新時(shí)期海外工程項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策

賴海歐 北京城建集團(tuán)有限責(zé)任公司

引言

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，我國(guó)海外項(xiàng)目發(fā)展愈發(fā)迅速，但發(fā)展機(jī)遇往往與困境并存，海外項(xiàng)目建設(shè)過程中受諸多因素影響，其中項(xiàng)目管理水平是影響項(xiàng)目開展質(zhì)量的核心要素，尤其是大型項(xiàng)目、采購(gòu)以及技術(shù)創(chuàng)新等方面均有不足之處。建議企業(yè)管理者統(tǒng)籌全局，全面分析現(xiàn)階段海外工程項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)，以解決現(xiàn)階段存在的問題為首要任務(wù)，立足企業(yè)發(fā)展實(shí)際，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)以及管理需求，構(gòu)建完善的項(xiàng)目管理體系，促使項(xiàng)目管理朝著精細(xì)化方向發(fā)展，提高整體管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展目標(biāo)。

一、新時(shí)期海外工程項(xiàng)目管理面臨的困境

(一)相關(guān)管理制度亟待健全

在海外工程項(xiàng)目管理制度建設(shè)過程中受不同國(guó)家建設(shè)要求、施工人員溝通效率等因素影響，未能構(gòu)建完善的相關(guān)管理制度，導(dǎo)致各項(xiàng)工作開展陷入無序局面，無法保障工程項(xiàng)目管理質(zhì)量以及規(guī)范性，給工程建設(shè)埋下了管理方面的隱患[1]。有的企業(yè)在構(gòu)建管理制度過程中存在盲目照搬現(xiàn)象，未能考慮企業(yè)以及項(xiàng)目發(fā)展特點(diǎn)，加之制度未能依據(jù)項(xiàng)目開展情況進(jìn)行更新完善，導(dǎo)致制度存在不適用性弊端，未能起到引導(dǎo)以及規(guī)范作用。

(二)項(xiàng)目施工監(jiān)管難度較大

在海外工程項(xiàng)目開展過程中，因海外國(guó)家對(duì)工程施工要求和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與國(guó)內(nèi)不一致，項(xiàng)目管理人員需要對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、人員以及成本等進(jìn)行管理，從而使其符合我國(guó)項(xiàng)目施工監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。但在實(shí)際監(jiān)管工作落實(shí)過程中存在組織架構(gòu)設(shè)置不合理、職責(zé)權(quán)限分配不合理等現(xiàn)象，施工監(jiān)管工作多由項(xiàng)目管理人員負(fù)責(zé)，給營(yíng)私舞弊行為的發(fā)生營(yíng)造了契機(jī)，影響了監(jiān)管工作高質(zhì)量落實(shí)，給項(xiàng)目管理工作開展造成了阻礙。

(三)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制不夠完善

相較于國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目，海外工程項(xiàng)目具有較大風(fēng)險(xiǎn)，因涉及長(zhǎng)途運(yùn)輸、海關(guān)檢查等諸多環(huán)節(jié)，稍有遺漏則會(huì)造成項(xiàng)目開展受阻，工期延誤，增加建設(shè)成本，損害企業(yè)資金效益[2]。與此同時(shí)，各企業(yè)在開展海外項(xiàng)目的過程中無不存在政治風(fēng)險(xiǎn)、商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及文化沖突等，增加了項(xiàng)目管理難度[3]。另外，受原材料采購(gòu)困難或漲價(jià)、資金緊張、人員流動(dòng)性大等因素影響，增加了海外項(xiàng)目落地難度，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)越發(fā)提高。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)管理者以及項(xiàng)目管理者缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，未能將其放在戰(zhàn)略高度進(jìn)行防范。此外，因風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及防控均依賴相關(guān)人員人為落實(shí)，未能引進(jìn)先進(jìn)管理技術(shù)，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估缺乏準(zhǔn)確性，相關(guān)信息的搜集缺乏及時(shí)性，影響了風(fēng)險(xiǎn)問題的有效解決。

(四)成本管理體系不夠健全

現(xiàn)階段，諸多企業(yè)在海外工程項(xiàng)目管理過程中普遍存在成本管理體系不健全的現(xiàn)象，導(dǎo)致成本管理各項(xiàng)工作開展無章可依。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，因相關(guān)編制數(shù)據(jù)來源固定，加之項(xiàng)目前期掌握的信息不夠充足，未能依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)全面考慮項(xiàng)目開展所需資源，導(dǎo)致前期編制不夠合理。此外，各企業(yè)采用傳統(tǒng)的方法編制成本預(yù)算，存在方法單一弊端，以自身經(jīng)驗(yàn)、能力以及所掌握的資料進(jìn)行決策，導(dǎo)致編制缺乏合理性，存在漏洞。第二，因管理組織結(jié)構(gòu)未能優(yōu)化，為了填補(bǔ)崗位空缺，往往通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)人員，出現(xiàn)兼崗現(xiàn)象，導(dǎo)致現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)無法應(yīng)對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)以及高標(biāo)準(zhǔn)的海外工程項(xiàng)目，造成成本管理力度不足。另外，成本管理過程中未能合理劃分權(quán)責(zé)，項(xiàng)目成本缺乏成本管理意識(shí)，在成本管理過程中存在被動(dòng)局面，缺乏全員性原則，未能將權(quán)、責(zé)、利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理工作中潛在的問題并進(jìn)行消除。

(五)跨文化管理力度有待加大

在海外工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，因員工來自不同國(guó)家，缺乏共同的文化基礎(chǔ)，導(dǎo)致其價(jià)值觀念、思維方式不同，而文化差異的存在使得管理者無法準(zhǔn)確解釋從另一種文化傳遞來的信息，難以理解對(duì)方的意圖，無法有效提高溝通效率，繼而增加了跨文化交流難度與風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生文化沖突，導(dǎo)致海外工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)失敗。當(dāng)前階段，海外工程項(xiàng)目管理過程中文化沖突主要表現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外派人員與異國(guó)環(huán)境之間的矛盾、當(dāng)?shù)仄赣萌藛T與企業(yè)原有員工之間的矛盾、項(xiàng)目組織溝通上的矛盾以及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)方式上的矛盾。

(六)管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)人才匱乏

海外工程項(xiàng)目規(guī)模越大，其復(fù)雜性也越大，對(duì)項(xiàng)目管理能力要求也更高，對(duì)項(xiàng)目各專業(yè)人員素質(zhì)要求也較高，需要其掌握簽訂、稅收、交通等方面的相關(guān)規(guī)定，了解項(xiàng)目所在國(guó)家風(fēng)俗等?，F(xiàn)階段，諸多企業(yè)在拓展海外市場(chǎng)的過程中，往往已配備了綜合素質(zhì)較好的管理人員，但往往因經(jīng)歷項(xiàng)目不同，經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Σ煌?，其自身所擁有的理論知識(shí)以及實(shí)踐技能尚無法完全滿足海外項(xiàng)目管理需求，加之企業(yè)未能重視后期培訓(xùn)，導(dǎo)致相關(guān)人員獲取新知識(shí)的渠道缺乏，不利于促進(jìn)自身管理水平提高。

二、新時(shí)期海外工程項(xiàng)目管理優(yōu)化的對(duì)策

(一)健全相關(guān)管理制度

企業(yè)管理者需強(qiáng)化思想建設(shè)，提高海外工程項(xiàng)目管理重視程度，加大各資源投入力度，為管理工作的開展奠定基礎(chǔ)。與此同時(shí)，企業(yè)管理者需立足自身發(fā)展實(shí)際，結(jié)合海外工程項(xiàng)目管理過程中常見的問題，及海外項(xiàng)目所在國(guó)家相關(guān)施工管理標(biāo)準(zhǔn)要求，逐步完善項(xiàng)目管理制度[4]。以項(xiàng)目管理制度為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目統(tǒng)籌規(guī)劃以及組織等，在項(xiàng)目開展的過程中，各參與人員需嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)管理制度工作，約束自身行為，采用動(dòng)態(tài)化的管理模式，借助項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)化管理，依據(jù)項(xiàng)目管理實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)行管理制度進(jìn)行不斷優(yōu)化，確保制度內(nèi)容具有合理性以及可操作性，能夠涵蓋施工項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，充分保障施工項(xiàng)目管理規(guī)范。

(二)加大施工監(jiān)管力度

海外項(xiàng)目管理人員需要重視施工監(jiān)督管理，并成立專門的監(jiān)管小組，配置復(fù)合型管理人才，確保其具備豐富的理論知識(shí)以及實(shí)踐技能，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理過程中存在的問題并給予指導(dǎo)意見。與此同時(shí)，監(jiān)督管理人員需要結(jié)合工程施工實(shí)際情況，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)鼐哂许?xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士作為自身項(xiàng)目管隊(duì)伍組成人員，并對(duì)該隊(duì)伍人員進(jìn)行專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓(xùn)，例如網(wǎng)絡(luò)教學(xué)、線下案例教學(xué)、外出學(xué)習(xí)等方式，不斷拓寬相關(guān)人員獲取知識(shí)以及技能的渠道，提高自身綜合水平，為項(xiàng)目監(jiān)管工作的落實(shí)奠定基礎(chǔ)，助力項(xiàng)目管理水平的提高。值得注意的是，監(jiān)管工作的落實(shí)需要涵蓋項(xiàng)目管理各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)控，包含人員、成本、資金收支情況等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)全方位監(jiān)督，保障項(xiàng)目監(jiān)管質(zhì)量。

(三)完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系

第一，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理思想建設(shè)。一方面，管理者需審核認(rèn)識(shí)到海外工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，甚至呈現(xiàn)出比國(guó)內(nèi)項(xiàng)目更高的風(fēng)險(xiǎn)性，需加大管理力度，實(shí)現(xiàn)針對(duì)性管理[5]。與此同時(shí)，需改變自上而下的推動(dòng)模式，將風(fēng)險(xiǎn)管控體系提升到關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的高度上，從上層推動(dòng)各項(xiàng)工作的開展。另一方面，需建立多層級(jí)、立體防御的風(fēng)險(xiǎn)管控組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)決策層、職能部門管控層以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行層三個(gè)層級(jí)的立體防御體系，優(yōu)化該組織結(jié)構(gòu)人力資源配置，助力風(fēng)險(xiǎn)管理工作有序開展。第二，風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)升級(jí)。合理引進(jìn)先進(jìn)信息技術(shù)，如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及防范的智能化、自動(dòng)化管理。需在分析風(fēng)險(xiǎn)變化的基礎(chǔ)上，關(guān)注內(nèi)部以及外部環(huán)境變化，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不力的風(fēng)險(xiǎn)因素存在，需搭建風(fēng)險(xiǎn)模型，預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)走向以及危害程度，及時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)防范策略。此外，可構(gòu)建應(yīng)對(duì)措施數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)上傳海外項(xiàng)目建設(shè)過程中各類風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)信息的更新以及完善，供相關(guān)人員及時(shí)查閱以及使用。第三，需構(gòu)建內(nèi)外暢通的風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)、信息傳遞以及反饋渠道，保障溝通及時(shí)高效，促進(jìn)各部門無障礙溝通，保障風(fēng)險(xiǎn)防范效果理想。

(四)健全成本管理體系

第一，以座談會(huì)或者專題講座的方式，加大海外工程項(xiàng)目成本管理宣傳力度，強(qiáng)化全員成本管理意識(shí)，使其從被動(dòng)管理轉(zhuǎn)為主動(dòng)參與，發(fā)揮自身價(jià)值。第二，需充分做好市場(chǎng)調(diào)研工作，全面收集相關(guān)信息，為成本目標(biāo)的制定提供依據(jù)。與此同時(shí)，設(shè)計(jì)階段的成本管理尤為重要，管理者需依據(jù)國(guó)內(nèi)項(xiàng)目設(shè)計(jì)要求，嚴(yán)格遵循設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，完善設(shè)計(jì)控制程序，確保在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成設(shè)計(jì)工作，保障設(shè)計(jì)質(zhì)量，以免反復(fù)修改增加成本。第三，以海外項(xiàng)目成本管理目標(biāo)為切入點(diǎn)，對(duì)其完成情況進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目管理人進(jìn)行考核，考核指標(biāo)包含但不限于項(xiàng)目應(yīng)收賬款、實(shí)際執(zhí)行費(fèi)用等，對(duì)達(dá)到目標(biāo)或是超額完成的，需給予表?yè)P(yáng)以及獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)其成本管理責(zé)任意識(shí)；反之，對(duì)出現(xiàn)虧損的，需要給予一定懲處，起到警示作用。為了保障考核工作的順利落實(shí)以及考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，需落實(shí)不相容崗位分離制度，確保各崗位職責(zé)明確，將成本控制責(zé)任壓實(shí)到個(gè)人，促使員工之間形成合作、監(jiān)督以及制衡的工作機(jī)制，保障項(xiàng)目成本管理質(zhì)量。

(五)加大跨文化管理力度

第一，需學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕?，增?qiáng)跨文化意識(shí)以及溝通技巧。相關(guān)人員需要不斷積累以及學(xué)習(xí)，充分認(rèn)識(shí)到當(dāng)?shù)匚幕膹?fù)雜性，尊重其生活方式。與此同時(shí)，需消除自我參照準(zhǔn)則，避免錯(cuò)誤歸因以及評(píng)價(jià)，客觀看待異國(guó)文化的。此外，相關(guān)人員需對(duì)海外項(xiàng)目所在國(guó)家價(jià)值觀、宗教、法律以及語(yǔ)言等進(jìn)行全方面調(diào)查，分析與我國(guó)文化的差異，分析該種差異對(duì)項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)的影響，針對(duì)性解決或消除。第二，管理者需要重視員工價(jià)值觀念的整合，形成協(xié)同合作的團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)，也要重視制度文化的整合，規(guī)避文化沖突之處，完善項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的規(guī)章制度，明確對(duì)各項(xiàng)工作的要求，規(guī)范員工行為。此外，需要重視物質(zhì)文化的整合，強(qiáng)化員工對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同感以及歸屬感。第三，需選擇內(nèi)部培訓(xùn)或外部培訓(xùn)的方式，對(duì)海外項(xiàng)目管理人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，提高其在海外經(jīng)營(yíng)中的跨文化理解能力與文化適應(yīng)能力。

(六)健全人才培養(yǎng)體系

為了實(shí)現(xiàn)目的性培養(yǎng)，需做好以下幾個(gè)方面的工作：第一，評(píng)估相關(guān)人員培訓(xùn)需求。對(duì)有成果但未達(dá)到目標(biāo)的工作進(jìn)行評(píng)估，明確其工作方式是否恰當(dāng)，人員知識(shí)水平以及技能是否滿足崗位工作需求等。第二，確定培訓(xùn)目標(biāo)。制定合理的培訓(xùn)目標(biāo)，將其作為培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。第三，選擇有效的培訓(xùn)方法。采用理論學(xué)習(xí)以及經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)相結(jié)合的方式，派往企業(yè)海外項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)踐培訓(xùn)。第四，培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)。需要對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為后續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)整提供依據(jù)。對(duì)此，管理者需在明確員工培訓(xùn)需求的情況下，選擇線上、線下等培訓(xùn)渠道，如座談會(huì)、線上知識(shí)庫(kù)等，讓員工獲取相關(guān)知識(shí)以及技能，從而向復(fù)合型人才發(fā)展，夯實(shí)組織結(jié)構(gòu)，為海外項(xiàng)目工程管理工作的開展注入活力。此外，在評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果時(shí)，需完善考核制度以及獎(jiǎng)懲制度，將其高度結(jié)合，激發(fā)相關(guān)人員自主學(xué)習(xí)意識(shí)，對(duì)考核成績(jī)優(yōu)異者給予獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)其學(xué)習(xí)熱情，反之給予懲處，起到約束作用，以此形成閉環(huán)管理，不斷提高相關(guān)人員綜合素養(yǎng)。

三、展望

立足我國(guó)發(fā)展實(shí)際，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及科技的進(jìn)步，未來的海外項(xiàng)目管理領(lǐng)域?qū)?huì)呈現(xiàn)以下幾個(gè)特征：一是項(xiàng)目集成化發(fā)展。這一趨勢(shì)包含了兩個(gè)方面，一方面是以工程數(shù)據(jù)庫(kù)以及管理數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，完成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工業(yè)務(wù)流程的集成；另一方面是以工程數(shù)據(jù)庫(kù)以及管理數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，圍繞進(jìn)度、費(fèi)用、資源的集成，簡(jiǎn)言之，項(xiàng)目管理集成化將成為海外項(xiàng)目管理的主要趨勢(shì)，也是提高承包企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。二是管理數(shù)字化、國(guó)際化、專業(yè)化發(fā)展，數(shù)字化時(shí)代的到來，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，將會(huì)促進(jìn)管理的全面數(shù)字化。與此同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各企業(yè)實(shí)力水平的提高，大型復(fù)雜海外項(xiàng)目將會(huì)越來越多，未來幾年來，我國(guó)各地區(qū)考取項(xiàng)目管理類專業(yè)證書的人員會(huì)不斷增加，加之高校的不斷重視，將會(huì)培養(yǎng)出更多的具備管理實(shí)踐以及深厚理論的綜合性項(xiàng)目管理人才，促進(jìn)海外工程項(xiàng)目管理專業(yè)化。隨著“一帶一路”倡議以及“走出去”戰(zhàn)略的落地，我國(guó)將會(huì)有更多的人才投入到海外項(xiàng)目管理中去，對(duì)提升我國(guó)項(xiàng)目管理國(guó)家化水平大有裨益。與此同時(shí)，也會(huì)不斷擴(kuò)大我國(guó)海外工程實(shí)踐項(xiàng)目管理理論的國(guó)際影響力。三是合作管理。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式中，業(yè)主與承辦商之間往往是敵對(duì)的，導(dǎo)致管理效率的降低以及成本的增加。后期兩者為了實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)目的，將會(huì)選擇協(xié)作的工程管理模式，拋棄傳統(tǒng)合同之間的對(duì)立關(guān)系，為了實(shí)現(xiàn)“雙贏”局面而努力。除此之外，隨著社會(huì)的進(jìn)步以及發(fā)展，越來越多的學(xué)者將會(huì)更加注重建設(shè)工程管理新概念以及方法的研究與創(chuàng)新，加之人們對(duì)可持續(xù)發(fā)展認(rèn)識(shí)越來越強(qiáng)，海外工程項(xiàng)目管理也逐漸朝向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變，更加注重社會(huì)效益以及經(jīng)濟(jì)效益，以望在保護(hù)自然環(huán)境的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源以及能源的可持續(xù)管理。

四、結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目管理作為建筑施工管理的核心內(nèi)容，是保障項(xiàng)目施工質(zhì)量以及周期的主要手段。較之國(guó)內(nèi)項(xiàng)目，海外工程項(xiàng)目管理難度更大，務(wù)必對(duì)項(xiàng)目管理中存在的問題進(jìn)行深入分析，然后立足自身發(fā)展實(shí)際，提出合理性、可操作性改進(jìn)策略，如完善相關(guān)管理制度、加大項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)督力度、落實(shí)成本管理、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理力度、消除跨文化沖突以及培養(yǎng)高素質(zhì)人才等，全面推進(jìn)項(xiàng)目管理工作開展，提高海外工程項(xiàng)目管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。