電力企業(yè)人力資源管理的問題與優(yōu)化分析

■ 國網(wǎng)寧夏電力有限公司 李宏濤

國網(wǎng)寧夏電力有限公司中衛(wèi)供電公司 楊學(xué)鵬

科學(xué)的人力資源規(guī)劃可以深入挖掘企業(yè)內(nèi)部的人才，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)未來發(fā)展的主要動力。本文分析了電力企業(yè)人力資源績效管理當(dāng)前存在的問題，重點(diǎn)闡述了人力資源績效管理的具體優(yōu)化措施。

企業(yè)的市場競爭力在很大程度上取決于管理成效，當(dāng)下，電力企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了全新的階段，企業(yè)管理中人力資源更是面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)與時俱進(jìn)，突破人力資源管理瓶頸，尋找新的發(fā)展路徑。

電力企業(yè)人力資源管理的問題

人力資源管理機(jī)制不健全

人力資源管理最優(yōu)的效果就是使每個員工的才能得到最大化發(fā)揮。當(dāng)前，部分電力企業(yè)中，一些優(yōu)秀的人才被安排在不能發(fā)揮其真正價值的崗位，比如：高學(xué)歷、高能力的員工被安排在基礎(chǔ)生產(chǎn)崗位，從而出現(xiàn)人才流失的情況；或者由于人才晉升機(jī)制設(shè)置不合理，使一些真正的生產(chǎn)人才、管理人才、技術(shù)人才被埋沒，嚴(yán)重打擊人員的工作積極性；在職工培訓(xùn)方面，部分企業(yè)形成長期的培訓(xùn)工作規(guī)劃，培訓(xùn)教育工作大都流于形式，不能發(fā)揮出實際作用。

考核目標(biāo)不明確

受傳統(tǒng)工作模式的影響，很多基層單位考核目標(biāo)的設(shè)置上不科學(xué)。如績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、欠缺，難以準(zhǔn)確、完整地量化，這就導(dǎo)致模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對結(jié)果信服。

一些部門在設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)時考核偏重，以扣分、罰款、處分為主，處罰多于獎勵、考核后不是收入增加，而是減少，使許多員工誤以為考核就是罰，自然產(chǎn)生逆反心理。

此外，在人才管理方面，由于考核目標(biāo)不明確，對于招聘、培訓(xùn)等只是發(fā)了幾個文件制度，沒有創(chuàng)造真正的價值，無法起到支撐企業(yè)人才培養(yǎng)的目的。

薪酬分配不合理

缺乏績效和貢獻(xiàn)度之間的權(quán)衡，無法對工作人員貢獻(xiàn)度實現(xiàn)良好地評估，無法實現(xiàn)對薪酬方面的及時反饋。例如，業(yè)務(wù)部門過分強(qiáng)調(diào)績效，導(dǎo)致員工只注重完成任務(wù)和達(dá)成指標(biāo)，忽略了服務(wù)質(zhì)量。這種情況會誤導(dǎo)員工行為，產(chǎn)生短期利益，但不利于公司長期發(fā)展和形象建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)的未來發(fā)展缺乏內(nèi)生動力。

信息化水平不足

通過大數(shù)據(jù)對歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)趨勢的分析，企業(yè)可以提前發(fā)現(xiàn)員工可能出現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行干預(yù)和改進(jìn)。當(dāng)前，很多基層企業(yè)在大數(shù)據(jù)的挖掘管理、使用上起步較晚，應(yīng)用滯后，導(dǎo)致人力資源利用率不足問題比較明顯。

電力企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化措施

創(chuàng)新管理理念，強(qiáng)化管理意識

電力企業(yè)應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部體制的革新高度重視，應(yīng)積極增加對人力資源管理的投入。同時，人力資源管理與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)是密不可分的，科學(xué)合理的人力資源管理不僅可以幫助企業(yè)建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊伍，而且還可以大幅提升企業(yè)的綜合競爭能力。因此，企業(yè)需要提高對員工的培訓(xùn)重視力度，緊隨市場發(fā)展，不斷對培訓(xùn)制度進(jìn)行優(yōu)化，創(chuàng)新培訓(xùn)思路，有效提高員工的綜合素質(zhì)水平。

創(chuàng)新人才管理

企業(yè)開展人力資源管理工作，始終要圍繞隊伍建設(shè)進(jìn)行完善，通過提供比較優(yōu)秀的人才儲備，促進(jìn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

在整合人力資源環(huán)節(jié)，要通過開展各種針對性的培訓(xùn)與考核，及時地發(fā)現(xiàn)、校正工作體系中的不合理問題，以激發(fā)員工內(nèi)生動力。例如針對人才的流動性問題，可以采用外聘與內(nèi)部挖掘人才的方式，打破人才培養(yǎng)組織壁壘，搭建共享平臺，開展訂單式人才培養(yǎng)，通過發(fā)布清單、響應(yīng)訂單、評價“買單”推動內(nèi)部人才資源“動態(tài)互補(bǔ)”和“跨界支援”。

完善績效指標(biāo)

科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)是實現(xiàn)績效管理的前提，企業(yè)應(yīng)該制定明確的指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，避免因為個別因素產(chǎn)生評價的不公平和主觀性。同時，要注重員工的貢獻(xiàn)性和職業(yè)技能提升。

要結(jié)合公司以往考核體系存在的問題，定期評估并及時針對員工反饋以調(diào)整評價標(biāo)準(zhǔn)，多聽取員工對績效評價的反饋，根據(jù)真實情況及時調(diào)整評價標(biāo)準(zhǔn)并做好管理溝通，讓員工感到公平、公正。

結(jié)合關(guān)鍵事件法、圖表尺度評價法等，在基于崗位職責(zé)飽和度不一、個體工作能力有差異的前提下，科學(xué)制定“完成度+貢獻(xiàn)度”考核評價體系。根據(jù)目標(biāo)和任務(wù)、部門的職責(zé)以及崗位說明書，將績效指標(biāo)分為業(yè)務(wù)指標(biāo)、通用指標(biāo)、目標(biāo)指標(biāo)3 個模塊，并對每個崗位制定相應(yīng)的二級指標(biāo)。如針對工作年限短、崗級低的員工將其日常工作劃分為考核打分的核心，并設(shè)置不同的貢獻(xiàn)值，再針對生產(chǎn)經(jīng)營類單位和班組的專業(yè)與管理類、后勤類班組專業(yè)不同的情況，單獨(dú)設(shè)置生產(chǎn)類指標(biāo)考核。這樣做可縮小高崗級高分?jǐn)?shù)及高崗級低分?jǐn)?shù)員工與低崗級高分?jǐn)?shù)員工之間的差距。

加強(qiáng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用

在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)需要突破傳統(tǒng)的績效管理思維，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，才能更好地管理績效。

企業(yè)可以利用大數(shù)據(jù)技術(shù)來獲取和分析員工的績效數(shù)據(jù)。通過收集員工的工作量、完成情況、質(zhì)量指標(biāo)等數(shù)據(jù)，深入了解每個員工的工作表現(xiàn)，并將數(shù)據(jù)與績效目標(biāo)進(jìn)行對比和評估。此外，企業(yè)還可以利用人工智能算法來分析和處理績效數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘算法，建立模型來預(yù)測員工的績效趨勢和潛在問題，提前采取相應(yīng)的措施進(jìn)行干預(yù)和改進(jìn)。

綜上所述，目前電力企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)還存在許多的不足，還須要從多個方面、多個角度進(jìn)行不斷創(chuàng)新，使人力資源管理體系更加科學(xué)、更加完整，從而促進(jìn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。