、營造知識型文化氛圍具有重要意義和實踐價值。在引入OKR 理念時，不要簡單地套用工具，需深入理解其精髓，結合企業(yè)自身特點，在實踐中不斷磨合，探索出一套適合公司發(fā)展戰(zhàn)略的工作模式。