國有企業(yè)資金管理數字化轉型探討

史慧霞 青海省信用擔保集團有限責任公司

引言

國有企業(yè)大多布局于國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，國有企業(yè)數字化轉型對帶動上下游協同轉型具有重要示范作用，而資金管理作為企業(yè)財務數字化轉型的重要內容，更是國有企業(yè)數字化轉型的排頭兵，應在企業(yè)數字化轉型改革中先行先試，但目前數字化轉型進程仍處于初級階段，需要國有企業(yè)進行深度探索和實踐。

一、國有企業(yè)資金管理數字化轉型實踐探索

(一)企業(yè)內部資金核算口徑統一化實踐

國有企業(yè)經濟體量大、資金活動頻率高、下屬分(子)公司數量多，雖然國有企業(yè)嘗試過資金集中管理或分散管理等多種管理模式，但資金管理效果并不明顯，這主要因為資金管理手段大多依賴于人工操作，極大影響數據采集與分析能力。而隨著信息化技術手段在資金管理體系中的應用，國有企業(yè)通過構建ERP 財務管理系統的方式，對企業(yè)內部各下屬單位及業(yè)務單元的資金收付核算及其運營納入到統一的核算管理平臺，這既統一了企業(yè)內部資金收付口徑，又提升了資金管理效能。當然，國有企業(yè)資金管理過程中數據顆粒度還不夠精細化、資金信息流也不夠及時，有待于通過數字化轉型的方式予以優(yōu)化。

(二)財務和業(yè)務融合模式構建實踐

資金流、業(yè)務流是國有企業(yè)運轉過程中兩個基本單元，而資金是業(yè)務活動不可或缺的要素，業(yè)務是資金活動的載體，兩者不可獨立運行，必須要在完整的閉環(huán)體系內才能實現資金高效運行，為此，國有企業(yè)通過制度設計和流程再造等多種方式，打通財務與業(yè)務之間的信息壁壘，以期形成資金“收、融、支”一體化運行格局，但在缺乏數字化管控系統或應用工具的條件下，僅僅依賴于制度建設或行為自覺，國有企業(yè)基本成型業(yè)財融合模式只能浮于表象，資金與業(yè)務之間的匹配度也非常有限。

(三)企業(yè)資金監(jiān)控與預警管理實踐

目前，國有企業(yè)大多利用其資金和人才優(yōu)勢，構建了信息化資金管理系統，以期通過系統功能實現資金收付活動的在線監(jiān)控與預警功能，首先，將資金管理系統與銀行網銀實現數據信息的互聯互通，企業(yè)在銀行開設的結算賬戶資金收、付及余額情況，可以通過資金管理系統進行實時查詢，收付金額較大的資金流動情況，系統還可向相關人員實時發(fā)送通知；其次，將資金管理系與合同管理系統實現對接，實時監(jiān)測銷售回款、應收賬款情況，發(fā)現異常數據情況可及時采用風險追蹤和處置。但總體來看，由于國有企業(yè)在系統平臺未能引入神經網絡等數字化技術工具，難于達到對資金活動的多視角、多維度的追溯，難以滿足智能化管理要求。

(四)資金運行預測管理實踐

國有企業(yè)資金需求量大、資金收付活動頻繁，在缺乏資金預測手段的情況下，資金收付活動很容易陷入無序狀態(tài)，資金融資、投資、應收賬款回籠以及業(yè)務活動周轉資金也無法準確計量、無法統籌安排，為此，國有企業(yè)廣泛運用運用回歸分析法、比例分析法、因素分析法、銷售百分比分析法以及定性預測和定量預測法相結合等多種技術手段對資金運行情況進行預測管理，但總體來看，這種依賴于人工操作和職業(yè)經驗的資金預測方法，難免陷入估計和判斷誤區(qū)，預算數據的準確率偏低。而數字化技術條件下，企業(yè)可以運用多種技術手段構建現金流量預測模型，以提升資金預測的及時性和準確性，這需要企業(yè)進一步深入探索實踐。

二、國有企業(yè)資金管理數字化轉型路徑選擇

資金管理范圍較為廣泛，包括貨幣資金、應收賬款、預付賬款、存貨、金融資產以及企業(yè)投融資等多維度管理內容，強化國有企業(yè)資金管理，不僅是維持企業(yè)正常運轉的需要，而且也是防范國有資金流失的需要。近年來，國有企業(yè)利用信息化技術手段在資金管理層面進行了積極探索實踐，并取得了一定成效，但在當前企業(yè)數字化轉型背景下，資金管理模式面臨著新的挑戰(zhàn)與機會，需要企業(yè)善于運用數字化技術手段和工具助推資金管理模式的數字化轉型，本文擬從路徑規(guī)劃、路徑建設和路徑實施三個維度對國有企業(yè)資金數字化轉型進行探討。

(一)資金數字化轉型路徑規(guī)劃

1.轉型路徑選擇

根據企業(yè)數字化轉型規(guī)律，資金數字化轉型有兩種不同路徑選擇，第一種是需求導向型，也就是由各業(yè)務部門或下屬企業(yè)根據各自的資金運行現狀及需求，提出各自的數字化轉型方案，然后報企業(yè)總部審批實施；第二種是戰(zhàn)略導向型轉型路徑，指的是企業(yè)通過頂層設計和統籌安排，制定企業(yè)總體轉型方案，然后各下屬單位根據企業(yè)總體規(guī)則進行具體落地實施。

一方面，國有企業(yè)經營規(guī)模大、下屬二、三級單位數量多，而由于資金數字化轉型可能會牽涉到利益調整或資源分配等核心問題，如果缺乏全局性、宏觀性和前瞻性視野，僅停留于部門或下屬企業(yè)之間有利益糾葛層面，或企業(yè)陷入于部門利益博弈的旋渦之中，那么資金數字化轉型將難于持續(xù)推進，因此，國有企業(yè)應選擇戰(zhàn)略導向型資金數字化轉型路徑，通過頂層設計和高層推動，促進資金管理數字化轉型有序展開；另一方面，由于國有企業(yè)組織體系較為龐大，各體系之間的信息溝通渠道較為復雜，部門與部門之間、崗位與崗位之間的信息協同與管控難度較大，如果國有企業(yè)選擇需求導向型資金數字化轉型路徑，那么，這種分散狀態(tài)下的轉型路徑就難以與公司總體戰(zhàn)略目標相銜接，從而影響轉型綜合效能，而采用戰(zhàn)略導向型轉型方案，則可以由企業(yè)總部統一制定轉型戰(zhàn)略綱要和發(fā)展規(guī)劃，更具有整體性、協同性和可操作性。

2.轉型路徑總體規(guī)劃

一是安排專項預算經費進行系統平臺的統一開發(fā)，在企業(yè)財務數字化轉型內容中，資金數字化轉型是其中的重點環(huán)節(jié)，而數字化轉型的系統搭建、應用軟件開發(fā)或購置、IT 技術團隊組建，都需要企業(yè)安排專項預算費用予以支持，當然，資金數字化轉型過程中，還需要各業(yè)務部門和職能部門對各自的業(yè)務流程和數據標準進行梳理，并將相關情況反饋到技術開發(fā)部門，由技術部門根據業(yè)務現狀及業(yè)務需求進行數字化系統開發(fā)，并構建數字化轉型路線圖；二是明確各部門、各下屬單位在數字化轉型中的職能定位，數字化轉型是一項復雜的系統工程，需要各部門、各下屬單位密切配合，并根據企業(yè)總體安排和頂層設計要求，拆解目標，分步實施，在規(guī)定時間內完成轉型目標。

(二)資金數字化轉型路徑建設

在確定國有企業(yè)戰(zhàn)略導向型轉型路徑的基礎上，還必須妥善設計路徑建設方案，根據數字化轉型路徑建設通常做法，一是可以采用內部建設方式，通過內部組建專業(yè)團隊力量對現有的資金管理系統進行優(yōu)化改造，這種轉型建設路徑既與企業(yè)內部需求聯系更緊密，同時也有利于節(jié)約系統建設成本，但這種建設方式對企業(yè)內部人才的專業(yè)要求高，在目前人才隊伍結構條件下，國有企業(yè)通常并不會采用此類方式的建設路徑；二是可以采用引入第三方專業(yè)技術團隊的方式，雖然引入外部專業(yè)機構所投入的時間成本、溝通成本、咨詢成本和開發(fā)成本相對較高，但由于外部專業(yè)機構具有資金系統搭建、開發(fā)的專業(yè)技術團隊和成熟經驗，可以根據國有企業(yè)資金管理目標、業(yè)務流程以及資金管理的需求與痛點，設計出符合國有企業(yè)資金管理規(guī)律轉型路徑，因此，引入第三方專業(yè)技術團隊的方式適宜國有企業(yè)所采用。

當然，第三方專業(yè)技術團隊在助推國有企業(yè)資金管理數字化轉型過程中，通常需要從以下幾個方面入手：一是在梳理并掌握國有企業(yè)經營現狀的基礎上，學要深刻理解并把握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)愿景，從整體層面把握國有企業(yè)資金管理的體系架構；二是在調查研究的基礎上，從業(yè)務、財務、管理層面對國有企業(yè)資金管理數字化轉型條件進行充分評估，以發(fā)現資金管理痛點、難點和著力點；三是采用AI 人工智能工具、RPA 技術等技術手段重塑資金管理流程。

(三)資金數字化轉型路徑實施

根據國有企業(yè)資金運作特點以及資金管理目標，資金數字化轉型通常需要從資金共享、業(yè)財融合和資金風險管理三個維度組織實施。

1.搭建資金共享平臺

資金數據共享平臺指的是將結算、投融資等資金流入流出重要關口納入到統一管理平臺，也就是通常構建企業(yè)資金池的方式，對資金實現集中管控，具體來說，資金數據共享平臺須搭建兩大系統：一是搭建統一結算管理系統，將各分(子)公司所開設的銀行結算賬戶全部更改為零余額賬戶，日終，由系統自動將其賬戶余額進行歸集，并匯總轉入到總公司結算賬戶，總部可通過系統實時查詢資金歸集到賬進度及其余額，總部對集中管控資金可以實行統一調劑，以提高資金周轉速度；二是構建融資管理平臺，各分(子)公司投融資事項全部歸于總部統一管理，企業(yè)可利用其強大的資金實力，增加企業(yè)與融資方的談判籌碼，以取得融資規(guī)模和利率等方面的話語權和主動權。

2.打造業(yè)財融合通道

長期以來，由于信息化系統建設規(guī)劃統一規(guī)劃，國有企業(yè)財務、業(yè)務系統數據信息常處于相互割裂狀態(tài)，系統之間無法實現數據共享，而通過資金數字化轉型建設，則可以解決業(yè)務財務數據統一融合的問題，也就是說，數字化背景下的資金管理系統，不能僅局限于資金轉賬、銀行存款和負債余額查詢等簡單層面，而是要將管理視角延伸到研發(fā)、采購、生產、銷售等全經營鏈條和業(yè)務場景，業(yè)財融合下的資金管理系統不僅接入財務系統數據，而且與客戶系統、供應鏈系統、業(yè)務系統直接對接，這就需要在資金平臺對相關業(yè)務和財務崗位人員賦予相應的管理權限，根據各自權限在系統中錄入、上傳和共享數據信息。

3.構建資金風險監(jiān)測系統

資金流轉過程隨時可能出現各種不確定性風險，比如經營不善導致資金回收風險、融資不利所致的資金斷裂或債務償還風險、外部環(huán)境變化導致的各類資金風險等等，這是人工管理模式下難以應對的國有企業(yè)資金管理痛點，而通過構建資金風險監(jiān)測系統，并在系統中設置各類風險維度指標、指標權重以及指標的閾值，只要出現資金異常變動情況，系統就會自動發(fā)出預警信號，相關人員在收到預警信息之后，通過對預先設置的監(jiān)管紅線、歷史數據、業(yè)務運行以及資金變化特征的分析，對資金預警信息作出妥善處置。

三、國有企業(yè)資金管理數字化轉型建設保障措施

(一)組織制度保障

國有企業(yè)資金數字化轉型并非僅僅局限于構建資金管理系統、平臺或應用軟件，而一項長期、持續(xù)的系統工程，也是資金管理模式變革趨勢，特別是隨著數字化轉型逐步進入深水區(qū)，企業(yè)內部各種利益糾葛和矛盾逐步顯現，僅憑財務部門一已之力難以應對企業(yè)內部各部門、崗位以及外部各種溝通和協調事宜，這就需要企業(yè)高層達到轉型共識，對資金數字化轉型工作給予更大力度的經費和人力資源支持，通過高層發(fā)力，打通資金數字化轉型進程中的堵點和痛點；另外，由于資金數字化轉型是一項長期性、系統性的工作，因此，企業(yè)應設置資金數字化轉型專業(yè)部門，該部門實行一把手負責制，分管領導親自主持日常工作，由企業(yè)高管人員親自研究轉型規(guī)劃，通過高層統籌部署，整合業(yè)務、財務和IT 部門力量，推動各部門密切協作、深度融合，以持續(xù)推進轉型進程。

(二)人才保障

資金數字化轉型不僅涉及到系統開發(fā)、軟件應用等技術層面事宜，而且還需要相關人員具備財務、業(yè)務以及風控等方面的知識儲備和專業(yè)技能，而技術層面事宜不能長期依賴于第三方IT 專業(yè)機構的力量，企業(yè)財務或業(yè)務人員又大多存在數字化技術短板，數智化領域人才顯微尤為稀缺，這將難以確保資金數字化轉型方案的順利實施，企業(yè)只有通過人才引進或培訓等多種方式儲備跨領域、跨行業(yè)復合型人才，才能有效應對資金數字化轉型過程中的各種數字化技術應用難題和資金管理難題。

(三)技術能力保障

當前，隨著大數據、云計算等數字化技術的不斷成熟與完善，相關系統平臺與應用軟件的迭代更新速度進一步加快，如果企業(yè)對資金數字化轉型事務墨守成規(guī)或不能持續(xù)經費投入，那么就無法與新技術發(fā)展趨勢保持同步，這將極大影響資金數字化轉型效果，因此，國有企業(yè)應對數字化技術進步保持高度敏感，并根據企業(yè)轉型目標、技術應用現狀以及人才結構等情況，采取自行開發(fā)系統和軟件、或通過向第三方專業(yè)機構購買的方式，確保應用系統和軟件不被淘汰，而一直處于技術前沿。

四、結語

當前，國有企業(yè)在資金管理信息化、數字化應用方面進行了初步嘗試，并在核算口徑統、業(yè)財融合、資金監(jiān)控、資金預測等方面取得積極效果，但總體來看，國有企業(yè)數字化技術應用程度依然有限，資金管理模式數字化轉型依然面臨著諸多的挑戰(zhàn)，這就需要國有企業(yè)從資金管理數字化轉型路徑規(guī)劃、路徑建設和路徑實施三個維度入手，通過頂層設計和統籌安排，制定企業(yè)總體轉型方案，在采用戰(zhàn)略導向型資金數字化轉型路徑和引入第三方專業(yè)技術團隊的基礎上，進一步構建資金共享平臺、業(yè)財融合通道和資金風險監(jiān)測系統，并從組織制度、人才和技術層面為資金管理數字化轉型提供保障基礎。