國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建探討

劉書萍

（河北文通國際貿(mào)易有限公司，石家莊 050000）

引 言

全面預(yù)算管理是一種先進(jìn)的管理機(jī)制，是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)的管理方法。當(dāng)前企業(yè)管理要求不斷提高，建立并完善全面預(yù)算管理體系能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要，促企業(yè)的管理體系實(shí)現(xiàn)變革。企業(yè)要通過推進(jìn)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，建立和企業(yè)自身相匹配的管理模式，以確保企業(yè)能夠獲得發(fā)展。因此，本文對國有企業(yè)的全面預(yù)算管理進(jìn)行研究，對于優(yōu)化企業(yè)的管理流程、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值最大化具有一定意義。

一、部分國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系的問題

第一，預(yù)算管理組織不完善。部分國有企業(yè)缺乏專門對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督的主體，當(dāng)預(yù)算的執(zhí)行發(fā)生重大偏差時無法及時得到監(jiān)控及反饋，導(dǎo)致預(yù)算偏差問題難以得到處理和整改。同時，部分國有企業(yè)在預(yù)算管理環(huán)節(jié)中，未將工作任務(wù)細(xì)化到具體的部門，各部門無法針對預(yù)算工作進(jìn)行及時溝通，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行流程中發(fā)生重大偏差時無法針對所存在的問題予以整改。

第二，預(yù)算目標(biāo)確定不科學(xué)。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時，要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略方向形成對預(yù)算工作任務(wù)的科學(xué)管理。但是長期以來，部分國有企業(yè)確定的預(yù)算目標(biāo)過于短視，僅關(guān)注短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益，忽視了影響預(yù)算目標(biāo)的各類因素，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)長期戰(zhàn)略相脫節(jié)，進(jìn)而使企業(yè)的日常工作脫離戰(zhàn)略規(guī)劃。

第三，預(yù)算編制流程較為粗糙。部分國有企業(yè)直接下達(dá)預(yù)算，形成人員的預(yù)算任務(wù)，基層未積極參與到預(yù)算編制環(huán)節(jié)中。產(chǎn)生這一問題的主要原因是很多企業(yè)的預(yù)算編制工作不嚴(yán)謹(jǐn)，未根據(jù)企業(yè)的整體工作方向形成具體的預(yù)算編制目標(biāo)。預(yù)算編制與企業(yè)工作方向之間相互脫節(jié)，預(yù)算目標(biāo)不夠細(xì)致，容易導(dǎo)致企業(yè)的具體預(yù)算任務(wù)事項(xiàng)難以得到有效執(zhí)行，影響企業(yè)預(yù)算工作的開展。

第四，預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)肅。部分國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的環(huán)節(jié)未建立信息系統(tǒng)來開展預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算的過程不夠嚴(yán)肅。產(chǎn)生這一問題的主要原因是企業(yè)通過手工的方式對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行控制，未形成詳細(xì)的預(yù)算執(zhí)行控制措施。同時，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，未針對預(yù)算執(zhí)行的流程進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控及分析，導(dǎo)致預(yù)算管理工作流于形式。

第五，預(yù)算考評措施不科學(xué)。部分國有企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算考評的環(huán)節(jié)中，未針對預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理控制，導(dǎo)致預(yù)算考評不科學(xué)。產(chǎn)生這一問題的主要原因是預(yù)算考評和預(yù)算目標(biāo)之間脫節(jié)，人員預(yù)算任務(wù)無法得到細(xì)化落實(shí)，影響了企業(yè)預(yù)算工作的開展。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的建議

（一）完善預(yù)算管理組織

第一，建立預(yù)算管理的監(jiān)督部門，對預(yù)算管理工作中各類事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督。長期以來，部分國有企業(yè)在預(yù)算管理環(huán)節(jié)中對預(yù)算的監(jiān)督力度不足，導(dǎo)致預(yù)算管理環(huán)節(jié)流于形式。產(chǎn)生這一問題的主要原因是部分國有企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中未針對預(yù)算管理全流程設(shè)置專門的監(jiān)督部門。為確保國有企業(yè)的預(yù)算工作流程更加嚴(yán)謹(jǐn)，企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理辦公室，對預(yù)算管理的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行專門監(jiān)督。預(yù)算管理辦公室能夠?qū)︻A(yù)算管理工作的全環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，避免預(yù)算產(chǎn)生重大偏差。

第二，明確預(yù)算管理過程中不同責(zé)任主體的工作任務(wù)。國有企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理工作的環(huán)節(jié)，要對各類預(yù)算工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化分解，明確各主體的具體工作任務(wù)。在明確各責(zé)任主體工作職能及具體人員管理要求的基礎(chǔ)上，落實(shí)員工具體的工作職責(zé)，形成嚴(yán)格且科學(xué)的崗位管理制度，確保各項(xiàng)工作情況能夠得到全方位的跟進(jìn)，并在發(fā)生問題時能夠追究相關(guān)人員的責(zé)任。通過形成規(guī)范化的預(yù)算流程，讓人員嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算工作任務(wù)，確保預(yù)算工作更具權(quán)威性。同時，企業(yè)要明確各部門工作任務(wù)及員工的崗位職責(zé)，通過形成具體的崗位說明書的方式，對各崗位人員進(jìn)行科學(xué)管控，以確保預(yù)算控制力度得到改善。

第三，形成科學(xué)的預(yù)算溝通機(jī)制。為確保在國有企業(yè)的預(yù)算管理流程中各層級人員能夠進(jìn)行積極配合，提高預(yù)算管理工作的規(guī)范性，企業(yè)要建立完善的預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制。通過定期開展反饋的方式，要求各部門之間進(jìn)行積極溝通。企業(yè)的預(yù)算管理辦公室要每月對預(yù)算工作中存在的相關(guān)問題進(jìn)行反饋，確保出現(xiàn)問題時能得到及時整改。

（二）確定預(yù)算目標(biāo)

第一，合理確定預(yù)算指標(biāo)。全面預(yù)算管理工作的起點(diǎn)是預(yù)算目標(biāo)的確定。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時，要詳細(xì)分析戰(zhàn)略目標(biāo)。國有企業(yè)在開展預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，要結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算指標(biāo)，為預(yù)算工作的開展指引方向。企業(yè)要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的經(jīng)營計劃，并在此基礎(chǔ)上形成科學(xué)的管理方案，確保預(yù)算工作的要求得到有序執(zhí)行?？茖W(xué)的預(yù)算指標(biāo)是開展預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，對企業(yè)的整體發(fā)展起到引導(dǎo)性的作用。國有企業(yè)在確定預(yù)算指標(biāo)的環(huán)節(jié)中，要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略方向，積極借助現(xiàn)代化的工具對企業(yè)工作進(jìn)行分析。傳統(tǒng)的預(yù)算指標(biāo)主要是以利潤為導(dǎo)向的，但是利潤指標(biāo)并不等同于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)不能僅以利潤目標(biāo)為預(yù)算目標(biāo)，而應(yīng)該構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，用平衡計分卡的原則分析不同維度的需求，確保企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)符合戰(zhàn)略導(dǎo)向。

第二，形成細(xì)化的預(yù)算目標(biāo)。首先，國有企業(yè)要從外部環(huán)境及內(nèi)部發(fā)展視角出發(fā)，以SWOT 分析等方法對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)分析，合理確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。在確定戰(zhàn)略規(guī)劃時，要結(jié)合企業(yè)不同生命周期及不同階段的實(shí)際特點(diǎn)，關(guān)注企業(yè)工作流程。其次，確定短期預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)要先將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為中長期目標(biāo)，并分解為年度短期目標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)能夠得到合理分解。最后，要將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解為各主體工作任務(wù)。國有企業(yè)在確定年度預(yù)算目標(biāo)之后，要將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解到員工。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制流程

第一，優(yōu)化預(yù)算編制模式。部分企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中采用自上而下的方式，這樣的方式?jīng)]有讓基層全面參與到其中。國有企業(yè)的規(guī)模通常較大，為確保預(yù)算工作更加科學(xué)，要轉(zhuǎn)變直接由管理層下達(dá)預(yù)算工作的方式，基層人員必須充分參與到預(yù)算編制流程中，這樣的方式好處在于所編制的各項(xiàng)事項(xiàng)能夠充分考慮到基層人員的實(shí)際，讓預(yù)算管理機(jī)制更加細(xì)致，促使預(yù)算工作流程更加科學(xué)。要讓基層和管理層之間建立緊密的溝通及配合。在編制企業(yè)的預(yù)算環(huán)節(jié)，要由企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃明確企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展方案合理確定預(yù)算編制方法，提出預(yù)算編制要求，將預(yù)算管理工作目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化落實(shí)，分解到具體的成員，根據(jù)企業(yè)的各崗位工作的實(shí)際情況，采用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，讓全員參與其中認(rèn)真測算各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上編制預(yù)算，確保所編制的預(yù)算細(xì)致且合理。通過對預(yù)算編制流程進(jìn)行合理控制，由管理層提出對預(yù)算工作的意見，讓基層對預(yù)算問題予以處理，以確保預(yù)算工作中的矛盾得到及時解決。同時，企業(yè)要根據(jù)管理層確定的戰(zhàn)略要求，合理分析各項(xiàng)事項(xiàng)的輕重緩急，確保企業(yè)所編制的預(yù)算更加合理?？傮w而言，企業(yè)在采用上下結(jié)合的預(yù)算編制的流程中，要自上而下地傳達(dá)預(yù)算工作目標(biāo)任務(wù)，由基層人員對預(yù)算草案形成自下而上、逐級向上反饋的工作機(jī)制，讓預(yù)算工作充分關(guān)注基層與管理層的需求。

第二，優(yōu)化預(yù)算編制。國有企業(yè)要形成科學(xué)的預(yù)算編制程序，要求各部門了解自身的具體情況，為預(yù)算管理工作的開展提供支持。銷售部門負(fù)責(zé)銷售收入、銷售費(fèi)用、毛利率等方面的預(yù)算。采購部門負(fù)責(zé)在對市場需求、供應(yīng)商進(jìn)行分析基礎(chǔ)上，確定應(yīng)付賬款等方面的預(yù)算。人力資源部門負(fù)責(zé)結(jié)合企業(yè)的人員管理要求分析企業(yè)的培訓(xùn)計劃及薪酬等，形成相應(yīng)的預(yù)算。財務(wù)部門負(fù)責(zé)對各部門預(yù)算進(jìn)行匯總之后形成相應(yīng)預(yù)算。

第三，確定企業(yè)預(yù)算的編制方案。國有企業(yè)在明確各部門預(yù)算工作的任務(wù)之后，要求各部門結(jié)合自身的預(yù)算工作任務(wù)，形成具體的預(yù)算編制方案。首先，編制銷售預(yù)算。企業(yè)的銷售工作作為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，在編制銷售預(yù)算時要確定銷售收入、銷售費(fèi)用、市場份額等方面的預(yù)算。財務(wù)部門要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)合理確定企業(yè)的收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)往年銷售數(shù)量，以及本年度客戶情況等方面的要素，確保銷售預(yù)算編制的內(nèi)容更加科學(xué)，避免盲目確定銷售預(yù)算的問題。企業(yè)在編制銷售收入預(yù)算時，要將銷售收入進(jìn)行細(xì)致分解，合理確定企業(yè)不同產(chǎn)品、不同銷售區(qū)域的收入情況，形成細(xì)致的預(yù)算規(guī)劃。企業(yè)在編制銷售費(fèi)用環(huán)節(jié)要結(jié)合銷售收入情況予以確定，讓銷售費(fèi)用得到合理控制，避免銷售費(fèi)用增長率超過銷售收入增長率的問題。其次，合理確定企業(yè)采購預(yù)算。采購預(yù)算由企業(yè)采購部門結(jié)合企業(yè)的銷售情況進(jìn)行編制，包括編制采購成本預(yù)算、庫存預(yù)算、應(yīng)付賬款預(yù)算等。企業(yè)在編制采購預(yù)算的環(huán)節(jié)，采購部門要積極與供應(yīng)商進(jìn)行談判，合理確定采購方式及采購周期，形成以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的采購預(yù)算草案，確保企業(yè)各項(xiàng)采購預(yù)算盡可能細(xì)致、合理。再次，編制人力資源預(yù)算。在企業(yè)明確經(jīng)營工作整體方向的基礎(chǔ)上，企業(yè)要結(jié)合員工培訓(xùn)、員工招聘、員工薪酬等方面要素，形成人力資源預(yù)算。人力資源預(yù)算要得到科學(xué)控制，就要結(jié)合企業(yè)定崗定編計劃，分析不同崗位的薪酬情況，形成工資薪金預(yù)算。同時，企業(yè)要結(jié)合自身招聘需求及招聘渠道，形成招聘費(fèi)用預(yù)算，并結(jié)合培訓(xùn)方案及人員成長計劃，形成培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算。最后，編制財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制，企業(yè)要重點(diǎn)編制資金預(yù)算。資金預(yù)算結(jié)合企業(yè)的銷售收入、應(yīng)收賬款等方面情況，以及采購費(fèi)用、應(yīng)付賬款等情況進(jìn)行預(yù)測，按照收支平衡的原則進(jìn)行編制，確保企業(yè)的現(xiàn)金流得到科學(xué)的管理。

（四）嚴(yán)肅執(zhí)行預(yù)算

第一，借助信息系統(tǒng)改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。在當(dāng)前時代，國有企業(yè)要跟上時代發(fā)展的步伐，要利用信息系統(tǒng)為工作流程提供必要支持。在信息系統(tǒng)管理過程中，能夠?qū)崿F(xiàn)對各類預(yù)算指標(biāo)的全方位控制，提高預(yù)算執(zhí)行控制效率。在企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，數(shù)據(jù)來源多，財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)要實(shí)現(xiàn)整合。企業(yè)要對各類數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位分析，并直觀分析預(yù)算管理工作的結(jié)果，高度重視信息系統(tǒng)工作的要求，通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對預(yù)算工作不同環(huán)節(jié)流程的科學(xué)管理。在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)要讓各類信息系統(tǒng)之間建立數(shù)據(jù)接口，讓財務(wù)信息和非財務(wù)信息得到量化控制，對企業(yè)管理工作進(jìn)行細(xì)化測算，確保企業(yè)預(yù)算工作流程更加科學(xué)。例如，通過整合企業(yè)的客戶信息、庫存信息、銷量信息及企業(yè)外部的宏觀經(jīng)濟(jì)信息等信息，全方位地獲取各環(huán)節(jié)信息。

第二，建立完善的預(yù)算控制體系。國有企業(yè)要強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)內(nèi)部控制工作的嚴(yán)肅性、規(guī)范性，合理確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位人員的分工及權(quán)責(zé)范圍。企業(yè)在嚴(yán)格落實(shí)不相容職務(wù)相分離原則的基礎(chǔ)上，要實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的控制，確保對企業(yè)的預(yù)算工作實(shí)現(xiàn)有效約束。為確保企業(yè)的預(yù)算控制措施更加完善，企業(yè)要明確預(yù)算管理工作中各層級人員的具體工作任務(wù)要求。當(dāng)人員在預(yù)算工作中出現(xiàn)問題時，要對相應(yīng)人員進(jìn)行追責(zé)。通過將預(yù)算要求落實(shí)到具體責(zé)任人，確保預(yù)算工作的執(zhí)行更加嚴(yán)肅。同時，企業(yè)要建立科學(xué)的預(yù)算預(yù)警機(jī)制，通過預(yù)警及時分析預(yù)算管理工作的不足。

（五）優(yōu)化預(yù)算考核

第一，優(yōu)化預(yù)算考核流程。首先，確定考核指標(biāo)。在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，國有企業(yè)通過將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為預(yù)算目標(biāo)，明確人員的工作原則。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要根據(jù)各層級人員工作任務(wù)的實(shí)際情況確定預(yù)算考核指標(biāo)。企業(yè)要做到對預(yù)算考核工作的合理評價，可以通過平衡計分卡的視角，合理分析不同維度的預(yù)算執(zhí)行情況，以及人員工作任務(wù)完成情況，將預(yù)算考核融入企業(yè)的管理流程中，分析人員工作任務(wù)目標(biāo)是否有序完成，形成對企業(yè)工作的考核。其次，明確預(yù)算考核周期。企業(yè)如果按照年度為周期開展考核，那么考核周期過長將不利于實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理工作的動態(tài)激勵。企業(yè)確定預(yù)算考核周期時，應(yīng)該以月度、季度和年度三個時間段為周期，分別考核不同階段工作情況。再次，落實(shí)全員考核的要求。企業(yè)不僅能對企業(yè)中高層進(jìn)行考核，還要進(jìn)一步對基層員工進(jìn)行考核。企業(yè)考核工作要細(xì)化到具體的人員，發(fā)揮考核的作用。若預(yù)算考核工作過于粗糙，考核工作任務(wù)將難以落實(shí)。企業(yè)在預(yù)算考核環(huán)節(jié)要將指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致分解，讓全員參與其中。

第二，優(yōu)化預(yù)算的獎懲機(jī)制。國有企業(yè)在形成預(yù)算考核結(jié)論之后，要對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果較好的主體予以獎勵，對于考核結(jié)果較差的人員予以懲罰，提高預(yù)算工作的嚴(yán)肅性。企業(yè)在制定預(yù)算考核的獎懲措施環(huán)節(jié)，應(yīng)該以獎勵為主，以懲罰為輔，結(jié)合人員具體的工作情況實(shí)施獎懲。若在完成獎懲之后，人員認(rèn)為獎懲流程出現(xiàn)問題，應(yīng)該建立相應(yīng)的申訴機(jī)制，并將結(jié)果及時反饋，以確保預(yù)算的獎懲措施更加公平、公正、公開，使全體員工信服。

結(jié) 語

近年來，國有企業(yè)所面臨的市場競爭越來越激烈，面對外部市場環(huán)境的變化，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，就要通過先進(jìn)的管理模式來引導(dǎo)各項(xiàng)工作。國有企業(yè)要借助全面預(yù)算管理體系解決傳統(tǒng)預(yù)算管理流程中的風(fēng)險。但是，部分企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中還存在一定問題，其主要原因是未建立系統(tǒng)性的預(yù)算管理規(guī)劃。因此，本文針對相關(guān)問題進(jìn)行分析，論述了具體的策略，從不同視角探討了全面預(yù)算管理工作的建設(shè)要求，對企業(yè)構(gòu)建更加科學(xué)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化的管理體系具有一定意義。