領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格影響企業(yè)變革的分析

李健慧

（北京外國語大學(xué)，北京 100081）

0 引言

本文研究重點在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的企業(yè)變革影響。過往對組織結(jié)構(gòu)及其變革情形研究主要集中在2個維度，主要為組織結(jié)構(gòu)變革的動力機制研究，以及變革過程研究。任浩等［1］研究認為，當企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化，或企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)已不再匹配企業(yè)的運作或發(fā)展需要，需要打破其穩(wěn)定性進行改變才能匹配新的戰(zhàn)略和績效要求。ORLIKOWSKI［2］的研究則表明，組織內(nèi)的人員習(xí)慣于原有組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)氛圍，當領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)變革時，會引起組織成員對其變革的強烈抵制，其研究重點側(cè)重于如何防范或降低組織成員的抵制影響。大部分學(xué)者認為，組織結(jié)構(gòu)變革是自上而下的過程，隨著領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略理念變化而實施變革。王鳳彬［3］認為組織結(jié)構(gòu)變革是上下雙向互動的過程，組織成員對組織結(jié)構(gòu)會有能動影響或呈現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員共同謀劃變革形態(tài)。

筆者參與了多輪企業(yè)改革，在企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)、組織結(jié)構(gòu)變革過程中，發(fā)現(xiàn)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在面臨企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的情形下，往往持有截然不同的改革態(tài)度與改革策略。本研究選取一個具有典型改革特點建投企業(yè)作為案例，探討企業(yè)各個發(fā)展階段的戰(zhàn)略調(diào)整背景下，不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者所呈現(xiàn)出來的改革態(tài)度與方式，并以此作為切入點，尋找其內(nèi)在對應(yīng)關(guān)系。錢德勒［4］在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中闡明戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系研究理論。國內(nèi)部分學(xué)者如馮米等［5］認為，企業(yè)戰(zhàn)略的不同特征影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。多元化投資戰(zhàn)略匹配適應(yīng)性更強、靈活度更高的組織結(jié)構(gòu)模式；單一線條管控戰(zhàn)略匹配職能更清晰、層級管理明確的直線職能制類組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，同時在企業(yè)發(fā)展生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略縱向發(fā)展也影響著組織結(jié)構(gòu)變動因素。進攻型企業(yè)戰(zhàn)略匹配高效、決策鏈條短的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；收縮型企業(yè)戰(zhàn)略匹配成本控制優(yōu)先、標準化的組織結(jié)構(gòu)模式。相關(guān)環(huán)境因素對企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配影響有重要的調(diào)節(jié)影響［6］。領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)戰(zhàn)略的推動者以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計者，起著極其重要的能動影響作用。

1 研究設(shè)計

本文采取案例研究方法。A公司發(fā)展歷史共分為孕育期（2007—2010年）、變速發(fā)展期（2011—2017年）、蛻變期（2018—2022年）3個階段。在此基礎(chǔ)上，查詢各階段的領(lǐng)導(dǎo)任命文件、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)講話及對應(yīng)時期組織結(jié)構(gòu)變革文件，識別出每個階段對應(yīng)發(fā)生的關(guān)鍵事件。

1.1 數(shù)據(jù)來源

遵循案例分析法基本原則，信息來源主要如下：A公司自成立以來各發(fā)展階段關(guān)鍵節(jié)點文件、會議紀要、講話稿，高管深度訪談；中、基層管理人員問卷調(diào)查；其他內(nèi)部資料，如公眾號、公開媒體對企業(yè)的采訪報道資料等。

1.2 數(shù)據(jù)收集方式

選取至今擔任高管層的領(lǐng)導(dǎo)進行一對一深度訪談，同時選取在企業(yè)工作年限較長的中、基層管理人員作為問卷調(diào)查對象，發(fā)放調(diào)查問卷。經(jīng)過篩選，共有300人填寫了問卷，其中男性為125人，女性為175人，被調(diào)查人員在該企業(yè)的平均工作年限為8年。問卷的主要內(nèi)容如下：“根據(jù)您的觀察與回憶，在A企業(yè)5個不同發(fā)展時期企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)分別是什么？”“當時企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分別如何？”“當時的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分別如何？”“當時的企業(yè)文化氛圍分別如何？”“當時的組織結(jié)構(gòu)變革情況分別如何？”“作為企業(yè)一員，你如何評價各個階段的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革效果？”

1.3 數(shù)據(jù)分析和編碼

遵循有關(guān)定性分析策略原則，從大量的定型數(shù)據(jù)中逐層篩選、提煉主題，對所有受訪者的文本資料進行編號，以漸進的方式對訪談資料進行整理分析。結(jié)合相應(yīng)的理論概念，對受訪者談話資料進行分析歸納，并將受訪者提及的領(lǐng)導(dǎo)行為、事例編碼成相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為條目。300位受訪者（包括6名單獨訪談對象和294位參與開放性問卷調(diào)查對象）共提供367個項目。篩選原則為項目必須有明確的含義，項目必須指領(lǐng)導(dǎo)的行為或與對應(yīng)事項存在某種關(guān)系或聯(lián)系。篩選后，共有25個項目因無效而從項目庫中被剔除，剔除后共剩余342個項目，其中孕育期有78個，變速發(fā)展期有95個，蛻變期有169個。數(shù)據(jù)編碼例句見表1。

表1 數(shù)據(jù)編碼例句

2 案例描述

A公司共有房建綠化、市政水利建設(shè)、新基建等業(yè)務(wù)模塊，擁有下屬共計20多家子企業(yè)，資產(chǎn)總額約為300億元。

2.1 企業(yè)孕育期組織變革

企業(yè)孕育期戰(zhàn)略定位為區(qū)域基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金籌措，為后期全面鋪開工程建設(shè)工作奠定基礎(chǔ)，該時期企業(yè)人員總數(shù)為20人。企業(yè)孕育期的組織架構(gòu)較為簡單，主要滿足籌建企業(yè)及城市開發(fā)建設(shè)工作的基本需要，組織結(jié)構(gòu)包括綜合辦、技術(shù)合約部、財務(wù)部、工程管理部、土地開發(fā)部、物業(yè)管理部等，形成直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，該時期企業(yè)離職率為0。孕育期企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)行為及組織結(jié)構(gòu)形態(tài)見表2。

表2 孕育期企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)行為及組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

“在公司開辦早期，我們在板房辦公，企業(yè)最主要的任務(wù)就是盡快把整體運作機制搭建起來。領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)懷下屬，每個同事幾乎都能感受到領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)心與支持”。此時被委任為一把手的Q董具有顯著家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，管理措施與力度中規(guī)中矩，采取直線職能制的組織結(jié)構(gòu)［7］。

2.2 企業(yè)變速發(fā)展期組織變革

與企業(yè)孕育期相比，企業(yè)變速發(fā)展期戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)移到企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)擴張方面。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)更新重組滿足日益增長的業(yè)務(wù)需要。變革后的企業(yè)組織架構(gòu)為行政綜合部、總工室、開發(fā)經(jīng)營部、計劃招標部、財務(wù)預(yù)結(jié)算部、交通項目1-2部、房建項目1-2部、物業(yè)管理部、社會事務(wù)部，形成矩陣制的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，企業(yè)總?cè)藬?shù)發(fā)展為80人，除此前籌建企業(yè)的人員組成外，此時期積極引進工程類專業(yè)的技術(shù)人才?；诮M織結(jié)構(gòu)變化，實施全體中層人員原地免職，職位按照新組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)定，面向公司全體人員公開競聘。通過系列改革措施，實現(xiàn)了中層干部隊伍年輕化、知識化、專業(yè)化、素質(zhì)化，并進一步形成“能上能下、精簡高效”的競爭和運行機制，企業(yè)的離職率從0上升至5%。變速發(fā)展期企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)行為與組織結(jié)構(gòu)形態(tài)見表3。

表3 變速發(fā)展期企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)行為與組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

該階段企業(yè)承接任務(wù)量激增，原有的管理狀態(tài)及組織結(jié)構(gòu)形態(tài)無法滿足企業(yè)騰飛的需求。企業(yè)縱向發(fā)展戰(zhàn)略追求規(guī)模經(jīng)濟特征明顯，匹配適用審批流程更高效、運作效能與反應(yīng)速度更高的直線型簡單結(jié)構(gòu)。當時的領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)驅(qū)力高，并且抗壓性、決策力、信息洞察力、思維嚴謹性較強，在改革中帶領(lǐng)組織、主動踐行，并大力推動改革。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、該階段企業(yè)騰飛需求相吻合，當時的領(lǐng)導(dǎo)致力于搭建“年輕化、專業(yè)化、復(fù)合化”的人才團隊，組織呈現(xiàn)出積極向上、優(yōu)勝劣汰、競爭與危機的氛圍。經(jīng)過對企業(yè)變速發(fā)展期階段領(lǐng)導(dǎo)行為進行分析，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者具備“對與自己一樣同為技術(shù)人才的人員有個別化關(guān)懷的傾向”、對項目推進效果顯著的人實施“重點激勵”“智能激發(fā)”“理想化影響”等幾個維度，在組織結(jié)構(gòu)改革中顯現(xiàn)出極大的改革決心。同時，在人力資源優(yōu)化重組工作中，領(lǐng)導(dǎo)者大力地推動了全體中層人員全體臥倒重新競聘上崗，促使人員團隊往專業(yè)化、年輕化方向進行搭建，組織結(jié)構(gòu)也從簡單的職能化轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖贉贤ā⒔徊孀鳂I(yè)的矩陣制形式。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者突出的個人特性與行為模式，可極大地影響組織結(jié)構(gòu)改革的推進力度和機構(gòu)形態(tài)［8］。

2.3 企業(yè)蛻變期組織變革

結(jié)合A公司自身發(fā)展的需要，企業(yè)面臨幾個方面的挑戰(zhàn)。一是原有業(yè)務(wù)布局單一，并且受代建制政策性影響，企業(yè)亟待轉(zhuǎn)型走向市場競爭模式。二是企業(yè)內(nèi)部管理因受傳統(tǒng)管理模式影響，管理層級多、人均效能低等問題突出。三是在建設(shè)工程上、下游產(chǎn)業(yè)方面，A公司缺乏清晰成型的主業(yè)形態(tài)，提升空間巨大。四是缺乏成熟的市場化商業(yè)模式及企業(yè)核心競爭力。五是欠缺規(guī)模化的業(yè)務(wù)來源，這個時期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為業(yè)務(wù)類的家長式領(lǐng)導(dǎo)，該時期組織結(jié)構(gòu)變革形成了集團化運作管控架構(gòu)，集團總部對其進行微調(diào)，定位為功能性行政總部，原有業(yè)務(wù)模塊下放到下屬平臺企業(yè)或項目公司，形成“集團總部+四大業(yè)務(wù)模塊”的形態(tài)。集團總部設(shè)置辦公室、紀檢監(jiān)察室、人力資源部、財務(wù)部、投資部、風(fēng)控審計部、工程管理部；下屬四大業(yè)務(wù)模塊包括房建模塊、交通模塊、水務(wù)水利模塊、新基建模塊；人員團隊以物理整合為主。企業(yè)的幾大模塊全面參與市場化運營項目，部分板塊利潤率提升至15%。企業(yè)離職率維持在10%左右。企業(yè)蛻變期組織變革見表4。

表4 企業(yè)蛻變期組織變革

在高質(zhì)量發(fā)展要求下，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注重鏈式整合、增量布局及基建能效提升等方向，而此時A公司關(guān)鍵資源獲取能力有限，集團僅承接不超過5個區(qū)域內(nèi)經(jīng)營項目，能力建設(shè)較弱，企業(yè)資質(zhì)僅為房建二級，市場競爭力微弱。企業(yè)人員結(jié)構(gòu)欠缺合理性，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型并投入市場化發(fā)展，前臺人員嚴重欠缺，中、后臺機構(gòu)臃腫。結(jié)合整體經(jīng)濟市場下行的形勢，領(lǐng)導(dǎo)者傾向性選擇成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略，同時結(jié)合強放權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)特征，選擇了弱集團管理模式；對于建設(shè)上下游產(chǎn)業(yè)的子公司，匹配其多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略需求，采取分權(quán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)。在改革中，領(lǐng)導(dǎo)者首要關(guān)注內(nèi)部降本增效，實施企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，重點梳理盤點內(nèi)部人員情形，推動人員優(yōu)化整合，組織結(jié)構(gòu)按照“弱集團管理+子公司分權(quán)事業(yè)部”模式調(diào)整、整合后，推動二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整，以及二級企業(yè)中層人員局部壓縮調(diào)整。改革步驟計劃上，領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注企業(yè)及人員心態(tài)穩(wěn)定性維持，傾向性采取小步快走形式，分階段對不同層次進行關(guān)鍵部位微調(diào)。在執(zhí)行上級指令上，領(lǐng)導(dǎo)者強勢而果斷。改革過程中，對重點項目推進毫不放松，要求項目牽頭領(lǐng)導(dǎo)、負責(zé)人緊抓項目進度，關(guān)注項目成效［9］。

3 案例分析結(jié)果

研究顯示，變革型領(lǐng)導(dǎo)者營造出較強的改革創(chuàng)新氛圍，有利于推動更激進或更劇烈的變動或?qū)嵤└母锓雀蟮慕M織戰(zhàn)略并探索參股其他業(yè)態(tài)行業(yè)發(fā)展的路徑。劇烈的戰(zhàn)略調(diào)整中，側(cè)重于描繪宏大的戰(zhàn)略發(fā)展藍圖，激發(fā)起團隊斗志與改革決心，跟隨整體戰(zhàn)略步伐。部分安于現(xiàn)狀的老員工在此輪改革中調(diào)整了崗位與薪酬待遇；具有一定市場化思維、愿意跟隨組織戰(zhàn)略的新生力量在企業(yè)中異軍突起，整體改革創(chuàng)新氛圍濃厚且熱烈。該階段領(lǐng)導(dǎo)者為推動企業(yè)可持續(xù)長遠發(fā)展呈現(xiàn)出顯著的正向能動作用。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會對能動式戰(zhàn)略產(chǎn)生更大的正向影響。

德行領(lǐng)導(dǎo)及仁慈領(lǐng)導(dǎo)者對員工工作及其生活持關(guān)懷態(tài)度，從而營造員工開放、自由的企業(yè)氛圍，有利于組織創(chuàng)新氛圍。本案例顯示，具有家長式領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會很好地發(fā)揮仁慈、德行風(fēng)格，給予團隊極大的安全感和發(fā)展信心，團隊凝聚力常強，團隊員工義無反顧選擇“5+2”“白+黑”工作模式，團隊呈現(xiàn)出強烈的“創(chuàng)業(yè)情懷”，管理方式更傾向“家族式”管理模式，領(lǐng)導(dǎo)者情感渲染和個人品質(zhì)影響吸引團隊追隨，組織氛圍融洽且積極，該管理風(fēng)格較匹配初創(chuàng)期企業(yè)的發(fā)展定位。企業(yè)蛻變期的Z董家長式管理特征顯著，在個人管理風(fēng)格上，Z董執(zhí)行力高，綜合了仁慈、德行及威嚴等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征。企業(yè)蛻變期發(fā)展戰(zhàn)略變革訴求為充分參與市場競爭，強調(diào)經(jīng)營收入、凈利潤、全員勞動生產(chǎn)率，企業(yè)在此階段迫切尋找盈利突破點，實現(xiàn)業(yè)務(wù)及利潤增量。領(lǐng)導(dǎo)者具有較強的改革魄力，推動改革決策效率較高，但同時，領(lǐng)導(dǎo)者因平衡各方利益與情緒會呈現(xiàn)出猶豫或矛盾的傾向，該階段變革具有一定的“被動性”。由于團隊習(xí)慣于其親和作風(fēng)、更渴望“穩(wěn)定有序的治理”，對組織變革有一定排斥心理，從而壓抑了組織創(chuàng)新及變革氣氛［10］。

4 結(jié)語

通過案例研究，本文對有關(guān)建投企業(yè)的改革實踐進行了探索。第一，深化了領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同機制研究。變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者具有遠期戰(zhàn)略藍圖描繪、領(lǐng)導(dǎo)魅力感染、注重員工能力培育等特征，更擅長凝聚關(guān)鍵利益者共識，鼓勵企業(yè)組織創(chuàng)新氛圍的形成，進而選取適應(yīng)性更強的組織結(jié)構(gòu)模式。家長式管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展需求穩(wěn)定、防御戰(zhàn)略時，更能與組織戰(zhàn)略平衡與協(xié)同，促使企業(yè)更具備穩(wěn)定、和諧、團結(jié)的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。第二，深化了領(lǐng)導(dǎo)行為與組織結(jié)構(gòu)協(xié)同機制研究。業(yè)務(wù)類的變革型領(lǐng)導(dǎo)更講究業(yè)務(wù)效率，全面傾斜資源給予一線業(yè)務(wù)團隊，組織結(jié)構(gòu)多采取矩陣制或事業(yè)部制，讓職能類等后勤管理類部門全面支援一線部門。家長式管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)初創(chuàng)期或穩(wěn)步發(fā)展階段因具備德行、仁慈等管理特征，傾向維持較為穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)及團隊模式，有利于企業(yè)形成和諧、融洽、團結(jié)的組織氛圍。當企業(yè)改革變動需求強烈或處于“被迫變動發(fā)展”期，其權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會更加凸顯，在企業(yè)戰(zhàn)略選擇方面會更加武斷與專行，具有一定的改革魄力，但其官僚與層級管理特征仍然明顯，組織結(jié)構(gòu)選擇方面會更傾向于權(quán)責(zé)明晰、層級分明的結(jié)構(gòu)形態(tài)。第三，針對實踐啟示方面，本文以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為作為切入點，研究其改革目標達成效應(yīng)，進而為企業(yè)改革實踐提供新的啟示。一是有助于深化建投企業(yè)改革運用；二是有效指導(dǎo)企業(yè)落實戰(zhàn)略目標；三是有利于完善選人用人機制。第四，在研究方法上，研究者遵循關(guān)于定性數(shù)據(jù)分析的方法，通過對領(lǐng)導(dǎo)行為出現(xiàn)的頻次，戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變革的文件客觀表述，以及通過對企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)進行深度訪談，對中、基層管理人員進行開放性問卷調(diào)查，并通過歷年講話稿、會議記錄等文檔資料進行反復(fù)綜合驗證，提高研究成果的信度與效度。

本研究采用的研究方法為單一案例研究法，其好處在于研究者能夠較深入、細致地把握與分析；局限之處在于前人可參考的研究結(jié)果較少，適用性及普遍性較弱，難以得出具有普遍性的結(jié)論。