油田研究院項目制改革探索與實踐

熊 斌 丁安徐 王 寧 董自明 田 璐

（中國石油化工股份有限公司華東油氣分公司勘探開發(fā)研究院）

在邁向中型油田的新征程中，中國石油化工股份有限公司華東油氣分公司（簡稱華東油氣分公司）提出高質(zhì)量發(fā)展新目標(biāo)?！笆奈濉币詠?，華東油氣分公司勘探開發(fā)研究院（簡稱研究院）堅持科技創(chuàng)新和制度創(chuàng)新“雙輪驅(qū)動”，推進(jìn)科研部門項目制改革。突出問題導(dǎo)向，聚焦科研方向，尊重價值創(chuàng)造，強化基礎(chǔ)研究，強化人才隊伍建設(shè)，全面提升自主創(chuàng)新能力，助推企業(yè)向技術(shù)先導(dǎo)型公司邁進(jìn)。

1 項目制改革背景

習(xí)近平總書記在兩院院士大會、中國科協(xié)第十次全國代表大會上指出，要改革重大科技項目立項和組織管理方式，實行“揭榜掛帥”“賽馬”等制度，強調(diào)讓想干事、能干事、干成事的科技領(lǐng)軍人才掛帥出征，讓有真才實學(xué)的科技人員有用武之地。

1.1 項目制改革的現(xiàn)實意義

項目制改革是激發(fā)創(chuàng)新活力的重要舉措。從中國石油化工集團(tuán)有限公司（簡稱中國石化）大局出發(fā)，項目制改革是扛起集團(tuán)“保障國家能源安全、引領(lǐng)我國石化工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、擔(dān)當(dāng)國家戰(zhàn)略科技力量”三大核心職責(zé)的必然要求。用好傳統(tǒng)“十條龍”攻關(guān)機制①“十條龍”科技攻關(guān)是中國石化特有的以研究開發(fā)為基礎(chǔ)、設(shè)計單位為橋梁、生產(chǎn)單位為依托，集中力量攻克重大關(guān)鍵成套技術(shù)，加速實現(xiàn)科技成果工業(yè)化應(yīng)用的科技攻關(guān)組織模式。，實施“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)模式，推進(jìn)“揭榜掛帥”“賽馬”制度，加快科技成果轉(zhuǎn)化，增強企業(yè)核心競爭力。

從油氣田和研究院角度出發(fā)，項目制改革是“技術(shù)+管理”建設(shè)油公司和一流研究院的需要。各油氣田、研究院職代會均提出，要探索以項目制為載體，建立科研、生產(chǎn)支撐團(tuán)隊，加快體制機制優(yōu)化調(diào)整，完善科研生產(chǎn)組織運行及績效考核體系，增強科研人員創(chuàng)新創(chuàng)效發(fā)展理念，全力推動油公司建設(shè)大提升。

1.2 項目管理面臨的問題

研究院在持續(xù)增儲上產(chǎn)、提升技術(shù)研發(fā)能力、轉(zhuǎn)變思想觀念與管理方式等方面面臨諸多挑戰(zhàn)，表現(xiàn)為各部門、專業(yè)之間存在壁壘，協(xié)同創(chuàng)新、聯(lián)合攻關(guān)合力不強；科研能力和現(xiàn)場支撐還不能滿足生產(chǎn)的迫切需求；部分科研人員人浮于事，人均勞效低，與精干高效的油公司發(fā)展模式不相適應(yīng)。迫切需要通過推進(jìn)項目制改革，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)新活力。

首先，由于油氣田“一油三氣”（原油、常規(guī)氣、頁巖氣、煤層氣）業(yè)務(wù)全面展開，工作量持續(xù)上升，專業(yè)技術(shù)人才短缺矛盾凸顯，而現(xiàn)行建制的項目組業(yè)務(wù)存在重復(fù)，亟須優(yōu)化項目設(shè)置，凝聚各專業(yè)骨干人才，提高人均勞效。其次，隨著勘探開發(fā)一體化的推進(jìn)，項目組各專業(yè)之間存在壁壘，科學(xué)研究與現(xiàn)場需求結(jié)合不緊密，協(xié)同創(chuàng)新和聯(lián)合攻關(guān)合力不強，不能滿足開發(fā)區(qū)塊規(guī)律認(rèn)識、動態(tài)分析、措施效果評價等迫切需求。再次，項目組未能實現(xiàn)責(zé)權(quán)利配套，項目組成員不夠精干高效，項目長無獎金分配權(quán)，存在“大鍋飯”現(xiàn)象，科研人員積極性和項目組運行質(zhì)量有待提升。

2 項目制改革實踐探索

項目制改革要以增強發(fā)展活力、提高效率為中心，切實提高科研院所的核心競爭力。為確保改革有序推進(jìn)，研究院于2022 年初成立改革試點領(lǐng)導(dǎo)小組，機關(guān)各部門各司其職，群策群力。

2.1 加強組織管理，做好頂層設(shè)計

研究院主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長，牽頭組織研討、編制研究院項目制試點工作方案，明確工作目標(biāo)、實施步驟、保障措施，協(xié)調(diào)解決改革在實施過程中遇到的重大問題?？蒲泄芾聿块T負(fù)責(zé)開展項目制動員、項目長選聘、項目組考核等工作；人事部門負(fù)責(zé)專項激勵等級和標(biāo)準(zhǔn)制定，審查項目組績效考核標(biāo)準(zhǔn)和獎金分配方案；黨群辦公室協(xié)助主責(zé)部門宣傳改革進(jìn)展和成效，反饋基層思想動態(tài)，監(jiān)督改革過程依法合規(guī)；綜合辦公室做好改革后勤保障等[1]。

2.2 加強思想政治工作，營造良好改革氛圍

“抓生產(chǎn)從思想入手，抓思想從生產(chǎn)出發(fā)”。研究院黨委汲取石油戰(zhàn)線寶貴經(jīng)驗，著力加強思想政治工作。對改革中遇到的問題，不回避、不遮掩，聽取訴求、研究對策、明確措施。開展黨員群眾結(jié)對，關(guān)心員工工作生活。與此同時，努力營造良好改革氛圍，研究院黨委聯(lián)合華東油氣分公司黨群工作部，推出“改革時論”“改革動態(tài)”“基層聲音”系列報道，在分公司官微、信息門戶網(wǎng)站、石化黨建平臺等同步推出，點擊量突破15000。在分公司、研究院線上媒體平臺輪流展示各項目組動態(tài)、先進(jìn)事跡。舉辦形勢任務(wù)宣講、改革主題知識競賽、最美奮斗者事跡報告會等多種形式的活動。

2.3 “揭榜掛帥”，激發(fā)全員科研活力

圍繞常規(guī)油、頁巖油、頁巖氣、煤層氣、CCUS 等核心領(lǐng)域，根據(jù)華東分公司年度生產(chǎn)任務(wù)和現(xiàn)場技術(shù)支撐需求，設(shè)立生產(chǎn)部署研究、技術(shù)研發(fā)及戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)場技術(shù)支撐三大類20 個項目組。推行項目組“揭榜掛帥”選聘模式，破除職務(wù)、職稱束縛，有48 名科研人員競聘揭榜，其中7 名專業(yè)技術(shù)人才成功競聘為項目長。研究院打破所、室界限，項目長與科研人員按研究所需專業(yè)、能力“雙向選擇”。通過激烈競爭，136 人進(jìn)入項目組，其中涉及物探、數(shù)值模擬、實驗等領(lǐng)域15 人跨所進(jìn)入，實現(xiàn)專業(yè)互融、人才流通，激發(fā)了科研人員活力，為勘探開發(fā)、科技創(chuàng)新提供了新動能[2-3]。

2.4 授權(quán)賦能，激勵項目長管理創(chuàng)效

依據(jù)制定的《研究院項目制管理實施細(xì)則》，將人、財、物、技術(shù)路線決策權(quán)等賦予項目負(fù)責(zé)人，從多層級管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷椖控?fù)責(zé)人的考核與管理[4-5]。項目長直接與上級主管部門簽訂目標(biāo)責(zé)任書，日常工作向分管院領(lǐng)導(dǎo)匯報，在科研立項、項目運行、成員招聘、管理考核等方面實行自主管理。項目組行政事務(wù)性工作由所屬基層支部管理，將科研人員從事務(wù)性工作中解放出來，讓團(tuán)隊每一名成員都能專心聚焦于科研工作，創(chuàng)新研發(fā)效率大幅提高。

2.5 健全配套制度，保證項目成果質(zhì)量

為完善科研生產(chǎn)管理體系，研究院進(jìn)一步修訂質(zhì)量管理、知識產(chǎn)權(quán)和考核管理辦法，規(guī)范知識產(chǎn)權(quán)管理流程。2022 年8 月開展項目組首次考核和績效兌現(xiàn)，由華東油氣分公司專家組對項目組進(jìn)行年終考核?？己饲俺浞謩訂T、認(rèn)真籌備、優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)，確保過程公開透明、結(jié)果公平公正。專家組聽取各項目組負(fù)責(zé)人匯報，從項目設(shè)計思路及技術(shù)路線執(zhí)行情況，項目進(jìn)度完成情況，生產(chǎn)研究應(yīng)用效果和技術(shù)創(chuàng)新性，項目運行管理及文字報告，附圖、圖冊、表冊等資料質(zhì)量5 個方面進(jìn)行綜合評定，現(xiàn)場提出完善建議，評選產(chǎn)生優(yōu)秀、良好、合格等級。為進(jìn)一步加強項目組質(zhì)量管控，研究院組織科技委員會專家對項目組基礎(chǔ)圖件資料和內(nèi)部質(zhì)量控制等相關(guān)記錄進(jìn)行檢查和評價[6-7]。

2.6 細(xì)化考核定檔，督促全員責(zé)任落實

項目負(fù)責(zé)人對項目的啟動、實施和收尾工作負(fù)責(zé)，主要從工作完成質(zhì)量、完成進(jìn)度、團(tuán)隊協(xié)作等方面對項目組成員進(jìn)行考核。根據(jù)每類項目組考核分?jǐn)?shù)，依次確定同類項目組、同級別人員考核系數(shù)差異，由高到低依次降低0.1，并按照主要人員30%、一般人員40%、輔助人員30%的分配原則，下達(dá)各項目組當(dāng)年獎金金額，各項目組再根據(jù)成員實際貢獻(xiàn)大小進(jìn)行二次分配（表1）。圓滿完成榜單任務(wù)的項目長，在后續(xù)職務(wù)晉升、職稱評定、評優(yōu)評先等方面優(yōu)先考慮；未完成年度規(guī)定任務(wù)的項目長及技術(shù)首席，項目組獎勵系數(shù)按不超過合格下限系數(shù)的80%執(zhí)行，并取消下一年度相關(guān)人員項目負(fù)責(zé)人履職資格[8]。

表1 研究院項目組考核檔級及分配系數(shù)

2.7 強化服務(wù)理念，減輕科研人員負(fù)擔(dān)

管理部門深入科研隊伍廣泛聽取意見，出臺有效制度，實施優(yōu)化措施，讓科研人員從繁瑣、不必要的體制機制束縛中解放出來。統(tǒng)籌組織科研生產(chǎn)會議，按照既定工作節(jié)奏提前謀劃井位部署輪次、科技項目審核時間。把握生產(chǎn)時間節(jié)點，實行科技項目錯峰審核，避免扎堆安排任務(wù)。優(yōu)化會議匯報形式，研討類會議要直奔主題，主要精力放在工作思路、核心技術(shù)、關(guān)鍵數(shù)據(jù)與圖件等方面，避免基層科研人員刻意追求PPT 視覺美觀；采取工單提醒、黨小組傳達(dá)、電話溝通、有度即時通群發(fā)等方式，安排精神傳達(dá)、通知事項等，減少集中召開會議[9-10]。

3 項目制改革實施效果與認(rèn)識

項目制改革實施以來，研究院實現(xiàn)了項目組長選聘和項目成員雙向選擇，強化了項目組長的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，提高了項目運作效率和水平，推動了考核激勵等制度的改革完善。項目制改革有力激發(fā)了項目長和團(tuán)隊的科研熱情，項目制的優(yōu)勢與活力初步顯現(xiàn)，為深入推進(jìn)科技改革積累了經(jīng)驗。

3.1 團(tuán)隊建設(shè)初顯成效，創(chuàng)新意識明顯增強

項目組采用以老帶新的工作模式，即一位老師帶領(lǐng)兩位徒弟，實行“月指導(dǎo)、季小結(jié)、年考核”，深化導(dǎo)師制管理，加強梯隊建設(shè)，助力青年員工快速成長成才。項目長根據(jù)工作動態(tài)、個人專長，分區(qū)分項落實落細(xì)工作。項目組成員工作責(zé)任心與創(chuàng)新積極性明顯提高，科研能力得到有效提升，解決現(xiàn)場技術(shù)問題能力顯著增強，尊重人才、鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)效的機制初步建立。2022 年，研究院有5 項創(chuàng)新技術(shù)實現(xiàn)成果轉(zhuǎn)化，核增工資總額400 萬元，創(chuàng)歷史新高。

3.2 “物質(zhì)+精神”雙輪驅(qū)動，激發(fā)科研人員活力

企業(yè)微信號開辟“主題行動”專欄，定期推送項目組先進(jìn)事跡，在研究院內(nèi)部開展“勞動者風(fēng)采”事跡宣講會，提升科研人員成就感。構(gòu)建以價值貢獻(xiàn)為核心的績效分配機制，實現(xiàn)“干與不干不一樣、干多與干少不一樣、干好與干壞不一樣”，科研人員薪酬差距最高可達(dá)近3 倍，科研人員工作責(zé)任心和積極性顯著提高。同時，將優(yōu)秀項目組記錄備案，作為后續(xù)職務(wù)晉升、職稱評定、評優(yōu)評先的重要參考依據(jù)，增強科研人員獲得感[11]。

3.3 突破部門專業(yè)壁壘，高效支撐勘探開發(fā)

通過項目制改革，發(fā)揮跨部門“大兵團(tuán)”優(yōu)勢，打破業(yè)務(wù)壁壘，集中力量攻克了一道道技術(shù)難關(guān)。項目組成員分工明確、各司其職，無形中提升了大家的認(rèn)同感。開展內(nèi)部“頭腦風(fēng)暴”，及時發(fā)現(xiàn)反饋新問題，提出新建議、新辦法，聚力攻堅。通過項目制改革，有效提升了研發(fā)速率，一大批科研成果相繼產(chǎn)生。例如，頁巖油項目組攻關(guān)頁巖油“甜點”優(yōu)選及地質(zhì)綜合評價技術(shù)，自主研發(fā)頁巖油含油率測定儀，指導(dǎo)新的井組部署；物探技術(shù)攻關(guān)項目組初步形成陡傾角成像、復(fù)雜構(gòu)造精細(xì)解釋及地應(yīng)力預(yù)測一體化技術(shù)，為落實南川第三個千億立方米增儲區(qū)帶奠定基礎(chǔ)；某井區(qū)動態(tài)研究及立體開發(fā)調(diào)整項目組建立精細(xì)地質(zhì)模型，初步形成基質(zhì)孔隙—天然縫—人工縫全耦合建模數(shù)模方法，為井網(wǎng)優(yōu)化及立體調(diào)整提供依據(jù)。

4 項目制改革下一步工作建議

項目制管理是科技創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略深入推進(jìn)的制度創(chuàng)新產(chǎn)物，是激發(fā)科研項目團(tuán)隊創(chuàng)新積極性的重要手段，是提升項目團(tuán)隊話語權(quán)的有效途徑。實行項目制，需在推廣過程中不斷完善相關(guān)制度，建立配套政策，以便更好地支撐油氣田產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

首先，進(jìn)一步賦予項目長和科研人員自主權(quán)。依據(jù)工作任務(wù)核準(zhǔn)項目團(tuán)隊定員，放開項目成員數(shù)量和參與項目數(shù)量，激發(fā)科技創(chuàng)新活力，探索全面推行項目制管理，實現(xiàn)項目分級授權(quán)管理；實施項目全過程把關(guān)指導(dǎo)，增強對全院科研工作管控能力，全面提升項目研究質(zhì)量。

其次，構(gòu)建差異化考核評價和精準(zhǔn)激勵機制。落實中國石化科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)效激勵政策，以“創(chuàng)新、成果及轉(zhuǎn)化”為考核要點，關(guān)注團(tuán)隊的科技規(guī)劃、創(chuàng)新平臺、創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化建設(shè)，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)與權(quán)重，將創(chuàng)新價值指數(shù)和內(nèi)部結(jié)算指標(biāo)分解至項目組，逐步由過程管理向效果管理轉(zhuǎn)變。針對重大科技項目研發(fā)、標(biāo)志性成果產(chǎn)出團(tuán)隊，加大激勵支持力度，讓科研人員“名利雙收”，為促進(jìn)科技創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)效貢獻(xiàn)力量。

再次，優(yōu)化項目組設(shè)置。為提高運行效率，提升科研質(zhì)量，加快人才培養(yǎng)，聚焦勘探開發(fā)參謀部、技術(shù)研發(fā)中心、人才培育中心的“一部兩中心”職責(zé)定位，堅持系統(tǒng)觀念，深化科研生產(chǎn)一體化、儲量地質(zhì)一體化，結(jié)合資源種類和專業(yè)特點持續(xù)優(yōu)化項目組設(shè)置。