軍工科研院所基于技術(shù)總師負責制的團隊薪酬設計與實踐

李河均 米粟

［摘 要］近年來，技術(shù)總師負責制作為一種新型的科研組織形式，被許多科研院所應用于消除傳統(tǒng)科層制科研組織模式對科研流程和科技人才激勵帶來的不利影響中。本文中，筆者站在薪酬激勵機制的角度，從我國軍工科研院所組織和激勵模式現(xiàn)狀及其存在的問題出發(fā)，提出了在軍工科研院所實施基于技術(shù)總師負責制的團隊薪酬的觀點，并結(jié)合實踐經(jīng)驗給出了具體的制度設計思路。

［關(guān)鍵詞］軍工科研院所；技術(shù)總師負責制；團隊薪酬

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.17.035

［中圖分類號］F810.6；F272.92 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）17-0123-04

1? ? ?問題的提出

在我國，項目團隊是國防科技工業(yè)體系的基本構(gòu)成單元，項目管理是大部分軍工科研院所內(nèi)部管理機制的主軸，這是我國國防科技工業(yè)管理體制特點所決定的。但與此同時，我國大部分軍工科研院所內(nèi)部管理均沿襲了傳統(tǒng)的科層制模式，習慣以專業(yè)劃分研究部室、以行政命令代替技術(shù)決策，對科研人員的薪酬分配權(quán)也多由單位或部門行政領(lǐng)導掌控，且多采用傳統(tǒng)的以經(jīng)濟效益為主要指標的薪酬分配模式。這導致了三個方面的問題：一是各專業(yè)部室各自承攬和交付任務，容易形成專業(yè)壁壘，不利于協(xié)同作戰(zhàn)，在強調(diào)多專業(yè)、大協(xié)同的今天已經(jīng)不合時宜；二是導致單位或研究部室決策者在戰(zhàn)略上的短視，即趨向于經(jīng)濟利益較為豐厚的研制項目，而忽視基礎(chǔ)研究和預先研究，不利于可持續(xù)發(fā)展；三是技術(shù)總師（項目負責人）不能有效掌控技術(shù)路線，難以調(diào)配各種資源，尤其是人力資源，參研人員積極性不能被有效調(diào)動，對項目交付效率和質(zhì)量產(chǎn)生不利影響［1］。

現(xiàn)階段，科技創(chuàng)新已成為國際戰(zhàn)略博弈的主要戰(zhàn)場，圍繞科技制高點的競爭空前激烈。軍工科研院所是國防事業(yè)的重要組成部分，軍工科研人才資源則是影響國防科技水平的關(guān)鍵性資源。因此，如何激發(fā)軍工科研院所廣大科研人員的創(chuàng)造力和積極性，便成為一個亟待解決的重要問題。在此背景下，技術(shù)總師負責制作為一種可行的解決方案被提出。本文中，筆者結(jié)合實踐經(jīng)驗，從薪酬分配的角度，對如何落實技術(shù)總師負責制、賦予技術(shù)總師充分的考核分配權(quán)進行了探討。

2? ? ?基本概念

2.1? ?技術(shù)總師負責制

我國《“十四五”規(guī)劃綱要》將技術(shù)總師負責制解釋為：“在重大攻關(guān)項目中，技術(shù)總師作為技術(shù)第一責任人，在攻關(guān)項目的頂層設計、立項論證、技術(shù)方案和路線等方面承擔主要責任，并在經(jīng)費預算、考核激勵、團隊組建等方面享有更大自主權(quán)?！睋Q句話說，就是讓技術(shù)總師有職、有責、有權(quán)，而且保證責權(quán)對等，使得技術(shù)總師能夠?qū)椖垦邪l(fā)所需要的人、財、物等資源進行有效控制，從而提高科研項目運行效率和成功率。

在愈發(fā)重視和強調(diào)關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)的今天，技術(shù)總師負責制愈加受到關(guān)注。2021年5月，習近平總書記在兩院院士大會、中國科協(xié)第十次全國代表大會上提出明確要求，要拿出更大的勇氣推動科技管理職能轉(zhuǎn)變，賦予科學家更大技術(shù)路線決定權(quán)和經(jīng)費使用權(quán)；要改革重大科技項目立項和組織管理方式，推行技術(shù)總師負責制、經(jīng)費包干制和信用承諾制。

2.2? ?團隊薪酬

要保證技術(shù)總師對人力資源進行有效配置，就必須賦予技術(shù)總師足夠的考核與薪酬分配權(quán)。在科研院所人力資源管理實踐當中，我們可以選用團隊薪酬模式來達到這個目的。

團隊薪酬是指組織確定了團隊整體獎勵后，在團隊成員間再按一定的規(guī)則和標準分享報酬的薪酬體系［2］。在軍工科研院所實施團隊薪酬機制，具有以下三個方面的優(yōu)勢：首先，團隊薪酬以團隊為基本的分配單元，與以研發(fā)團隊為基本單元的項目管理體制有較高的契合度，可以很方便地與項目研發(fā)流程相結(jié)合；其次，團隊薪酬的一次分配只確定團隊整體獎勵，為技術(shù)總師掌握考核分配權(quán)提供了充分的保障；再次，在軍工科研團隊中，項目團隊成員之間往往差異性較大，個體貢獻度難以被量化考核，由貼近研發(fā)一線的技術(shù)總師、副總師以及分系統(tǒng)負責人進行分配，有利于提升激勵的精準性。

總的來說，通過團隊激勵的實施，可以把團隊與科研單位、團隊成員與成員之間的利益關(guān)系理順，能夠使團隊成員更緊密地團結(jié)在一起，與團隊“榮辱與共”，從而達到成員個人與企業(yè)“雙贏”的效果［3］。此外，近年來國家在職務科技成果轉(zhuǎn)化、科研項目經(jīng)費管理、工資總額或事業(yè)單位績效工資總額管理方面出臺了許多支持政策，也十分有利于團隊薪酬機制的落地實施。

3? ? ?基于技術(shù)總師負責制的團隊薪酬制度設計

基于技術(shù)總師負責制的團隊薪酬制度設計應當深度嵌入科研項目管理體制，并遵循項目管理的一般規(guī)律。團隊薪酬激勵機制可分為“激勵計劃的確定、激勵計劃的實施、激勵計劃的檢查”三個階段。其中，激勵計劃確定在項目中的“啟動”和“計劃”階段開展，激勵計劃實施在項目的“執(zhí)行”和“監(jiān)控”階段開展，激勵計劃的檢查則在項目“收尾”階段實施。

3.1? ?激勵計劃的確定

在項目啟動和計劃階段，應當根據(jù)項目計劃（合同）確定激勵計劃，這是整個團隊薪酬激勵機制的精髓。通過事先明確激勵額度、激勵節(jié)點和考核方式，一方面可增強團隊成員的目標感，有助于激發(fā)團隊的積極性和主動性，另一方面也有利于組織對激勵導向的把控，方便組織對工資總額等做出合理安排。激勵計劃一般應包含以下三大要素。

一是激勵總額的確定。確定激勵總額的方法有很多，可以是效益導向，例如以目標收入、目標利潤為依據(jù)，按照百分比確定獎金總額；可以是成本導向，例如以核定總成本為基準，項目完成后實際成本低于核定成本的部分可作為獎金進行激勵；可以是價值導向，以科研項目的重要性、緊迫性、前瞻性等定性評價指標作為依據(jù)來確定獎金額度。

二是激勵節(jié)點的選擇。通常情況下，軍工科研項目周期長、復雜度高，項目獎金分配不能做“一錘子買賣”，而應當與項目的計劃節(jié)點相結(jié)合，采用“按比例預發(fā)和結(jié)題后清算”的形式，在重要里程碑節(jié)點進行激勵?？蒲性核蓵瑘F隊，將激勵總額按比例分配到項目的各個里程碑節(jié)點，在重要節(jié)點適當加大預發(fā)比例，在次要節(jié)點減小預發(fā)比例。

三是考核方式的明確?？己耸强蒲袌F隊的指揮棒，在指定激勵計劃應事先約定考核方式、內(nèi)容、指標和指標計算方法，用以引導團隊關(guān)注項目進度、規(guī)范團隊行為、防范各類風險?？己藭r點可設置在重要的里程碑節(jié)點，并且與激勵節(jié)點一一對應，保證各個激勵節(jié)點均有考核數(shù)據(jù)作為支撐；考核內(nèi)容應當包含計劃進度、質(zhì)量管理、風險控制、財務管理等組織所關(guān)注的關(guān)鍵指標；針對不同類型的項目，考核指標的權(quán)重分配也應當有所不同。

3.2? ?激勵計劃的實施

激勵計劃的實施階段對應項目周期中的“執(zhí)行和監(jiān)控”階段，包括一次分配和二次分配。

一次分配是指通過動態(tài)的項目考核機制，在事先約定的激勵節(jié)點，將事先約定的預發(fā)獎金總額分配至整個團隊，反映了團隊在節(jié)點時刻的整體績效；團隊在該節(jié)點獲得的預發(fā)獎金總額，即為預設的項目獎金總額度與節(jié)點預發(fā)比例、節(jié)點考核系數(shù)等指標的乘積。二次分配則是在一次分配過后，由項目團隊按照一定規(guī)則將核定的獎金總額分配至個人。

二次分配既可以依據(jù)崗位和參與程度來進行，也可以依據(jù)個人在項目中的績效考核結(jié)果來實施，又或者是采用二者相結(jié)合的分配辦法［4］。但無論具體采用何種形式，都應當在技術(shù)總師的主導下由團隊自行決定，以體現(xiàn)技術(shù)總師對考核分配權(quán)的有效掌控。組織可以出臺有關(guān)辦法，對技術(shù)總師的分配行為進行規(guī)范和適度指導，并實時進行監(jiān)督，但不應對分配結(jié)果進行過度干預。

3.3? ?激勵計劃的檢查

在項目交付和收尾階段，應當對激勵計劃的執(zhí)行情況進行整體復盤和檢查，具體工作包括兩個方面。

一是進行結(jié)題考核。重點評價項目的整體進度、經(jīng)濟效益、交付質(zhì)量、客戶評價、財務回款等指標是否達到計劃要求，同時考慮前期未能預料到的各種問題（例如經(jīng)濟指標預算不準、研制難度超出預期等），重新核定獎金總額。

二是對獎金總額進行清算，并在此基礎(chǔ)上由團隊進行最后的二次分配。結(jié)題后，對于重新核定的獎金總額大于已發(fā)額度的，團隊獎金額度即為重新核定的獎金總額減去已預發(fā)的獎金總額；對于重新核定的獎金總額小于或等于已發(fā)額度的，則應當對多發(fā)額度予以扣除。事實上，扣除已發(fā)獎金在一般情況下是難以實施的，為了避免這種情形的產(chǎn)生，應保證在項目執(zhí)行階段的獎金預發(fā)比例不能過高。實踐中，可將項目交付（驗收）階段的最終激勵比例設置為不低于激勵總額的30%，對于一些周期較短的項目，建議這一比例不能低于50%。

4? ? ?軍工科研院所團隊薪酬實踐經(jīng)驗

總的來說，團隊薪酬模式內(nèi)部邏輯并不復雜，但在具體落實過程中容易受到來自組織形式、戰(zhàn)略目標、管理基礎(chǔ)、組織文化等多方面因素的影響。結(jié)合在軍工科研單位的人力資源管理實踐，筆者認為軍工科研院所應當從四個方面入手，促進團隊薪酬模式的成功落地。

4.1? ?與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系合理銜接

第一，團隊薪酬機制應當與組織機構(gòu)體系合理銜接。團隊薪酬模式始終圍繞著項目管理流程而實施，更強調(diào)以項目團隊作為基本運行單位，因而更加適合矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，但我國大多數(shù)軍工科研院所均是以直線職能式或事業(yè)部制為主，這就需要我們通過一些特殊設計來使團隊薪酬模式與現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)相互銜接。筆者在實踐中，采取了在某些規(guī)模大、內(nèi)部管理水平高的事業(yè)部內(nèi)部推行矩陣式管理和團隊薪酬機制，在將工資總額核定至事業(yè)部的前提下，由事業(yè)部通過團隊薪酬模式分配至每個科研團隊。

第二，團隊薪酬機制也應當與原薪酬體系互相銜接。一方面，大部分軍工科研院所均已各自建立了較為成熟、完整的崗位績效工資制薪酬體系，完全轉(zhuǎn)為團隊薪酬制將帶來高昂的改革成本；另一方面，在擴大技術(shù)總師薪酬分配權(quán)的同時，也不能完全忽視行政條線在績效工資分配方面的重要作用。在實踐中，筆者采用了將原薪酬體系中由行政條線進行二次分配的“績效工資”切分為“部門績效”和“項目績效”的方法來解決這一問題，最終形成了基本工資（根據(jù)學歷和資歷確定）+崗位工資（根據(jù)崗位和能力確定）+部門績效工資（根據(jù)部門績效考核確定，由行政條線分配）+項目績效工資（根據(jù)項目績效考核確定，由項目條線分配）的工資結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了團隊薪酬與原薪酬體系的合理銜接。

4.2? ?構(gòu)建差異化的項目分類評價機制

激勵機制要服務于組織戰(zhàn)略，其中的關(guān)鍵是通過激勵力度來衡量項目對組織戰(zhàn)略目標的價值貢獻。在實踐過程中，軍工科研院所可以根據(jù)戰(zhàn)略目標導向，充分考慮各類項目的不同特點，設計差異化的項目分類評價機制，并根據(jù)評價結(jié)果核定團隊的項目獎金總額。對于預研類或技術(shù)攻關(guān)類項目，應當充分考慮項目對組織整體乃至國防事業(yè)的長遠價值，在技術(shù)難度、軍事價值、政治價值、社會影響力等非經(jīng)濟類價值評價方面賦予更多權(quán)重；對于一般研制類或者批產(chǎn)類項目，則需要適當擴大合同額、利潤、市場占有率等經(jīng)濟效益指標權(quán)重。軍工科研院所常用的評價指標詳見表1。

4.3? ?提高項目管理水平

團隊薪酬機制的實施無疑對軍工科研院所項目管理體系提出了更高的要求。組織應當著力提高項目管理水平，進一步加強下列四方面的管理能力。

一是加強項目成本核算和經(jīng)費管理能力。無論是在項目收入利潤等經(jīng)濟指標的核定環(huán)節(jié)，還是在最終激勵兌現(xiàn)環(huán)節(jié)，都應當保證準確無誤地將所有成本、收入核算到每一個項目。同時，部分項目還應當根據(jù)出資方的特別要求對經(jīng)費支出嚴加管理。尤其是對于收入無法覆蓋成本的項目，更應當在結(jié)題清算獎金時予以慎重考慮。

二是加強項目團隊角色管理能力。一方面，軍工科研院所要完善項目角色管理體系，完整地掌握每個項目的每個參研人員信息，及時更新和維護設計師任命文件，堅決杜絕為了其他利益而“掛名”團隊成員的現(xiàn)象。另一方面，要改革科研人才選拔機制，在選取技術(shù)總師、副總師時，可先期公布項目技術(shù)指標和激勵計劃，鼓勵有能力、有精力、有魄力的科研人才“揭榜掛帥”，打破唯資歷的用人取向。

三是加強項目管理信息化支持能力。在一些大型軍工科研院所，科研項目不僅類別、數(shù)量、計劃節(jié)點繁多，而且大量存在一人身兼多個項目的情況，這就需要一套完善的項目管理信息系統(tǒng)的支持，以提高管理效率，降低管理成本。

四是提高團隊領(lǐng)導、技術(shù)總師的管理能力和素質(zhì)。為確保項目團隊薪酬體系的順利實施，需要項目團隊領(lǐng)導掌握一定的人力資源管理方法，尤其是薪酬與績效管理的相關(guān)技術(shù)，因為團隊領(lǐng)導是角色分析、角色評價、團隊成員績效評價的直接運用者［5］。

4.4? ?挑選合適的項目進行試點

軍工科研院所實施團隊薪酬機制，建議在初期選擇一些關(guān)鍵項目作為試點，待組織管理基礎(chǔ)達到一定水平后再行鋪開。原因有兩個方面：一方面，團隊薪酬機制對組織的管理基礎(chǔ)提出了較高的要求，采用試點機制可避免改革初期管理成本的過快增長，同時也方便在試點中發(fā)現(xiàn)并改進一些管理問題；另一方面，并非所有項目都適合推行團隊薪酬機制，對于那些局限于某一狹窄專業(yè)領(lǐng)域的項目，或是周期短、規(guī)模小、難度低的項目，抑或是技術(shù)狀態(tài)已經(jīng)穩(wěn)定的大批量生產(chǎn)類項目，在原專業(yè)部室體制下同樣能夠很好地解決考核與薪酬分配問題。

較適合作為團隊薪酬制試點的項目有兩類。一類是需要多專業(yè)、多部門協(xié)同，人員構(gòu)成復雜的科研項目。在這類項目中，在不同專業(yè)、不同部門的人員被抽調(diào)入組后，相比行政條線，團隊技術(shù)總師能夠在考核和薪酬分配方面做出更加客觀的安排。另外一類是技術(shù)攻關(guān)任務，此類項目起點高、難度大，其成功與否意義重大，需要在人員配置、資金支持、資源供給方面給予特殊支持。在此類項目中實行團隊薪酬機制，能夠起到把有限的激勵資源集中于一點的作用，有利于激勵力度的加大。

主要參考文獻

［1］曹少杰.實施總師負責制提升項目管理能力［J］.科技創(chuàng)新導報，2020，17（6）：144-145.

［2］李鐵寧，李玉琳，劉坤東.團隊薪酬的文獻計量研究［J］.中國人事科學，2022（3）：85-92.

［3］楊艷軍，張偉超.國防研發(fā)中的團隊激勵機制設計［J］.軍事經(jīng)濟研究，2007（3）：36-38.

［4］黃穎. R&D團隊績效考核及薪酬激勵機制設計［J］.江蘇科技大學學報（自然科學版），2006（3）：91-94.

［5］朋震.項目團隊的薪酬體系設計：問題、方法與條件［J］.中國人力資源開發(fā)，2011（2）：22-25，30.