淺析EPC工程總承包項目中施工單位的合同管理

◎ 何亞群 湖南百舸水利建設股份有限公司

1.前言

在新時代下，中國建筑業(yè)已進入一個工程總承包管理高速發(fā)展階段，從平行發(fā)包DBB到總承包EPC，經過多年探索，我國已逐漸形成了與世界接軌的工程項目管理體系?，F階段，EPC交付方式要求設計院與施工單位建立起合作共贏的關系，而在EPC項目管理中，合同管理是至關重要的一環(huán)。

EPC ( Engineering Procurement Construction)，是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工等實行全過程或若干階段的總承包，并對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。

1984年9月，國務院頒發(fā)《關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，標志著我國正式開始推行工程總承包。2020年11月，為指導建設項目工程總承包合同當事人的簽約行為，維護合同當事人的合法權益，住房和城鄉(xiāng)建設部、市場監(jiān)管總局對《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》進行了修訂，制定了《建設項目工程總承包合同（示范文本）》（以下簡稱《示范文本》）。2023年3月1日，中國建設工程造價管理協會主編發(fā)布實施《建設項目工程總承包計價規(guī)范》。

2.EPC總承包工程合同管理

2.1 工程概況

某水利工程屬Ⅳ等工程，采用EPC工程總承包模式，由設計院作為牽頭單位，與施工單位組成聯合體實施，與建設單位簽訂了EPC總承包合同。主要建筑物級別為4級，次要建筑物級別為5級。工程主要涉及整治河道約37km，主要設計內容包括新/改建護岸工程、清淤工程、新建水閘工程。合同項目施工工期680日歷天，施工圖設計期30日歷天，相關手續(xù)辦理10日歷天，綠化養(yǎng)護期1年。工程任務是提升整體防洪排澇能力，增強水系連通，改善區(qū)域水環(huán)境，提升城市水景觀，打造地方文化綠廊。

2.2 EPC總承包合同管理的重要性

2.2.1EPC總承包合同管理是提綱挈領的文件

從法律上看，EPC總承包合同屬于工程實施過程中的建設單位、監(jiān)理單位、總承包單位、咨詢單位甚至審計、財評等機構開展工作時參考的白皮書。它作為綱領性文件，對工程的重要事項進行了詳細約定，是合同雙方都需要嚴格執(zhí)行遵守的約定。對于總承包方里面的施工單位而言，合同管理更是重中之重，是進行項目各項管理的依據，也是對上計量、對下簽訂分工協議的參考。

2.2.2EPC合同管理工作貫穿工程實施始終

從項目進入可研階段準備市場介入，當設計院出具初步設計圖紙及概算，建設方發(fā)布招標文件開始時，總承包單位就可以提前謀劃，將合同管理工作前置。在招投標階段對項目合同的風險評估工作主要需針對合同形式、風險劃分、付款方式及流程、進度計劃等方面進行評估分析。在項目前期就需要進行多輪的協商談判工作，以確定招標文件中專業(yè)條款。簽訂合同后，進入工程實施階段，則需要依據已簽訂的EPC合同及合同附件開展各項管理工作，包括計量簽證付款，聯合體內部之間的補充協議等重要事項。在項目完工審計階段，財評審計單位依據合同相關價格調整條款、變更規(guī)定進行審核審批，施工單位再依據審核結果與建設方辦理最終結算。

2.3 EPC總承包合同現狀

2.3.1業(yè)主方希望通過EPC合同轉移大部分風險責任

在工程總承包管理模式中，業(yè)主方希望通過EPC總承包合同約定責權利，為實現工程項目的最大效益，將大部分建設風險轉移至承包人，以期可以真正發(fā)揮出工程總承包管理模式的優(yōu)越性。但是往往事與愿違，這種零責任的風險承擔方式迫使總承包方做出不切合實際的承諾，在“不平等”的合同條件下，在合同履行過程中更容易產生糾紛，影響工程的實施，導致投標價格被抬高、中間變更索賠增加，甚至可能因為某些總承包商無法承擔的風險而致使工程停擺，出現嚴重的合同糾紛。

2.3.2聯合體各方聯而不合，各自為政

聯合體各方各自利潤點不統(tǒng)一，天然存在挾制，需要在矛盾中尋求統(tǒng)一。現有EPC項目多為以設計單位為牽頭方聯合體中標，施工已完成但圖紙未出、由于業(yè)主方要求變化導致圖紙反復修改的現象都是常有現象，施工單位需在考慮項目綜合情況，權衡工期與成本后決定是否依據白圖施工，而按白圖施工可能會面臨返工、無法計量的情況導致損失。

對于設計單位而言，在設計單位非牽頭方的情況下，只有設計費收益，沒有其他利潤來源，與施工總承包項目大同小異，所以其對設計優(yōu)化，現場服務等事項沒有使命感。而且因為施工單位與設計單位負責工作事項不一致，利益不同，承擔風險不盡相同，在實際實施過程中，存在承擔責任與享受利益不對等的情況，兩個單位很難做到統(tǒng)一思想，合作共贏。

2.3.3 EPC總承包模式計價一般采用固定總價

在工程實踐中，EPC總承包項目約定為固定總價合同，建設方簡單設置價格調整、工程量調整條款為不可調整項，企圖回避變更難題。

因為EPC項目的特殊性，項目前期資料經常不齊全或不準確，且由于給承包人投標準備的時間較短，承包人沒有足夠時間對項目進行成本分析，承包人成本可控性無法得到保障。故而承包方針對人材機市場浮動較大情況，一般會采取與甲方溝通，進行合同價格調整，在雙方利益碰撞的當口，雙方容易形成僵持的局面，不利于工程的順利推進。

3.合同管理重難點對策分析

（1）前移工程總承包項目商務管理重心，提前識別項目合同風險，并提供應對策略。

在投標前期介入項目時，針對項目實際情況和合同條款進行研討，分析項目潛在風險，制定風險分析表，針對項目可能發(fā)生風險的幾率和造成損失大小，制定可行的風險應對方式?，F階段處理的方式主要有風險回避、自留或轉移等。

在前期階段，經營人員不僅需要考慮項目信息的準確性、中間人的可信任度、建設方是否有傾向性等事項，還需要去預估公司對項目的重視程度，判斷其愿意投入的資源。對于無法確定是否介入的項目，可通過SWOT分析，判斷項目投標的可行性，針對不同類型的項目有相對應的合理的處理方式，果斷放棄風險過大無力承擔的項目。

對于決定介入的項目，應盡力爭取公司資源，仔細研究招標文件中合同模板文件。針對合同條款進行合規(guī)性、盈利性分析，綜合工程量清單和現場探勘情況，探尋和規(guī)劃變更的機會，在進行報價時應考慮到工程項目變更或發(fā)生工程量變化的可能性，提前計劃，埋下伏筆，在合同條款里盡量能為這些變化的發(fā)生暢通流程，做到有章可依。

（2）選擇長期合作伙伴、構建戰(zhàn)略聯盟關系，與優(yōu)質的設計單位組成聯合體，建立順暢的溝通渠道。

設計主導、設計與采購、施工深度融合是一個項目能夠取得成功的本質條件[1]。優(yōu)質成熟的設計企業(yè)應對項目設計和交付有融合的觀念，有高素質設計人才，具備按時按需出圖的能力。施工單位應加大與設計單位的溝通力度，確保出圖進度和深度。

在法律層面上，聯合體牽頭單位與聯合體成員單位是平等的合作伙伴關系，是作為一個整體，負責工程的設計實施交付。雙方在提高信任度的同時，需簽訂好聯合體協議，除了進行好責權利的劃分外，還應通過協議條款進行深度捆綁，細化利潤分配條款，將設計優(yōu)化利潤進行分成，提高設計院優(yōu)化設計和服務現場的積極性。

（3）充分利用合同談判機會，明晰合同雙方責權利，匹配風險與利益相適原則。

在談判之前，需要做好準備工作，包括對自身優(yōu)劣勢的分析，對相關方意愿的初步了解，確定談判隊伍人員組成和分工，以及明確談判目標和策略方式實際實施等。

采取合理的方式進行報價，根據談判流程和實際情況，合理報價，反復磋商。在充分表達談判誠意的同時應盡量更多地爭取有利條款[2]。

合理利用談判戰(zhàn)術和技巧，高度集中精神和保持穩(wěn)定情緒。充分強調我方優(yōu)勢，削弱對方的優(yōu)勢，利用場外或新的對方未知信息佐證我方立場，與相關方就核心利益基本達成一致意見后，形成協議條款，將之落實到合同文本內，或者采取談判會議紀要的方式對合同文件進行補充說明。

盡可能地細化合同中涉及利益分配的條款，在《示范文本》的基礎上，合理設置合同條款，做到責權利劃分相適配，合同條款理解無歧義[3]。將雙方談判確定好的內容用書面方式記錄，“白紙黑字才能值千金”，沒有寫到合同文本組成文件里面的條款都是無意義條款。

（4）加強對合同文件的研究，充分核查模擬工程量清單，加強成本測算。

加強對合同文件的研究不僅需要加強對合同文本的研究，知悉項目業(yè)主市場預期、工程概況、合同金額、合同工期、履約保證金、預付款、暫定金額和暫估價、工程進度款支付、保險以及爭議解決方式等有關約定，還需要了解合同外部和內部的信息，并對外界多方面的信息做好甄別工作，利用好現有資源爭取項目最大效益。

通過對已有圖紙和合同工程量模擬清單的核查，根據現場探勘情況，初步進行項目成本測算。在項目前期做好項目策劃工作，明確項目管理目標，針對已確定的設計圖紙和預計發(fā)生的工作事項制定切實可行的施工組織設計，并配備與總進度計劃相適配的資源，做好安全、質量、節(jié)能環(huán)保等管理措施，確保項目進度、質量、安全、成本目標的實現。

在成本控制方面，做到商務策劃先行。公司級別商務策劃工作可建立在實現責任成本的基礎之上，為確保項目的盈利和提高項目人員降本增效的積極性，可設置獎勵條款，則項目部策劃工作可建立在實現目標成本基礎之上。責任成本與目標成本之間的差額可根據施工單位相關管理制度，作為績效發(fā)放的依據。

（5）提高公司商務人員合同管理水平，做好內部合同交底工作。

一方面引進優(yōu)秀人才，在招聘時聘用具有一定的工作經驗的員工從事重要崗位工作。另一方面公司應加大培養(yǎng)力度，提高商務管理工作人員的專業(yè)素質，培養(yǎng)員工對項目現場管理流程的熟悉度，提高基礎業(yè)務能力、成本管控能力、合同談判能力以及項目創(chuàng)效能力。

優(yōu)化合同管理制度，做好合同交底。制定完善的管理制度是嚴格執(zhí)行的前提，合同管理人員依據有關制度對合同進行管理。同時在全公司范圍內樹立全方位管理、全過程管理、全員管理、全壽命管理的觀念，建立健全成本控制全過程精細化協同管控體系[4]。

合同交底是合同簽訂人員、合同管理人員向公司、項目合同履行人員進行交底的過程。一般為分級交底，一級交底是市場人員和合同簽訂人員向項目班子人員及合約商務負責人交底，二級交底是項目部商務負責人向其他部門負責人及合約人員交底。交底內容需包括項目背景、招投標文件和合同重點項等。

在交底會議上，公司成控管理人員可以就機會點、風險點、盈利點和虧損點向項目成控經理及有關人員進行闡述說明。項目成控人員則可以通過交底過程，了解項目背景資料，并就項目盈利創(chuàng)收進行分析統(tǒng)計，加強對分供方管理，對招投標漏洞進行補全，對項目成控進行精細化管理，在后期實際工作中完善好簽證計量、變更等過程資料，為后期可能發(fā)生的索賠或價款調整打下堅實的基礎。

4.結語

工程總承包模式在中國從認識、探索到推行，經過了將近40年發(fā)展，從摸著石頭過河開始逐步走向成熟。這一方面有功于政府部門積極推動，另一方面是市場的實踐需要。但是，在運行過程中仍舊存在現行政策不能完全覆蓋工程類型，市場競爭透明度不夠，企業(yè)工程總承包經驗不夠的問題。

綜上，有效的合同管理是項目管理目標實現的基礎和保證，結合EPC項目的特點，需進一步提高企業(yè)管理人員素質，與設計單位建立起良好的溝通合作關系，才能更好地實現EPC項目建設各方管的綜合管理目標。