優(yōu)化薪酬，沒有調(diào)查就沒有分析

文/劉亞蓉

傳統(tǒng)的員工薪酬管理已不能滿足新時(shí)代員工的工作需求，故而改革和創(chuàng)新員工薪酬管理勢在必行。在開展薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，全面而系統(tǒng)的調(diào)研工作必不可少，一方面是對企業(yè)外部同行業(yè)、同區(qū)域、同類崗位薪酬結(jié)構(gòu)和水平的調(diào)研，另一方面是對企業(yè)內(nèi)部原有薪酬制度實(shí)施現(xiàn)狀及存在問題的調(diào)研。伴隨著中小企業(yè)在國家優(yōu)惠政策下的發(fā)展壯大，各公司內(nèi)部的人力資源競爭愈加激烈,公司的發(fā)展提升首先要著重考慮的就是人才資源管理,而薪酬管理則是人才能夠最大限度發(fā)揮其才能的根本動因,所以,進(jìn)行科學(xué)有效的員工薪酬管理，對提高企業(yè)競爭力具有重要意義。

薪酬管理調(diào)查

●設(shè)置調(diào)查問卷

本文以五家大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司為腳本，針對員工薪酬制度的執(zhí)行情況以及員工對薪酬制度的滿意度，以匿名的方式發(fā)放問卷進(jìn)行調(diào)查，通過抽樣調(diào)查、數(shù)據(jù)分析，同時(shí)走訪部分員工，為優(yōu)化薪酬管理提供了一定的依據(jù)。發(fā)放問卷時(shí)，涵蓋了五家公司的所有員工，意在更準(zhǔn)確地捕捉這部分人群對企業(yè)薪酬管理的看法和期待。共發(fā)放試卷115 份，收回112 份。

為便于統(tǒng)計(jì)和員工打分，選項(xiàng)采用勾選的方式。問卷的問題不宜設(shè)置過多，填寫問卷的時(shí)間最好控制在30 分鐘以內(nèi)。員工在回答問卷時(shí)應(yīng)以主觀第一感受為準(zhǔn)。相關(guān)性的問題應(yīng)集中放到一起。

問卷每一題的選項(xiàng)以3—5 個(gè)為宜。比如采取5 個(gè)選項(xiàng)，分別代表非常滿意、滿意、一般、不滿意和非常不滿意。將這些選項(xiàng)賦分后，可以計(jì)算出問卷每項(xiàng)的量化結(jié)果。例如，勾選非常滿意計(jì)5 分，滿意計(jì)4 分，一般計(jì)3 分，不滿意計(jì)2 分，非常不滿意計(jì)1 分。

問卷中使用規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的語言，避免長篇大論。問卷中應(yīng)設(shè)置主觀問題和留出充足的空間收集個(gè)人的主觀意見。

問卷設(shè)計(jì)好后，在使用前先找?guī)孜煌略囂?，并在試填后提出問卷改進(jìn)的反饋意見。根據(jù)試填的結(jié)果，模擬整個(gè)分析過程；根據(jù)反饋意見，討論評估后，修改調(diào)查問卷。

●確定調(diào)研內(nèi)容

1.受訪者基本信息。員工薪酬調(diào)查問卷的第一部分，是調(diào)查對象涉及的各層次的工作人員基本情況。

2.調(diào)查整體薪酬滿意度。本文根據(jù)該公司以及類似大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司人員薪資評價(jià)的幾個(gè)方面,包括薪資業(yè)績、薪酬競爭力等問題,設(shè)計(jì)了五種不同的調(diào)查結(jié)果選項(xiàng),分別表示程度不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.調(diào)查物質(zhì)性薪酬滿意度。包括工資獎金、各項(xiàng)福利待遇、補(bǔ)貼等。

4.調(diào)查非物質(zhì)性薪酬滿意度。包括職業(yè)規(guī)劃、工作培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。

5.調(diào)查對薪酬制度的評價(jià)。包括薪資體系設(shè)置、績效考核評價(jià)等。

調(diào)查結(jié)果分析

1.將員工的薪酬滿意度量化成數(shù)值，并做好記錄，以備對比和分析。只有可衡量的數(shù)據(jù)才能判斷員工滿意度的高低。這五家創(chuàng)業(yè)公司中，工作時(shí)間在一年以內(nèi)的員工占62.61%，一年到兩年的員工占31.71%，三年到五年的員工占5.68%；其中中級管理人員正職占1.9%，副職占3.56%，初級管理人員占20.89%，普通員工占73.65%。從上述的受訪者基本信息中可以看出，本次調(diào)查對象大多為在公司僅有一年工齡，崗位主要是普通員工和初級管理人員的“新人”。這也符合本文所研究的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司的基本情況。

在薪酬滿意度方面，非常滿意的占比10%，滿意的占比33.25%，一般滿意的占到27.75%，不滿意的占21.75%，非常不滿意的只有7.25%。

在激勵制度方面，有半數(shù)的受訪者認(rèn)為激勵制度過弱，而認(rèn)為偏高的占比23%，25%認(rèn)為中等。此外,在員工與績效相關(guān)方面的設(shè)定方面,18%的受訪者認(rèn)為合理，半數(shù)以上認(rèn)為有提升的空間。訪談顯示，部分員工認(rèn)為人為因素對考評結(jié)論的影響性很大，考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)合理,評價(jià)有失公正等。

在福利制度方面，受訪者中,對公司福利感到滿意的占比71%,尤其是對企業(yè)交納的中國企業(yè)年費(fèi)的認(rèn)同感很高；20%的參與者表示比較滿意,僅有8%的參與者認(rèn)為極不滿意。46.33%的受訪者認(rèn)為企業(yè)薪酬體系不公正,38.67%的受訪者則認(rèn)為企業(yè)的薪酬體系并不合理，34.66%的受訪者認(rèn)為企業(yè)定薪和支付工資過于隨意,36.56%的受訪者認(rèn)為企業(yè)工資組成不合理,94.67%的受訪者認(rèn)為,個(gè)人在具體崗位中的付出和投入與自己的工資不匹配。

2.內(nèi)部薪酬調(diào)查問卷在一段時(shí)間內(nèi)保持一致性，謹(jǐn)慎增加或減少項(xiàng)目，因?yàn)檫@將影響未來一段時(shí)間對薪酬數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析。如果第一季度調(diào)研的是對薪酬水平、薪酬導(dǎo)向性和薪酬可信性的滿意度，第二季度調(diào)研又變成了對福利的滿意度、對薪酬公平性的滿意度和對薪酬清晰度的滿意度，這會造成數(shù)據(jù)混亂，可比性差。

3.薪酬滿意度的對比應(yīng)注意可比性，也就是用“橘子比橘子”，如果拿“橘子比橙子”，那么分析結(jié)果將是無效的。比如某某年度員工對薪酬激勵性的滿意度是60%，第二年薪酬調(diào)查問卷的設(shè)置和第一年不同，結(jié)果顯示員工對薪酬水平的滿意度是80%，并不能就此判斷該公司員工對薪酬激勵性的滿意度增加了。

4.員工對薪酬調(diào)查問卷的回答通常情況下是員工感性、直觀的認(rèn)識。這些評價(jià)不僅和薪酬水平的客觀高低有關(guān)，也和員工的家庭經(jīng)濟(jì)情況、負(fù)債情況、朋友圈的情況以及信息掌握情況有關(guān)，具備一定的主觀性。

員工薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)結(jié)果可以作為薪酬體系調(diào)整的重要參考，但不能求全責(zé)備、吹毛求疵。一般來講，薪酬能夠獲得75%以上的員工滿意，就可以算作內(nèi)部相對良性的薪酬體系。通過對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，可以初步判斷這五家創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)前的薪酬制度存在的問題。

員工薪酬結(jié)構(gòu)單一。新時(shí)代青年員工具有這樣的特性：追求個(gè)人自由、對薪酬分配有獨(dú)到的見解、忠實(shí)于自己的生活方式。而這五家創(chuàng)業(yè)公司績效工資體系僵化，存在明顯的平均主義現(xiàn)象，績效工資的平均主義使得績效考核流于形式，失去了對員工的激勵作用。

員工職業(yè)晉升受限。首先是時(shí)間的限制，五家公司都將青年員工入職后的時(shí)間作為是否晉升的一個(gè)指標(biāo)，而不是僅僅看業(yè)績和工作表現(xiàn)；其次是人才流動相關(guān)政策僵化，人才引進(jìn)與人才晉升之間找不到平衡，造成原有員工的倦怠，導(dǎo)致隱形的人才流失。

考核導(dǎo)向性不足?？冃Э己巳匀痪窒抻谖镔|(zhì)薪酬的提升，無法用企業(yè)文化等價(jià)值觀考核激發(fā)員工對公司的歸屬感和責(zé)任感。盡管五家公司目前都已經(jīng)建立了員工培訓(xùn)體系，培訓(xùn)內(nèi)容有素質(zhì)能力和管理能力，培訓(xùn)方式有線上課堂和線下講座，但績效考核的結(jié)果未能直接反映員工能力欠缺的地方，對員工能力提升的導(dǎo)向性不足。

薪酬工作改進(jìn)

由此可見，薪酬調(diào)研工作做得是否細(xì)致、是否深入，直接影響了薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性、有效性，因此企業(yè)在開展薪酬變革前一定要充分重視薪酬調(diào)研。這五家創(chuàng)業(yè)公司根據(jù)調(diào)研分析進(jìn)行薪酬優(yōu)化。

首先，完善員工薪酬福利體系。從直接提升員工的崗位工資入手，根據(jù)顯性的業(yè)績與隱性的拓展能力，按照科學(xué)比例，提高員工崗位工資，實(shí)現(xiàn)績效年終考核結(jié)果等級與崗位工資提高比例的科學(xué)匹配。此外，提高員工之間績效激勵的差距，更好地激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性，鞭策業(yè)績落后的員工。

其次，建構(gòu)雙通道晉升體系。企業(yè)要為員工提供雙向晉升渠道，例如行政渠道和技術(shù)渠道，兩條渠道互相平行，并行不悖。要主根據(jù)員工的專業(yè)素質(zhì)與組織能力進(jìn)行選拔，并建立行政渠道和技術(shù)渠道的管理等級機(jī)制，根據(jù)崗位管理等級設(shè)置相應(yīng)的薪酬福利。

最后，完善績效考核模塊化體系。按照員工的崗位和工作的性質(zhì)，設(shè)置不同的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)模塊，要兼顧通用性與差異性。對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)化分解，對照指標(biāo)，按照實(shí)現(xiàn)程度，對員工進(jìn)行績效管理。針對不同崗位不同年限不同技能的員工，采用專家打分、自我評價(jià)、管理者評估等方式，在公司員工大會上充分征求意見后，確定員工考核指標(biāo)的權(quán)重，形成明確的核心價(jià)值觀，為后期公司可能出現(xiàn)的管理層重組、企業(yè)戰(zhàn)略的變革保駕護(hù)航。

總之，薪酬激勵是以員工的基本需要為出發(fā)點(diǎn)，采取相應(yīng)的激勵方式與手段，從而調(diào)動他們在公司中工作的積極性，這是公司存在與發(fā)展的重要因素之一，也是員工薪酬管理的價(jià)值升華。