城市醫(yī)療集團(tuán)分級應(yīng)急救治體系的“柳州”模式

文/盧曉君 唐園園 劉媛 李愷慧

構(gòu)建區(qū)域網(wǎng)格化的分級應(yīng)急體系，并能及時根據(jù)形勢制定彈性策略，加強(qiáng)上下溝通與協(xié)作，才能構(gòu)建高效率、有韌性的醫(yī)療服務(wù)體系。

為深化醫(yī)改，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，提升區(qū)域醫(yī)療服務(wù)體系整體效能，國務(wù)院辦公廳于2017年印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》，全國各地相繼積極開展探索和實(shí)踐，取得顯著成效。城市醫(yī)療集團(tuán)逐漸成為實(shí)現(xiàn)分級診療、持續(xù)優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的一種重要載體。

在前期分級診療和醫(yī)聯(lián)體建設(shè)探索的基礎(chǔ)上，2022年7月，柳州市人民醫(yī)院成立柳州市首個緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)，以柳州市人民醫(yī)院為總院區(qū)(以下簡稱“總院”），聯(lián)合區(qū)域內(nèi)3家二級醫(yī)院、8家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心組建而成。集團(tuán)成立以來，以提高區(qū)域急危重癥救治能力為抓手，探索和實(shí)踐集團(tuán)內(nèi)分級應(yīng)急救治體系的路徑，整體提升集團(tuán)各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療服務(wù)能力，確?；颊甙踩?。2022年12月是重大傳染病危重患者救治的高峰時期，面對嚴(yán)峻的形勢和救治任務(wù)，集團(tuán)上下提前布局的應(yīng)急救治體系建設(shè)通過“檢閱”。

應(yīng)急體系建設(shè)的必要性

2021—2023年，《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》《關(guān)于開展緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)建設(shè)試點(diǎn)工作的通知》等文件先后出臺，明確城市醫(yī)療集團(tuán)的建設(shè)方向?qū)崿F(xiàn)“一體化”管理。集團(tuán)成員單位通過分工協(xié)作、錯位發(fā)展，提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)療服務(wù)能力和管理水平，建立防治結(jié)合的服務(wù)模式，提高重大傳染病和突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處置能力，構(gòu)建分級分層分流的重大疫情救治體系。因此，構(gòu)建城市醫(yī)療集團(tuán)分級應(yīng)急救治體系，是勢所必然、勢在必行。

柳州市人民醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)在建設(shè)之初遇到的主要困難是基層醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平參差不齊，集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展不平衡，雙向轉(zhuǎn)診開展不暢。一方面，總院的患者習(xí)慣趨高就醫(yī)，不愿意下轉(zhuǎn)到基層醫(yī)院接受康復(fù)、慢病等延續(xù)診療；另一方面，基層醫(yī)院衛(wèi)生應(yīng)急能力薄弱，承接能力有限，考慮到自身發(fā)展與生存，也不愿意主動上轉(zhuǎn)患者。同時，體系構(gòu)建和運(yùn)行機(jī)制存在碎片化、孤島式的問題，即使總院不斷地將人、財、物投入到分院也難以根本解決。尤其在突發(fā)公共衛(wèi)生事件發(fā)生時，這一矛盾特別凸顯。

分級診療的順利實(shí)施需要以基層醫(yī)院強(qiáng)有力的醫(yī)療承接能力為支撐點(diǎn)。為了快速打通堵點(diǎn)難點(diǎn)，集團(tuán)出臺《柳州市人民醫(yī)院集團(tuán)突發(fā)事件醫(yī)療衛(wèi)生救援應(yīng)急方案》及《集團(tuán)聯(lián)合診療管理規(guī)定》，以強(qiáng)化分級應(yīng)急救治體系建設(shè)、提升集團(tuán)整體應(yīng)急救治能力和效率為切入點(diǎn)，明確集團(tuán)內(nèi)各級成員單位功能與職責(zé)，迅速建立垂直管理線，打造資源整合面，構(gòu)建健康服務(wù)體。

完善機(jī)制，統(tǒng)一調(diào)配

集團(tuán)應(yīng)急救治指揮中心，是集團(tuán)六大管理中心之一，由總院黨委書記、院長以及分院院長和醫(yī)學(xué)專家組成，為突發(fā)應(yīng)急事件的最高決策及指揮機(jī)構(gòu)，確保在處置重大突發(fā)事件時集團(tuán)上下統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一部署、行動一致。

應(yīng)急事務(wù)管理部門設(shè)在總院醫(yī)務(wù)部，負(fù)責(zé)集團(tuán)應(yīng)急體系建設(shè)和管理，及時修訂制度及應(yīng)急處置流程，建立應(yīng)急防控長效機(jī)制。下設(shè)住院管理服務(wù)中心，集團(tuán)內(nèi)“一張床”調(diào)配，住院管理服務(wù)中心通過信息駕駛艙實(shí)時監(jiān)控各院區(qū)、監(jiān)護(hù)病區(qū)的床位收治情況，負(fù)責(zé)按照患者分級分類收治原則嚴(yán)格把握入院指征，統(tǒng)一協(xié)調(diào)急診、重癥患者收治入院?？傇号c分院床位信息、資源共享，暢通急危重癥患者上轉(zhuǎn)及輕癥患者下轉(zhuǎn)，確保醫(yī)療服務(wù)連貫性和一致性。

根據(jù)院區(qū)功能科學(xué)規(guī)劃，重新布局患者收治。應(yīng)對重大公共衛(wèi)生事件的基礎(chǔ)條件是場地和人力。集團(tuán)建立分級應(yīng)急救治體系，首先考慮收治床位滿足“平戰(zhàn)結(jié)合”功能的轉(zhuǎn)換。集團(tuán)通過優(yōu)化總院急診科、重癥監(jiān)護(hù)病區(qū)、感染性疾病科等重點(diǎn)區(qū)域的科學(xué)布局，以及加大對分院的基礎(chǔ)建設(shè)，多措并舉，為促進(jìn)“急慢分治”提供支持。

對急診區(qū)域進(jìn)行擴(kuò)容。對總院、分院的急診區(qū)域進(jìn)行改造，轉(zhuǎn)化建設(shè)3個急診重癥監(jiān)護(hù)單元。建立“院前120-急診搶救室-EICU-重癥醫(yī)學(xué)科”一體化急救模式，將重癥救治力量由工作鏈的最后一環(huán)前移，最大限度為患者搶救贏得黃金時間；確保在應(yīng)急時期6小時內(nèi)“清零收治”，迅速消化“前端”患者，提高救治效率。

病區(qū)轉(zhuǎn)化。總院著力打造桂中區(qū)域公共衛(wèi)生事件和危重癥應(yīng)急救治中心，擴(kuò)展?jié)M足“平戰(zhàn)結(jié)合”需要的集中收治區(qū)域。2022年下半年，總院區(qū)傳染病樓及部分普通病區(qū)的改造，確保普通病區(qū)隨時可轉(zhuǎn)化為重癥監(jiān)護(hù)病房，重癥床位可拓展至598張，全院重癥病床可轉(zhuǎn)化率21.33%。

強(qiáng)化基層建設(shè)。按照錯位發(fā)展的定位，加大對基層醫(yī)院的建設(shè)投入。潭中院區(qū)增設(shè)呼吸科、心血管內(nèi)科、消化科、神經(jīng)內(nèi)科、內(nèi)分泌科等常見病、慢性病門診及病房，建成婦幼兒康?？铺亻L的綜合型醫(yī)院?？傇旱闹嗅t(yī)骨傷科整體搬遷至中西醫(yī)院結(jié)合醫(yī)院，新建腫瘤科、腎臟病科、風(fēng)濕科等學(xué)科。成立以來，集團(tuán)支持分院擴(kuò)容床位232張，使分院床位達(dá)到1144張，并配齊所需儀器設(shè)備，夯實(shí)“平時”服務(wù)根基。

建立應(yīng)急信息的互聯(lián)共享。集團(tuán)總院幫助分院升級HIS系統(tǒng)、集成平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)感染流行暴發(fā)監(jiān)測預(yù)警、遠(yuǎn)程會診系統(tǒng)、醫(yī)技中心的云平臺信息互聯(lián)互通。集團(tuán)從打通應(yīng)急信息共享的卡點(diǎn)入手，建立信息駕駛艙，包括呼吸機(jī)管理、床位實(shí)時信息和急診、危重患者一覽表等應(yīng)急信息的可視化報告體系，為應(yīng)急救治工作提供決策依據(jù)。

上下聯(lián)合，應(yīng)急救治

應(yīng)急管理體系建設(shè)關(guān)鍵內(nèi)容包括醫(yī)療救治系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)急服務(wù)保障系統(tǒng)建設(shè)兩個模塊，尤其是以提高醫(yī)療救治能力最為核心。集團(tuán)總院通過建立應(yīng)急聯(lián)動機(jī)制、強(qiáng)化患者分級管理、儲備應(yīng)急隊(duì)伍、學(xué)科共建等模式，幫扶基層醫(yī)院打破技術(shù)瓶頸，提高應(yīng)急救治能力。

應(yīng)急事件分級響應(yīng)。根據(jù)突發(fā)事件對人員造成的傷害、需要動員的救治力量、社會影響等情況，分為特大、重大、較大、一般4級梯隊(duì)響應(yīng)，分別由集團(tuán)應(yīng)急救治指揮中心領(lǐng)導(dǎo)小組組長、總院分管領(lǐng)導(dǎo)、總院醫(yī)務(wù)部、各級醫(yī)院醫(yī)務(wù)二線現(xiàn)場靠前指揮并向上報告；建立責(zé)任到人的應(yīng)急啟動響應(yīng)機(jī)制，確保管理協(xié)調(diào)工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

經(jīng)歷H7N9感染、新冠、特大交通事故等突發(fā)公共衛(wèi)生事件，總院及成員單位積累了大量應(yīng)急管理經(jīng)驗(yàn)。以集團(tuán)實(shí)際處置的事件為例，跨區(qū)域的危重孕產(chǎn)婦救治需要總院產(chǎn)科、麻醉科、重癥醫(yī)學(xué)科等3個以上的?？坡?lián)合救治，屬于“較大”級別事件，首診基層醫(yī)院啟動應(yīng)急預(yù)案，呼叫?？坡?lián)盟救治梯隊(duì)，同步直報總院醫(yī)務(wù)部，由總院醫(yī)務(wù)部指揮調(diào)集專家團(tuán)隊(duì)通過危重孕產(chǎn)婦救治中心綠色通道攜帶ECMO現(xiàn)場救治并將患者轉(zhuǎn)運(yùn)回總院。傳染性疾病屬于“特大”級別事件，由集團(tuán)應(yīng)急救治指揮中心領(lǐng)導(dǎo)小組組長直接指揮調(diào)度，設(shè)立工作專班，成立人力、物資保障工作組，集團(tuán)成員單位快速響應(yīng)聯(lián)動。

患者分級救治。在“平時”狀態(tài)，根據(jù)CMI優(yōu)化和調(diào)整總院的病種結(jié)構(gòu)，將常見病、多發(fā)病、慢性病等低CMI值的病種、術(shù)后康復(fù)的患者下轉(zhuǎn)到集團(tuán)分院，對于集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)診的病例，優(yōu)先安排住院并予以相應(yīng)科室績效獎勵。同時，通過CMI定標(biāo)值考核總院科室疑難復(fù)雜疾病診療的質(zhì)量，促進(jìn)上下轉(zhuǎn)診形成順暢的常態(tài)化機(jī)制。在“戰(zhàn)時”狀態(tài)，按照“四個集中”的原則統(tǒng)籌布局，依據(jù)患者病情分級收治，以合理物理布局實(shí)現(xiàn)分層管理。

應(yīng)急救援隊(duì)伍建設(shè)?？傇菏橇菔泻娇蔗t(yī)療救援聯(lián)盟醫(yī)院、廣西?；肪仍?，有大量應(yīng)急救援成功經(jīng)驗(yàn)，從2019年開始籌備組建應(yīng)急救援預(yù)備隊(duì)，建立起長效運(yùn)行機(jī)制，打破既往臨時抽調(diào)人員組成應(yīng)急隊(duì)伍的模式。預(yù)備隊(duì)成員涵蓋醫(yī)療救治、?；肪戎?、公共衛(wèi)生、心理危機(jī)干預(yù)、應(yīng)急護(hù)理等專業(yè)人員，主要承擔(dān)集團(tuán)、全市乃至自治區(qū)抽調(diào)的醫(yī)療衛(wèi)生應(yīng)急處置工作。新冠疫情后，集團(tuán)總院陸續(xù)組建呼吸機(jī)治療組、ECMO救治組、人工氣道管理組、危重孕產(chǎn)婦救治專家組、創(chuàng)傷救治組、感控預(yù)防等9個專業(yè)團(tuán)隊(duì)，以應(yīng)對不同場景的公共突發(fā)事件應(yīng)急救治。專業(yè)團(tuán)隊(duì)人員主要由各院區(qū)急科、重癥、呼吸、感染、普外、神外、創(chuàng)骨、麻醉、感控等?？浦髟\醫(yī)師組成。入選專業(yè)團(tuán)隊(duì)人員，在總院醫(yī)務(wù)部統(tǒng)一備案登記，成為集團(tuán)應(yīng)急救援隊(duì)伍的核心力量；同時不斷補(bǔ)充新人，建立輪替機(jī)制，避免工作過勞。

應(yīng)急救援知識分級培訓(xùn)?？傇悍止茉洪L牽頭組織分級培訓(xùn)，定期聯(lián)合實(shí)戰(zhàn)演練，確保應(yīng)急預(yù)備隊(duì)工作穩(wěn)定、隨時啟用。突發(fā)事件醫(yī)療衛(wèi)生救援應(yīng)急方案、傳染病防控技術(shù)，納入集團(tuán)全員、新員工和進(jìn)修生崗前、工勤人員入職的培訓(xùn)考核內(nèi)容，以線上線下結(jié)合方式多輪培訓(xùn)，提高全員風(fēng)險預(yù)警及風(fēng)險識別能力。預(yù)備隊(duì)隊(duì)員均要接受AHA成人基礎(chǔ)生命支持技術(shù)（BLS）培訓(xùn)并考核合格，具備獨(dú)立處置急診的診療能力。專業(yè)團(tuán)隊(duì)組建相應(yīng)的培訓(xùn)導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)，給其他醫(yī)護(hù)進(jìn)行定期專題培訓(xùn)及實(shí)操考核，近一年參加培訓(xùn)并考核合格醫(yī)生642人、護(hù)士1500人。集團(tuán)聯(lián)合市衛(wèi)生健康委應(yīng)急辦，建立上下聯(lián)動培訓(xùn)機(jī)制；模擬危重孕產(chǎn)婦救治、突發(fā)傳染病轉(zhuǎn)運(yùn)與救治、防恐防暴等救援場景，組織集團(tuán)成員單位及醫(yī)聯(lián)體單位聯(lián)合演習(xí)，不斷提高整體綜合應(yīng)急能力。

促進(jìn)應(yīng)急醫(yī)療同質(zhì)化

集團(tuán)總院擁有柳州市數(shù)量最多的市級質(zhì)控中心和區(qū)級臨床重點(diǎn)?？频膬?yōu)勢品牌效應(yīng)，也通過了“五大急救中心”的建設(shè)。在“緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)+緊密型醫(yī)聯(lián)體”架構(gòu)內(nèi)，集團(tuán)總院通過?？乒步?、學(xué)科融合、名醫(yī)工作室建設(shè)、聯(lián)合診療、臨床帶教、聯(lián)合查房、科研和項(xiàng)目協(xié)作等多種方式，加強(qiáng)技術(shù)指導(dǎo)和質(zhì)控督導(dǎo)，開展新技術(shù)、新項(xiàng)目，孵化臨床?？?，幫扶基層單位培養(yǎng)應(yīng)急救治方面的緊缺人才。以?？平ㄔO(shè)、中心建設(shè)為支點(diǎn)，集團(tuán)總院幫扶基層單位提升應(yīng)急醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)水平，吸引患者到集團(tuán)內(nèi)醫(yī)院就診并留住患者，提升基層自我“造血”功能。通過集團(tuán)內(nèi)人員任命、培養(yǎng)、統(tǒng)招統(tǒng)分，以及科主任基層輪崗制、主診醫(yī)師團(tuán)隊(duì)整建制下沉等措施，進(jìn)一步促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容下沉和技術(shù)平移。這些舉措并用，希望打造“患者在哪里，專家就在哪里”的服務(wù)模式，逐步實(shí)現(xiàn)“一體化管理，同品質(zhì)醫(yī)療”。

加強(qiáng)與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的合作，推進(jìn)醫(yī)防融合。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在公共衛(wèi)生服務(wù)、預(yù)防保健、傳染病防治等方面有其優(yōu)勢，在應(yīng)急防控中發(fā)揮著重要作用。但在實(shí)際工作中，家庭醫(yī)生與公衛(wèi)人員工作相對獨(dú)立缺少溝通，基層公衛(wèi)人員因?yàn)槿鄙倥R床思維而與居民健康需求脫節(jié)，造成部分患者流失。為打破這一局面，集團(tuán)派遣總院的內(nèi)分泌科、腫瘤科等慢病領(lǐng)域的優(yōu)秀主診醫(yī)師擔(dān)任托管社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的執(zhí)行院長，整合基層服務(wù)團(tuán)隊(duì)；建立團(tuán)隊(duì)長負(fù)責(zé)制，梳理服務(wù)流程，每個團(tuán)隊(duì)必須包含1名公共衛(wèi)生、1名家庭醫(yī)生或健康管理服務(wù)師；二級分院?？漆t(yī)師定期參與，提高團(tuán)隊(duì)專業(yè)性，打通業(yè)務(wù)藩籬，共同為區(qū)域居民提供一站式健康管理服務(wù)；并可以通過基層預(yù)約上級醫(yī)院對應(yīng)?？凭驮\。群眾就醫(yī)體驗(yàn)改善，為推進(jìn)醫(yī)防融合創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。

在重大傳染病防控應(yīng)急期，總院將全科醫(yī)學(xué)科化整為零，下沉到集團(tuán)內(nèi)的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，充實(shí)社區(qū)緊急醫(yī)學(xué)救援力量，指導(dǎo)及帶領(lǐng)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)到轄區(qū)內(nèi)摸排高風(fēng)險因素的人員。比如有基礎(chǔ)疾病的老年人、透析患者、孕婦、兒童，評估和建立健康風(fēng)險等級，并以紅、黃、綠顏色識別，建立不同顏色的健康檔案，進(jìn)行健康監(jiān)測，分級分類管理。通過早期積極的氧療、抗病毒治療、及早識別，預(yù)防疾病向重癥發(fā)展，集團(tuán)探索建立“預(yù)防前移、早期識別、積極救治、促進(jìn)康復(fù)”的立體化的病疫預(yù)防模式，有效降低重癥發(fā)生率和病死率。

有制度而無獎懲機(jī)制，體系建設(shè)就會失去約束力而難以常態(tài)化推進(jìn)。針對突發(fā)事件應(yīng)對，集團(tuán)建立起“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)、快速反應(yīng)、上下聯(lián)動”的機(jī)制，落實(shí)責(zé)任到各環(huán)節(jié)人員的上報機(jī)制及一定的“容錯”機(jī)制，重大事件允許越級上報，可疑事件先行上報，并對于知情不報的從重處罰。應(yīng)急救治工作中成績突出的集體和個人，給予表彰和績效獎勵。應(yīng)急培訓(xùn)、演練等應(yīng)急體系建設(shè)常態(tài)化工作，列入集團(tuán)派駐到各級分院負(fù)責(zé)人的績效考核。對于在年度內(nèi)市級質(zhì)控中心督導(dǎo)排名在末位、導(dǎo)致延誤防控和救治、出現(xiàn)責(zé)任事故的各級單位責(zé)任人嚴(yán)肅追責(zé)并撤銷派駐行政職務(wù)，拉緊安全責(zé)任“緊箍咒”。

分級診療效果釋放

城市醫(yī)療集團(tuán)分級應(yīng)急救治體系的建設(shè)，以點(diǎn)帶面迅速打通集團(tuán)垂直管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立起集團(tuán)管理“一盤棋”。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)在2022年完成總院及分院區(qū)急診、重癥、傳染病等關(guān)鍵區(qū)域的硬件升級，建立2支市級應(yīng)急救治預(yù)備隊(duì)、9支應(yīng)急相關(guān)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，涵蓋突發(fā)傳染病防控、突發(fā)中毒、危化品緊急醫(yī)學(xué)救治、急危重癥孕產(chǎn)婦救治等方面?？傇哼€幫扶基層單位創(chuàng)建二級中心救治單元和分站點(diǎn)，2022年集團(tuán)總院幫助各級分院及緊密型醫(yī)聯(lián)體注冊建設(shè)胸痛救治單元28家，通過驗(yàn)收21家，并榮獲中國胸痛中心授予“胸痛中心心肺復(fù)蘇培訓(xùn)基地建設(shè)單位”。以柳州市人民醫(yī)院為中心的城市重大突發(fā)事件緊急醫(yī)學(xué)救援的“1小時黃金救援圈”，基本建成。

醫(yī)療集團(tuán)分級診療的效果漸顯，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源上下共享，各級醫(yī)院根據(jù)功能定位為群眾提供便捷、經(jīng)濟(jì)、連續(xù)的醫(yī)療服務(wù)。

集團(tuán)總院發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢和帶頭作用，聚焦于疑難危重癥的診治能力提升，在心血管疾病、神經(jīng)系統(tǒng)疾病、感染性疾病救治和嚴(yán)重創(chuàng)傷性疾病等領(lǐng)域達(dá)到區(qū)內(nèi)或國內(nèi)先進(jìn)水平，感染性疾病科獲國家臨床重點(diǎn)?？平ㄔO(shè)項(xiàng)目。按照集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)計口徑，2023年一季度總院CMI2.1073，較2022年一季度CMI1.8327明顯提升；上轉(zhuǎn)的危重患者占比81.72%，三四級手術(shù)占比56.68%，區(qū)域醫(yī)療中心作用顯現(xiàn)（見圖1）。

集團(tuán)分院積極承接總院下轉(zhuǎn)患者。2022年一季度潭中院區(qū)、中西醫(yī)結(jié)合院區(qū)、康復(fù)院區(qū)接收下轉(zhuǎn)患者分別為6例、60例、96例；2023年一季度接收下轉(zhuǎn)患者分別為1566例、397例、340例，徹底解決“轉(zhuǎn)不下去”的問題。2023年一季度與2022年同期比，潭中院區(qū)、中西醫(yī)結(jié)合院區(qū)、康復(fù)院區(qū)出院患者分別增長63%、67%、66%（見圖2）。其中，潭中院區(qū)2023年一季度的手術(shù)量、三級手術(shù)占比分別增加7.23%、16.34%，服務(wù)能力明顯提升。

圖1 醫(yī)療集團(tuán)總院CMI 值及手術(shù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

圖2 醫(yī)療集團(tuán)分院患者的增長情況

柳州市人民醫(yī)院充分發(fā)揮市級公立醫(yī)院優(yōu)勢，在較短時間內(nèi)建立了一套符合地市級情況、快速有序、可平戰(zhàn)結(jié)合迅速轉(zhuǎn)換的城市醫(yī)療集團(tuán)分級應(yīng)急救治體系，對于促進(jìn)區(qū)域協(xié)同救治具有一定的參考意義。