商業(yè)銀行績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的有效路徑分析

龍瓊鳳

一、前言

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，人才在企業(yè)持續(xù)優(yōu)化發(fā)展中占據(jù)重要地位。人才一直都是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，商業(yè)銀行也不例外，人力資源質(zhì)量，直接影響商業(yè)銀行的績(jī)效管理質(zhì)量。商業(yè)銀行近年來愈發(fā)重視人才培養(yǎng)和管理，通過多元化的績(jī)效管理策略，不斷激勵(lì)人才提升自我工作積極性和創(chuàng)造力，為商業(yè)銀行提供更大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)?？?jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制是相輔相成的，兩者互利共生，績(jī)效管理能夠約束人才，激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)人才的創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性。因此，商業(yè)銀行持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部管理過程中，需同時(shí)對(duì)績(jī)效管理、激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。本文一方面分析兩者同時(shí)改進(jìn)的意義，一方面客觀分析績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的現(xiàn)存問題和改進(jìn)路徑，以期通過針對(duì)性的改進(jìn)策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效的再提升。

二、績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制建設(shè)對(duì)商業(yè)銀行的重要意義

（一）績(jī)效管理的意義

商業(yè)銀行改進(jìn)績(jī)效管理，能夠同時(shí)提升組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效指的是組織目標(biāo)完成度，管理層將組織績(jī)效目標(biāo)分解為多個(gè)小目標(biāo)，各崗位員工分別負(fù)責(zé)一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，相互協(xié)調(diào)工作，共同實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效整體目標(biāo)。同時(shí)，組織績(jī)效目標(biāo)配合清晰績(jī)效考核制度，吸引專業(yè)人才的同時(shí)，刺激銀行既有員工努力提升自我能力，銀行整體實(shí)力也能隨之提高。

（二）激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的意義

首先，商業(yè)銀行的所有者和管理者相互分離，若針對(duì)管理者的激勵(lì)機(jī)制不健全，易導(dǎo)致管理者過度注重個(gè)人利益，弱化銀行利益，個(gè)人和銀行效益產(chǎn)生分歧。加快建設(shè)銀行激勵(lì)機(jī)制，能將銀行所有者和管理者的利益牢牢連接，避免利益不統(tǒng)一，影響銀行盈利。其次，完整的激勵(lì)機(jī)制有利于商業(yè)銀行合理配置人力資源，員工潛能被最大限度地發(fā)揮出來，有利于提高其工作積極性。最后，持續(xù)優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，有助于人事部門對(duì)銀行員工進(jìn)行科學(xué)化管理[1]。

三、商業(yè)銀行績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的現(xiàn)存問題

（一）績(jī)效管理的問題

1.績(jī)效目標(biāo)缺乏全局導(dǎo)向性

目前，一些商業(yè)銀行對(duì)績(jī)效目標(biāo)的關(guān)注度逐漸提升，但仍存在績(jī)效目標(biāo)流于形式的問題。從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)兩方面分析，多數(shù)商業(yè)銀行的績(jī)效目標(biāo)仍缺乏全局導(dǎo)向性。從戰(zhàn)略角度分析，全體員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)缺乏重視度，在工作中一味追求短期績(jī)效，輕視銀行的長(zhǎng)期發(fā)展，員工過度關(guān)注績(jī)效考核環(huán)節(jié)，無法達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的戰(zhàn)略高度。從戰(zhàn)術(shù)角度分析，績(jī)效目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)數(shù)量多、無重點(diǎn)，且考核指標(biāo)傾向于員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并未反映出員工的工作態(tài)度和長(zhǎng)期規(guī)劃，這對(duì)績(jī)效目標(biāo)的促進(jìn)作用有限。

2.績(jī)效考核體系不完善

現(xiàn)階段，部分商業(yè)銀行已經(jīng)初步構(gòu)建起自身的績(jī)效考核體系，但體系尚待完善，現(xiàn)行考核體系的問題在于：前中后臺(tái)員工的績(jī)效工資差距小，所有崗位員工底薪相同，績(jī)效浮動(dòng)小，績(jī)效優(yōu)異的員工無法獲得更多薪資。銀行所有員工的薪資長(zhǎng)期處于“持平”狀態(tài)，難以激發(fā)員工的工作熱情；未設(shè)置突出貢獻(xiàn)、高額績(jī)效等獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，員工業(yè)務(wù)能力強(qiáng)弱，對(duì)最終薪資水平的影響不大，績(jī)效考核流于形式；銀行內(nèi)部存在明顯的“三重三輕”問題，輕溝通、輕設(shè)計(jì)、輕定性，重平衡、重考核、重定量，銀行各崗位員工的溝通少，績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)形式化。

3.缺乏系統(tǒng)化的績(jī)效管理溝通機(jī)制

績(jī)效管理過程中，部分商業(yè)銀行缺乏強(qiáng)有力溝通機(jī)制，影響管理效果。現(xiàn)行績(jī)效管理溝通機(jī)制的問題主要包括：第一，績(jī)效溝通、輔導(dǎo)階段，不夠深入仔細(xì)。銀行部門領(lǐng)導(dǎo)多采用單向訓(xùn)話式溝通模式，員工服從領(lǐng)導(dǎo)安排即可，在工作中出現(xiàn)違背績(jī)效目標(biāo)的情況，員工可主動(dòng)反饋溝通，這種溝通形式以完成任務(wù)為目的，不具備參考價(jià)值?？?jī)效反饋階段，員工只有核對(duì)績(jī)效考核結(jié)果及確認(rèn)簽字的權(quán)力，缺乏績(jī)效考核結(jié)果反饋通道，加上領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通甚少，無法讓員工認(rèn)識(shí)自身的工作問題，員工績(jī)效難以得到有力地提升。第二，績(jī)效溝通缺乏耐心和技巧，溝通態(tài)度差。無論是管理與員工，還是員工與員工，績(jī)效溝通只是單純表達(dá)不滿，并未獲得有效的溝通結(jié)果。第三，溝通形式不固定，書面形式、口頭形式、多人討論等都出現(xiàn)在商業(yè)銀行的績(jī)效溝通中，加上績(jī)效考核權(quán)力集中在某個(gè)人手中，考核溝通的主觀性強(qiáng)，不利于提升考核質(zhì)量[2]。

4.缺乏強(qiáng)有力的績(jī)效考核監(jiān)督機(jī)制

商業(yè)銀行目前已經(jīng)初步構(gòu)建績(jī)效考核監(jiān)督機(jī)制，但仍受到員工、部門、環(huán)境等因素的影響，績(jī)效考核監(jiān)督機(jī)制的執(zhí)行力較低?，F(xiàn)階段，部分商業(yè)銀行的績(jī)效考核監(jiān)督機(jī)制并不完善，主要體現(xiàn)為：第一，商業(yè)銀行管理者將績(jī)效考核當(dāng)作平衡部門關(guān)系的工具，考核出現(xiàn)“輪流坐莊”情況，不利于激發(fā)員工的積極性。第二，績(jī)效考核中摻雜私人感情，關(guān)系好的員工，績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)異，反之績(jī)效考核結(jié)果差，無法保證考核的公正性。第三，對(duì)于部門領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提前拉選票，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。

（二）激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的問題與困境

1.激勵(lì)措施不健全

強(qiáng)有力的人才激勵(lì)制度，能有效提升其工作效率。商業(yè)銀行現(xiàn)階段的人才激勵(lì)措施比較單一，無法滿足員工多種多樣的需求。商業(yè)銀行過度關(guān)注經(jīng)濟(jì)物質(zhì)激勵(lì)，如薪資、禮物等，大量經(jīng)濟(jì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)容易讓員工麻木。一些銀行忽視員工精神榮譽(yù)，不注重對(duì)員工的激勵(lì)，員工自身榮譽(yù)感、被認(rèn)同感、尊嚴(yán)感無法得到滿足，進(jìn)而影響工作效率。

2.缺乏強(qiáng)有力的激勵(lì)保障措施

商業(yè)銀行的激勵(lì)機(jī)制與利益直接掛鉤，缺乏有力激勵(lì)保障措施，難以保證激勵(lì)機(jī)制的有序推進(jìn)?，F(xiàn)階段，銀行已經(jīng)啟動(dòng)相關(guān)的激勵(lì)保障措施，但措施不夠完善，保障措施受人為因素、內(nèi)部風(fēng)氣的影響較大，無法保障激勵(lì)機(jī)制的客觀性與公正性。

3.缺乏完善的人才規(guī)劃

商業(yè)銀行目前并無系統(tǒng)性的人才規(guī)劃，所有崗位的未來發(fā)展空間和晉升通道有限，優(yōu)秀人才在銀行工作看不到希望，人才流動(dòng)性大。因此，現(xiàn)階段商業(yè)銀行要充分關(guān)注人才規(guī)劃，為優(yōu)秀員工提供廣闊的發(fā)展平臺(tái)，讓員工有上升空間，提高員工的工作主動(dòng)性。

四、商業(yè)銀行績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的優(yōu)化策略

（一）績(jī)效管理的優(yōu)化策略

1.績(jī)效考核目標(biāo)精準(zhǔn)化

設(shè)置績(jī)效考核目標(biāo)前，商業(yè)銀行要綜合考慮自身發(fā)展現(xiàn)狀，整合銀行現(xiàn)有資源，從員工、管理層、業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部等多個(gè)維度出發(fā)，最終確定整體績(jī)效考核目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，首先層層分解績(jī)效考核目標(biāo)，根據(jù)員工崗位情況，逐級(jí)下放崗位績(jī)效考核小目標(biāo)，所有崗位目標(biāo)必須與商業(yè)銀行的整體目標(biāo)一致，員工嚴(yán)格遵守崗位績(jī)效目標(biāo)與工作規(guī)范，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作。其次，精準(zhǔn)化績(jī)效考核目標(biāo)，選擇關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)（KPI）對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。商業(yè)銀行的每個(gè)崗位都有其特點(diǎn)，KPI設(shè)置必須與崗位職能相契合，可參考?xì)v年該崗位的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定情況，最終得到代表性最強(qiáng)的KPI，用于衡量員工的階段性績(jī)效。最后，KPI 選取和設(shè)置中，要充分保證指標(biāo)的科學(xué)性和“抗壓”特性?？茖W(xué)性指的是KPI 選擇要秉承客觀公正原則，并通過崗位職責(zé)、事實(shí)、數(shù)據(jù)等多維度分析，得到最精準(zhǔn)的KPI?？箟盒灾傅氖荎PI 考核能夠強(qiáng)有力地抵抗外部因素，包括人為、行業(yè)環(huán)境等，KPI 考核結(jié)果的精準(zhǔn)性不受外部因素影響[3]。

2.構(gòu)建系統(tǒng)化績(jī)效考核體系

商業(yè)銀行可從以下方面優(yōu)化和完善績(jī)效考核體系：第一，合理區(qū)分前中后臺(tái)員工的職能，分別制定對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。前臺(tái)接待、中層控制、后臺(tái)決策人員的底薪進(jìn)行區(qū)分，按崗定薪，合理分配不同崗位員工的績(jī)效薪酬比例，達(dá)到績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)，方可發(fā)放相應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金。第二，構(gòu)建科學(xué)合理的年薪方案。不將工齡、職務(wù)等因素作為年薪制定的重要參考依據(jù)，以個(gè)人能力、對(duì)銀行貢獻(xiàn)力、績(jī)效完成度等指標(biāo)，作為年薪數(shù)額確定的重要參考指標(biāo)。第三，分季度和年度對(duì)銀行員工的績(jī)效進(jìn)行考核。直屬領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工日常表現(xiàn)，填寫績(jī)效指標(biāo)評(píng)估單，上報(bào)至人力資源部門，核對(duì)后繼續(xù)上報(bào)至部門管理人員、高層管理人員，最高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后層層下發(fā)到員工手中。員工根據(jù)績(jī)效指標(biāo)評(píng)估單的最終評(píng)定情況，與直屬領(lǐng)導(dǎo)溝通不合理之處，詢問自身工作中存在的問題，后期持續(xù)改進(jìn)工作。第四，明確規(guī)劃績(jī)效考核結(jié)果的登記。商業(yè)銀行分為5 個(gè)等級(jí)，包括優(yōu)、良、一般、中、差，考核結(jié)果優(yōu)秀的員工需繼續(xù)保持，考核結(jié)果不理想的員工，需要主動(dòng)了解自身問題并不斷改進(jìn)。

3.構(gòu)建績(jī)效管理溝通機(jī)制

構(gòu)建績(jī)效管理溝通機(jī)制可從以下方面入手：首先，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)時(shí)跟進(jìn)下屬員工的工作情況，及時(shí)指出員工績(jī)效目標(biāo)完成期間的問題，協(xié)助員工快速高效地完成工作。每周至少對(duì)員工進(jìn)行一次專業(yè)性的輔導(dǎo)，確保員工能夠精準(zhǔn)捕捉到績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)，提升工作效率。其次，商業(yè)銀行管理者要定期與員工談話，分為月度、季度和年度談話，三次談話先面談，然后將談話內(nèi)容整理為書面材料，從書面材料中分析員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況。最后，溝通過程要注意態(tài)度和語氣，避免訓(xùn)話式溝通。與員工溝通期間采用溫和、親切的語氣，注意其情緒變化，多為員工考慮，采用“朋友談話”的溝通形式，員工更易接受。此外，明確績(jī)效管理溝通的步驟：第一，分析員工績(jī)效目標(biāo)完成度；第二，從實(shí)際問題出發(fā)，分析員工績(jī)效指標(biāo)完成度低的原因，與員工合理溝通；第三，員工針對(duì)自身問題，持續(xù)優(yōu)化工作內(nèi)容，提高工作效率。

4.構(gòu)建完善的績(jī)效管理監(jiān)督機(jī)制

加快完善績(jī)效管理監(jiān)督機(jī)制，能有效提升績(jī)效管理措施順利實(shí)施的后方保障：第一，針對(duì)績(jī)效管理制度，配備相應(yīng)的責(zé)任追究制度。所有績(jī)效管理按照制度執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)違反制度情況，立即查閱責(zé)任追究制度，追查績(jī)效管理制度無法正常實(shí)施的原因，處理有關(guān)責(zé)任人。第二，構(gòu)建通暢的員工申訴通道，員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果存在異議，可通過申訴通道逐級(jí)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通。第三，每周對(duì)績(jī)效管理監(jiān)督小組成員進(jìn)行培訓(xùn)，持續(xù)深化小組成員的責(zé)任意識(shí)，積極主動(dòng)監(jiān)督銀行績(jī)效管理過程，嚴(yán)查績(jī)效作假、徇私舞弊等行為[4]。

5.強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

商業(yè)銀行績(jī)效考核結(jié)果出來后，需要通過以下方法深化績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用：第一，依托績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行誡勉式談話，重點(diǎn)找績(jī)效不合格、考核等級(jí)低的員工進(jìn)行談話，鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力。第二，績(jī)效考核結(jié)果作為職務(wù)安排、聘用、晉升的重要依據(jù)。經(jīng)營(yíng)管理部門、審查審計(jì)部門、銷售部門正副職員工可依據(jù)績(jī)效考核成績(jī)重新競(jìng)爭(zhēng)正副崗位，若考核等級(jí)為優(yōu)秀即可參與崗位競(jìng)聘，且考核評(píng)分越高的員工，在提拔任用期間能夠得到優(yōu)先權(quán)。第三，商業(yè)銀行各部門與部門內(nèi)部員工績(jī)效考核后評(píng)級(jí)，管理者約談倒數(shù)第一的部門負(fù)責(zé)人并給予黃牌警告，部門負(fù)責(zé)人也對(duì)內(nèi)部排名倒數(shù)第一的員工進(jìn)行談話并警示。若在未來一年內(nèi)員工與部門仍無法擺脫績(jī)效末位排名，需要按照相關(guān)管理辦法執(zhí)行末位淘汰制。第四，商業(yè)銀行年底的評(píng)優(yōu)評(píng)先參照績(jī)效考核結(jié)果，優(yōu)秀個(gè)人可參與部門評(píng)優(yōu)活動(dòng)，嚴(yán)格按照考核得分進(jìn)行評(píng)估，部門評(píng)優(yōu)的前提是“內(nèi)部員工優(yōu)秀率超過20%”，個(gè)人評(píng)優(yōu)的前提是“考核等級(jí)為優(yōu)秀，良好及以下等級(jí)者不具有評(píng)優(yōu)資格”，商業(yè)銀行給予評(píng)優(yōu)個(gè)人與部門一定的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。第五，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果將銀行員工分為優(yōu)秀、良好、基本稱職三個(gè)等級(jí)，根據(jù)等級(jí)下發(fā)年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)秀員工的年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資按照本年度績(jī)效額的120%發(fā)放，良好員工的年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資按照本年度績(jī)效額的100%發(fā)放，基本稱職員工的年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資按照年度績(jī)效額的70%發(fā)放。若員工績(jī)效考核不達(dá)標(biāo)，不發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。第六，員工與部門正副職的當(dāng)月績(jī)效薪酬需根據(jù)實(shí)際在崗天數(shù)進(jìn)行計(jì)算，根據(jù)員工的請(qǐng)假、曠工天數(shù)扣減相應(yīng)的績(jī)效工資。

（二）激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的優(yōu)化策略

1.激勵(lì)措施健全化

商業(yè)銀行構(gòu)建完善的激勵(lì)措施，要全面考慮到經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)、精神和榮譽(yù)等維度，兼顧員工的物質(zhì)和精神需求。首先，盡量滿足銀行員工的物質(zhì)與經(jīng)濟(jì)需求。設(shè)定薪資分級(jí)和獎(jiǎng)金分級(jí)，每個(gè)月按照A 級(jí)、B 級(jí)和C 級(jí)，發(fā)放相應(yīng)薪資和獎(jiǎng)金，讓員工感受到落差感，在后續(xù)工作中持續(xù)提升工作效率，增加自我收入。其次，提高對(duì)銀行員工精神和榮譽(yù)方面的精神激勵(lì)力度。例如設(shè)置特別貢獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、業(yè)績(jī)突破等獎(jiǎng)項(xiàng)，除定額獎(jiǎng)金外，還準(zhǔn)備小禮物和榮譽(yù)證書，讓員工得到精神上的滿足；定期召開部門會(huì)議或銀行集體會(huì)議，通報(bào)表彰優(yōu)秀員工，鼓勵(lì)員工分享經(jīng)驗(yàn)并講話。最后，每年年底對(duì)銀行單獨(dú)崗位員工、團(tuán)隊(duì)工作情況進(jìn)行考核，設(shè)置優(yōu)秀個(gè)人獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作獎(jiǎng)，給予年終分紅、帶薪旅游等實(shí)質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)。此外，為銀行員工提供交流經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，不定期組織經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，不同銀行工作人員交流心得，進(jìn)而持續(xù)提升自身的業(yè)務(wù)能力。

2.激勵(lì)保障制度完善化

健全的激勵(lì)保障制度，能夠快速推動(dòng)人才激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)進(jìn)程，激勵(lì)保證制度內(nèi)容應(yīng)包含：明確的獎(jiǎng)金管理機(jī)制，員工達(dá)到獎(jiǎng)金機(jī)制的硬性標(biāo)準(zhǔn)，才能發(fā)放對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金，避免主觀性評(píng)估影響員工的獎(jiǎng)金額度；銀行內(nèi)部構(gòu)建一套公開透明的福利待遇，員工當(dāng)月績(jī)效達(dá)到一定水平，可按照福利待遇規(guī)定增加年假、薪資；設(shè)置不遵守激勵(lì)機(jī)制的懲罰制度，約束全體成員按照規(guī)范辦事，一旦出現(xiàn)違規(guī)操作，立即按照懲罰制度處理。

3.重點(diǎn)關(guān)注人才培養(yǎng)與發(fā)展

商業(yè)銀行績(jī)效管理、激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的最終目的，都是提高員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)銀行的可持續(xù)發(fā)展。因此，關(guān)注商業(yè)銀行人才的培養(yǎng)與發(fā)展，是銀行持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化內(nèi)部管理的重中之重。人才培養(yǎng)與發(fā)展可通過以下措施實(shí)現(xiàn)：第一，引導(dǎo)員工制定一套自身的職業(yè)規(guī)劃，促使其明確自己所在崗位的職能，鼓勵(lì)員工構(gòu)想自身的未來發(fā)展方向，在員工心中埋下希望的種子；第二，高層管理、中層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工分開培養(yǎng)，針對(duì)各崗位特點(diǎn)，制定針對(duì)性的培訓(xùn)方案，監(jiān)督所有員工按時(shí)參加培訓(xùn)課程，持續(xù)提升自身的專業(yè)能力；第三，商業(yè)銀行多與其他同類單位合作，召開交流會(huì)，持續(xù)提高員工的綜合能力。銀行也可通過合作方式，為內(nèi)部員工提供留學(xué)、跨專業(yè)深造等機(jī)會(huì)，當(dāng)員工能力達(dá)到銀行的頂點(diǎn)后，推薦員工到更好的平臺(tái)歷練，為員工謀求更好的發(fā)展前景。

4.崗位晉升的激勵(lì)機(jī)制

商業(yè)銀行所有崗位人員的晉升、薪資與獎(jiǎng)金發(fā)放都依據(jù)其績(jī)效完成度，銀行管理者可通過健全化的崗位晉升機(jī)制激勵(lì)員工，可通過以下措施健全晉升機(jī)制：第一，嚴(yán)格化崗位人才的培養(yǎng)選拔機(jī)制。從工作能力、知識(shí)掌握度、法律意識(shí)等角度全面評(píng)估人才的綜合實(shí)力，根據(jù)人才特長(zhǎng)將其分配到合適的工作崗位上。例如，交際能力較強(qiáng)的人才可分配到銷售崗位上，根據(jù)其銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，當(dāng)銷售業(yè)績(jī)達(dá)到一定程度，可提供向上晉升的通道。第二，員工可自由選擇晉升努力方向。銷售部、行政部等部門員工都能通過自身努力達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)，例如針對(duì)銷售部員工的晉升，銀行管理者需要結(jié)合銀行銷售的特點(diǎn)，設(shè)置初級(jí)銷售、中級(jí)銷售、高級(jí)銷售、銷售組長(zhǎng)、銷售副主管、銷售主管與銷售經(jīng)理等細(xì)致化的晉升職位。每個(gè)職位設(shè)置對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)員工達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)可申請(qǐng)升職。第三，對(duì)應(yīng)晉升崗位的情況合理設(shè)定崗位薪酬結(jié)構(gòu)，每個(gè)崗位都按照“底薪+月度獎(jiǎng)金+季度獎(jiǎng)金+年終分紅+額外獎(jiǎng)金”的薪酬調(diào)整結(jié)構(gòu)，從多個(gè)方面約束與激勵(lì)員工努力工作，提高銀行員工的工作效率。

5.重大貢獻(xiàn)激勵(lì)機(jī)制

商業(yè)銀行看重員工業(yè)績(jī)，銀行管理需要保證業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的平衡，最大限度保持兩者的對(duì)等性。當(dāng)銀行員工做出重大貢獻(xiàn)后可參照以下激勵(lì)機(jī)制：若員工的季度績(jī)效遠(yuǎn)超商業(yè)銀行的年度目標(biāo)，可提前發(fā)放年終獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)給予員工帶薪旅游并延長(zhǎng)年假時(shí)間；若員工績(jī)效優(yōu)異可不限制工作地點(diǎn)，只要當(dāng)月能夠完成績(jī)效量且能為銀行持續(xù)引流客戶即可；若員工為商業(yè)銀行談下大筆合作，例如招收合作伙伴、招商引資等重大貢獻(xiàn)，可放寬員工的貸款標(biāo)準(zhǔn)，以低利率、內(nèi)部?jī)r(jià)的形式為員工提供更多利益，幫助員工解決買房、購(gòu)車等大筆資金支出的難題。

五、結(jié)語

持續(xù)提高商業(yè)銀行的績(jī)效管理效率，對(duì)壯大銀行實(shí)力具有重要的推動(dòng)作用。商業(yè)銀行在持續(xù)發(fā)展過程中，績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是關(guān)鍵性的改進(jìn)內(nèi)容，強(qiáng)化績(jī)效管理，構(gòu)建科學(xué)化、系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制，也是提高商業(yè)銀行內(nèi)控能力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要路徑。本文綜合分析績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的必要性和現(xiàn)階段要求，并根據(jù)當(dāng)前績(jī)效管理、激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的阻力問題，提出相應(yīng)的優(yōu)化改進(jìn)策略，以期加快推動(dòng)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程。