多模式管理提升商業(yè)銀行營運主管崗位效能

劉穎佳

目標導向模式注重營運主管履職和規(guī)范流程，職能型模式強調(diào)分權管理，導向型模式優(yōu)化資源分配，而C型管理模式以人為本，注重員工需求和激勵。商業(yè)銀行需要靈活運用這些管理模式，通過大數(shù)據(jù)分析評估不同模式對營運主管的影響，優(yōu)化管理側(cè)重點，提高整體運營效率和客戶服務質(zhì)量，實現(xiàn)合規(guī)運營，為長期發(fā)展提供支撐。

商業(yè)銀行運營風險管理工作，在提高運營質(zhì)量和效率、保障運營安全方面都發(fā)揮著至關重要的作用，日益成為提高商業(yè)銀行核心競爭力的有力保障。因營運主管崗位職責特點，商業(yè)銀行每個營業(yè)網(wǎng)點均須配備至少一名營運主管。大型商業(yè)銀行因為其業(yè)務的多樣性，營業(yè)網(wǎng)點大多直達縣域，甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，也有鄉(xiāng)村振興、普惠金融、房產(chǎn)信貸等特色營業(yè)網(wǎng)點，他們的重點業(yè)務領域往往與一般性城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點相差甚遠。單一或不適用的模式管理會導致營運主管崗位分工和權限一致性差、溝通與協(xié)作不暢、績效考核不科學、薪酬福利不公平等問題，所以商業(yè)銀行在探索適用的營運主管崗位管理模式。

在大多的管理類書籍中，管理模式都被定義為從特定的管理理念出發(fā)，在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)。多模式管理是根據(jù)不同的情況和需要，靈活地切換和應用不同的管理模式，實現(xiàn)最佳管理效果。

傳統(tǒng)型管理模式：目標導向原則

管理理念：傳統(tǒng)型管理模式注重以定義崗位職責、制定規(guī)章制度、規(guī)范操作流程等措施，強化營運主管履職能力，提高運營風險管理質(zhì)量。

管理原則：在傳統(tǒng)型管理模式下，商業(yè)銀行營運主管管理要以目標為導向，即始終關注營業(yè)網(wǎng)點運營風險防控能力提升的組織目標實現(xiàn)，一切管理方法都必須服務于此目標。

操作方法：商業(yè)銀行應在明確營運主管崗位的風險防控使命的前提下，正確有效地制定、執(zhí)行和評估目標，確保營運主管各項工作與組織目標緊密相連，推進營業(yè)網(wǎng)點運營工作流程化和標準化。例如，制定營運主管崗位工作指引，明確營運主管的一日工作流程、每周工作重點、每月工作重點、每季工作重點、每年工作重點、長假工作重點、其他工作重點及注意事項，規(guī)定營運主管各項行為邊際，以此指導營運主管日常工作。

職能型管理模式：分權管理原則

管理理念：職能型管理模式是將營運主管崗位管理分工到商業(yè)銀行不同的管理層級及職能部門，要求其按照規(guī)定的職責和權限進行精細化、專業(yè)化的營運主管管理工作。

管理原則：在職能型管理模式下，商業(yè)銀行要在委派任務及職責給營運主管時，以分權管理為原則，考慮到各地業(yè)務類型、要求等差異，遵循逐級管理，確保實施有效。除特殊情況外，盡量不采用扁平式管理。

操作方法：商業(yè)銀行對營運主管的職能型分權管理，可分為兩種方法。為提高管理效能，商業(yè)銀行還要將這兩種方法結(jié)合應用。

管理層級分權

商業(yè)銀行應將營運主管崗位管理分為總行、省級分行、地級分支行三級管理。通過管理層級分權，可以將決策權和執(zhí)行權下放到更低的管理層級，根據(jù)不同的層級和職責將營運主管管理權力進行分配和授權，提高各管理層級參與度與積極性，使其能因地制宜制定營運主管崗位管理的實施細則，促進管理創(chuàng)新與發(fā)展。對營運主管管理進行管理層級分權還應該注意：

1.定義權力邊界：確定不同層級的權力邊界，明確各個層級管理范圍和決策權限。

2.授予決策權：總行將決策權下放到省級分行、地級分支行，提高決策的靈活性和響應能力。

3.賦予執(zhí)行權：將執(zhí)行權下放到更接近實際操作層級，使之能更好地負責執(zhí)行和實施決策。

4.提供資源支持：總行為省級分行、地級分支行提供必要的資源和支持，確保他們能夠有效地履行營運主管崗位管理職責和執(zhí)行決策。

5.監(jiān)督和評估：商業(yè)銀行總行層面可通過建立有效的監(jiān)督機制，對省級分行、地級分支行的決策和執(zhí)行進行評估和反饋，確保他們能夠按照組織的目標和要求進行營運主管崗位管理。

管理職責分權

商業(yè)銀行營運主管管理應在各層級中對不同部門委以不同管理責任，以實現(xiàn)更精細化的管理。例如，營運主管的牽頭管理部門、人力資源管理部門、財務會計管理部門、相關業(yè)務管理部門、培訓提升管理部門、日常工作幫扶指導部門等。管理中還要特別注意每個管理層級中管理部門的明確分工，盡量不產(chǎn)生交叉責任。比如制定各部門主要責任如下（因各商業(yè)銀行管理架構(gòu)、方式等不同，也可不限于此職責）：

1.牽頭管理部門：負責營運主管管理相關系統(tǒng)建設與運營工作，牽頭制定營運主管崗位管理相關制度和辦法，明確崗位職責、資質(zhì)資格等要求。

2.人力資源管理部門：負責營運主管的聘任、考核和評價等工作。

3.財務會計管理部門：通過管理營業(yè)機構(gòu)的會計核算、監(jiān)督、評價和檢查等，對營運主管會計工作情況進行管理。

4.相關業(yè)務管理部門：負責做好公司、個人、機構(gòu)、住房、信貸、信用卡、國際結(jié)算、網(wǎng)絡金融、普惠金融、鄉(xiāng)村振興、私人銀行、投資銀行等各類業(yè)務條線產(chǎn)品的制度制訂、流程設計、風險控制、系統(tǒng)研發(fā)和工具打造等工作，針對所管理的業(yè)務對營運主管提出管理要求。

5.培訓提能管理部門、日常工作幫扶指導部門：負責對營運主管培訓和提能工作的支持和指導，做好系統(tǒng)及業(yè)務的操作指引和培訓，組織工作考試及編寫教材、題庫等。 與此同時，商業(yè)銀行應針對營運主管管理工作，在商業(yè)銀行內(nèi)部建立上下級之間、不同部門之間的橫向、縱向多頭連接的矩陣式管理機制，確保管理職責有效落實，各類工作得以有效協(xié)調(diào)和實施。

導向型管理模式：資源優(yōu)化原則

管理理念：導向型管理模式強調(diào)以有限的組織資源創(chuàng)造盡可能多的價值與回報，所以必須整合優(yōu)化資源向高價值或高回報領域投入。

管理原則：在導向型管理模式下，需要商業(yè)銀行合理分配營運主管崗位管理所需的人力和技術資源，以實現(xiàn)組織目標并提高基層風控能力。

操作方法：商業(yè)銀行對營運主管崗位管理的資源優(yōu)化，可分為優(yōu)化人力資源和優(yōu)化技術資源，實際應用中可將兩者結(jié)合。

優(yōu)化人力資源

優(yōu)化人力資源的目標是更加有效建設和管理營運主管隊伍，使其能夠為組織的目標和戰(zhàn)略做出更多貢獻，可以從營運主管招聘選拔、培訓發(fā)展、績效管理、薪酬福利等方向發(fā)力，具體方法如下：

1.招聘選拔要根據(jù)外部監(jiān)管和內(nèi)部要求，以及營運主管崗位職責、資質(zhì)資格等要求，采取內(nèi)部選拔和外部聘任等方式選擇合適的人員。

2.培訓發(fā)展要根據(jù)營運主管崗位特點和業(yè)務要求，定制培訓計劃，提供必要的技能培訓和發(fā)展機會，以提升其專業(yè)能力和綜合素質(zhì)。

3.績效管理要設立營運主管績效目標和業(yè)績指標進行績效考評，提供反饋和獎勵，激勵其實現(xiàn)個人和組織目標。

4.薪酬福利要制定公平合理的政策，明確發(fā)放標準和依據(jù)，以及與績效考評相關的獎勵機制。

優(yōu)化技術資源

商業(yè)銀行對營運主管崗位的技術資源管理，可以從不相容崗位管控、輪崗及頂崗管控、交流培訓平臺搭建、違規(guī)操作管控幾方面入手，具體方法如下：

1.不相容崗位管控是在商業(yè)銀行操作及管理系統(tǒng)中設置限制，確保營運主管在其職責范圍內(nèi)工作，避免職責沖突。

2.輪崗及頂崗管控是根據(jù)外部監(jiān)管和內(nèi)部風控要求，在商業(yè)銀行操作及管理系統(tǒng)中對營運主管崗位輪崗期限、在同一營業(yè)網(wǎng)點任職間隔期限、同一營業(yè)網(wǎng)點營運主管與主要管理人員同向輪崗間隔期限等情況通過設置參數(shù)進行控制，從而加強對營運主管崗位的監(jiān)督約束機制。

3.交流培訓平臺搭建是通過整合商業(yè)銀行內(nèi)部系統(tǒng)中的通訊、視頻會議、培訓課程等功能，加強營運主管人員之間的交流與學習，為其提供經(jīng)驗交流、合作共享、能力提升的平臺。

4.違規(guī)操作管控要通過大數(shù)據(jù)技術在商業(yè)銀行操作及管理系統(tǒng)內(nèi)設置風險管控模型，審查、管控營運主管操作中的風險行為，形成全業(yè)務、全流程、全方位風險管控，抓早抓小、時效性強。

C型管理模式：以人為本原則

管理理念：“C管理模式”取“CHINA”的第一個字母“C”，由王汝平在《C管理模式》一書中提出。C管理模式在對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式先進經(jīng)驗繼承的基礎上，創(chuàng)造性融入了中國國學的智慧和傳統(tǒng)文化精髓，構(gòu)建了以人為核心和人形結(jié)構(gòu)特征的企業(yè)智慧型組織，創(chuàng)立了天人合一的組織管理的全新模式。

管理原則：在C管理模式下，商業(yè)銀行營運主管崗位管理要堅持以人為本原則，賦予了營運主管更大的能動性、靈活性與應變能力。

操作方法：以人為本原則是一種注重員工需求和情感管理的理論和實踐，它強調(diào)關注員工的個體差異和情感需求，提供良好的工作環(huán)境和人際關系，以激發(fā)員工的工作動力和創(chuàng)造力，從而提高組織績效，具體方法如下：

1.尊重和關注員工。商業(yè)銀行應尊重營運主管的意見和需求，認可他們作為個人的價值和貢獻。在管理過程中，除監(jiān)管、內(nèi)控、風險管理、業(yè)務制度等原則性要求外，要給予營運主管更多的自主權和自由度，激勵他們在工作中發(fā)揮主觀能動性。

2.個性化和差異化。商業(yè)銀行應理解并尊重營運主管的個體差異和需求，為他們提供個性化的工作安排和發(fā)展機會，以滿足他們多樣化的發(fā)展需求。

3.激勵和獎勵機制。商業(yè)銀行可以通過薪酬激勵、晉升機會、培訓發(fā)展等途徑，激發(fā)營運主管員工的內(nèi)在動力和工作熱情，激勵其實現(xiàn)個人和組織目標。此外，要設立公正合理的績效考評機制，以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)進行績效評價，力求公平公正、嚴謹可信。

4.健康和平衡機制。商業(yè)銀行要關注營運主管的身心健康、工作與生活的平衡，鼓勵他們參與體育鍛煉、休閑活動，提供靈活的工作安排和假期制度，減少工作壓力，保障員工的健康和福祉。

5.溝通和反饋指導。商業(yè)銀行的管理者應通過多種方式與營運主管保持密切的溝通，及時提供反饋和指導，幫助他們成長和改進。

6.創(chuàng)新和經(jīng)驗共享。商業(yè)銀行應鼓勵營運主管在日常工作中積極探索新的管理方式、方法，提出制度、系統(tǒng)、流程的優(yōu)化建議，為營運主管崗位管理及渠運風險防控提供經(jīng)驗與智慧。

商業(yè)銀行對營運主管多模式管理的核心是靈活性和適應性，不同的管理模式在商業(yè)銀行營運主管崗位管理實踐中的運用方向也不同。

傳統(tǒng)型管理模式因其以目標為導向，在管理實踐中適用于制定營運主管崗位管理相關制度規(guī)定、限定準入條件、規(guī)范工作流程及指導履職。

職能型管理模式因強調(diào)分權管理，在管理實踐中適用于明確管理職責、落實管理責任、分配管理任務、限制越權管理。

導向型管理模式因以優(yōu)化資源分配為條件，在管理實踐中適用于管控營運主管崗位自身風險、促進交流合作、以考評代指導、以檢查代培訓。

C型管理模式因注重以人為本，在管理實踐中適用于調(diào)動主觀能動性、激發(fā)員工自身潛能、培養(yǎng)創(chuàng)新意識、提高綜合素質(zhì)、提升對商業(yè)銀行的認可度、忠誠度及主人翁意識。

商業(yè)銀行營運主管崗位管理者除具備對多種管理模式的選擇和運用能力外，還需要具備大數(shù)據(jù)運用能力。通過及時深入的數(shù)據(jù)分析，而非主觀推測和猜測，管理者可以客觀評定不同管理模式對營運主管的任職能力、責任落實、工作成效等的影響。以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，便于管理者發(fā)現(xiàn)業(yè)績提升點、瓶頸突破點，優(yōu)化管理側(cè)重點，調(diào)整管理模式的平衡點。如同魔方變化一樣，對營運主管崗位實行多維度立體式動態(tài)管理，不但可以確保營運主管管理目標及實效，更為商業(yè)銀行長期發(fā)展提供有力基層風險管理保障。

責任編輯_趙曉璐