國內(nèi)公立醫(yī)院運營管理典型做法與經(jīng)驗啟示

劉軍衛(wèi),梅文華,陳菊蓮,徐玉良,喬淑琴,楊佳藝

(1.珠海市衛(wèi)生健康局,廣東 珠海 519000;2.珠海市公立醫(yī)院管理中心,廣東 珠海 519000;3.珠海市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院,廣東 珠海 519000;4.華中科技大學同濟醫(yī)學院醫(yī)藥衛(wèi)生管理學院,湖北 武漢 430000;5.湖北省衛(wèi)生技術(shù)評估研究中心,湖北 武漢 430000)

公立醫(yī)院是我國醫(yī)療服務體系的主體,公立醫(yī)院改革發(fā)展成為近年來深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重點內(nèi)容。受醫(yī)保支付改革、藥品耗材零加成、政府補助不到位等現(xiàn)實環(huán)境影響[1],我國公立醫(yī)院診療服務、內(nèi)部控制、信息化建設等運營管理問題凸顯。與此同時,國家也陸續(xù)發(fā)文明確提出要實施醫(yī)院管理提升行動。《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》(國辦發(fā)〔2021〕18號)中要求健全運營管理體系,建立醫(yī)院運營管理決策支持系統(tǒng),推動醫(yī)院運營管理的科學化、規(guī)范化、精細化?！吨袊l(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒(2021)》數(shù)據(jù)顯示,2020年公立醫(yī)院總資產(chǎn)約3856億元,總負債約1764億元,資產(chǎn)負債率約為45.75%。在此背景下,探索如何建立醫(yī)院經(jīng)濟運行新機制,實現(xiàn)可持續(xù)運營管理發(fā)展之路,是公立醫(yī)院必須面對和解決的問題。

探索實現(xiàn)運營管理新機制的重要途徑是借鑒成功經(jīng)驗,但現(xiàn)有研究多針對某家醫(yī)院運營管理現(xiàn)狀進行個案分析[2,3],如鄭勝寒等[4]從單位層面和業(yè)務層面2個維度研究公立醫(yī)院運營管理的主要模式,史金秀等[5]從運營部門層面歸納了國內(nèi)常見的運營管理模式。目前研究尚欠缺國內(nèi)醫(yī)院整體實踐成果的整理。

從醫(yī)院運營管理的相關(guān)研究來看,學者們采用案例分析[2]、訪談分析[5]、問卷調(diào)查[6]、DEA(Data envelopment analysis,DEA)模型[7]等方法對醫(yī)院運營管理的建設情況、運營效率和現(xiàn)實問題進行了研究,經(jīng)總結(jié)國內(nèi)醫(yī)院開展運營管理的過程中存在以下不足:一是新形勢下醫(yī)院運營管理缺乏頂層設計,缺乏專業(yè)的運營管理團隊,未建立與臨床及平行職能部門的長期互動合作機制[8];二是大多數(shù)醫(yī)院運營分析處于探索期,分析指標體系不健全,分析結(jié)果不準確[3];三是信息化建設程度較低,信息的整體性、系統(tǒng)性不足,同樣的信息在不同系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)計核算方法不一致,從而導致運營數(shù)據(jù)獲取難,同時運營指標監(jiān)測和分析評估結(jié)果不完善,運營數(shù)據(jù)有效利用率低,制約了機構(gòu)的運營管理水平[9]。故本研究聚焦于國內(nèi)公立醫(yī)院運營管理開展情況,從運營組織與團隊建設、運營分析指標、運營信息化方面進行比較研究,以期為我國醫(yī)院管理人員優(yōu)化運營管理提供參考。

1 樣本醫(yī)院選取及基本信息

1.1 樣本醫(yī)院選取

醫(yī)院績效考核是高質(zhì)量發(fā)展的指揮棒,是運營管理的檢驗石。我國公立醫(yī)院績效考核自2019年正式實施,統(tǒng)一了公立醫(yī)院考核評價機制“度量衡”。3年來,以公益性為導向、以客觀數(shù)據(jù)為基礎的公立醫(yī)院考核評價機制逐步建立健全,參評的三級公立醫(yī)院數(shù)量逐年增加,從2019年的2413家,增加至2021年的2706家,基本實現(xiàn)對我國三級公立醫(yī)院考核評價的全覆蓋[10]。

基于2019-2021績效考核結(jié)果,本研究根據(jù)國家統(tǒng)計局2021年發(fā)布的經(jīng)濟地帶規(guī)劃布局的3個區(qū)域(東、中、西)[11],從東部地區(qū)選取(清華大學附屬北京清華長庚醫(yī)院、上海交通大學醫(yī)學院附屬新華醫(yī)院)2家,中部(武漢大學中南醫(yī)院)和西部(四川大學華西醫(yī)院)各選取1家醫(yī)院。

結(jié)合《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》(國衛(wèi)財務發(fā)〔2020〕27號)等國家政策和文獻梳理結(jié)果,本研究從樣本醫(yī)院的官方網(wǎng)站、微信公眾號、相關(guān)文獻等對其運營管理組織與團隊建設、運營分析指標、運營信息系統(tǒng)建設等進行梳理歸納以及對比分析。

1.2 樣本醫(yī)院基本信息

四川大學華西醫(yī)院綜合實力處于國內(nèi)一流、國際先進行列,醫(yī)療服務覆蓋西部13省(市、區(qū))5億人口,是國內(nèi)首個開展運營管理實踐的醫(yī)院,醫(yī)院連續(xù)三年績效考核A++,是當前醫(yī)院運營管理的典范[12]。武漢大學中南醫(yī)院全院職工4036人,醫(yī)院綜合實力位列復旦版中國醫(yī)院排行榜百強,2015年在華中地區(qū)率先成立運營管理部,是中部地區(qū)的代表性醫(yī)院[13]。上海交通大學醫(yī)學院附屬新華醫(yī)院為首批國家級兒童早期發(fā)展示范基地,疫情期間醫(yī)院運營效率逐步提升。2020年8月醫(yī)療收入環(huán)比提升13.08個百分點,位列市級綜合性醫(yī)院第三名,住院人次恢復率為103%,高于市級綜合醫(yī)院平均水平5.4個百分點,是東部運營實踐的代表性醫(yī)院[14]。清華大學附屬北京清華長庚醫(yī)院是新醫(yī)改推行下建立的新興大型綜合性公立醫(yī)院,清華長庚醫(yī)院作為改革試點,積極探索國家新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革,助力健康中國建設,運營6年有余,成效顯著[15]。

4家醫(yī)院在全國三級公立醫(yī)院績效考核國家監(jiān)測分析報告中都位居前列,就醫(yī)院規(guī)模與患者流量來說,4家醫(yī)院的床位數(shù)分別為1000～4000張,年門急診數(shù)量、手術(shù)人次等數(shù)量差異較大,醫(yī)院體量具有代表性,見表1。

表1 樣本醫(yī)院基本信息

2 國內(nèi)公立醫(yī)院運營管理典型做法

2.1 重視醫(yī)院運營管理組織架構(gòu)建設與團隊建設

4家醫(yī)院在領(lǐng)導層都很重視運營管理組織架構(gòu)的建設和人才選拔,設置了獨立的運營管理部門。清華長庚醫(yī)院是清華大學與北京市共建共管的大型綜合性公立醫(yī)院,建設和運營過程中得到了臺灣塑膠工業(yè)股份有限公司和臺灣長庚紀念醫(yī)院的捐助和援建,資源豐富,體量雖是4家醫(yī)院中最小,但組建的運營團隊最龐大。華西醫(yī)院運營建設歷程長,運營管理部門也是直接招聘職業(yè)化管理人才,部門更加成熟。新華與中南的團隊建設過程相似,由其他科室遴選適配人員組成運營小組。4家醫(yī)院的核心都是建立多學科運營團隊,設置專科運營助理,同時對團隊成員進行專業(yè)培訓后上崗。

2.1.1 運營管理部門組織架構(gòu)

華西醫(yī)院于2005年成立了國內(nèi)首個醫(yī)院運營管理部門,其余3家醫(yī)院成立時間較晚,但其中清華長庚醫(yī)院運營管理部門成立于建院之初。4家醫(yī)院的運營管理部門都是在院長牽頭下形成,同時為了深入臨床業(yè)務,4家醫(yī)院都設置了對接臨床等科室的專科運營助理或相關(guān)職務,承擔與業(yè)務部門的聯(lián)絡工作。其中,新華醫(yī)院創(chuàng)新性提出了“組團式”?？七\營隊伍的建隊方針,團隊由黨委成員、?？七\營助理、財會人員、管理干部、科室主管護士組成[16],見表2。

表2 樣本醫(yī)院運營管理組織架構(gòu)信息

2.1.2 團隊建設方面

4家醫(yī)院的運營管理團隊成員來源于醫(yī)院內(nèi)部遴選或直接招聘管理人員兩種方式,為多學科背景團隊,核心學科為公共衛(wèi)生、財務、法律、管理、信息,見表3。運營人員在上崗前均會經(jīng)歷專門培訓,如新華醫(yī)院以中共上海交通大學醫(yī)學院附屬新華醫(yī)院黨校培訓班為培訓載體,開展運營助理專項培訓[16]。4家醫(yī)院的運營崗位也都有明確的運營管理人才晉升及考核機制,如清華長庚醫(yī)院實行職務分類管理,建立運營管理人員職級(崗位)和職務(職稱)“雙梯”晉升制度[17]。

表3 樣本醫(yī)院運營團隊建設

2.2 強調(diào)運營職能范圍,不斷優(yōu)化運營分析指標

運營管理是一個多部門協(xié)同工作,包括臨床、財務等科室,工作交叉較多。面對此問題,4家醫(yī)院采用制度的方式強調(diào)運營部門的權(quán)責范圍,避免后續(xù)矛盾,提高工作效率。在運營的實踐過程中,專科運營數(shù)據(jù)的分析是各項工作開展的基礎,4家醫(yī)院依據(jù)自身情況建立運營分析指標,并不斷迭代優(yōu)化。

具體而言,如表4所示,4家醫(yī)院都建立健全專科運營管理的相關(guān)工作制度,如新華醫(yī)院的《臨床?？七\營助理工作管理辦法》、清華長庚醫(yī)院的《經(jīng)營助理辦事細則》等,厘清?？七\營管理與其他職能科室職務的邊界劃分。4家運營部門開展運營分析的基本思路一致,以醫(yī)院、科室戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標為指引,以運營數(shù)據(jù)為基礎,圍繞資源和業(yè)務流程進行科學評估和分析,發(fā)現(xiàn)問題,深入調(diào)研形成解決方案,并實施后續(xù)跟蹤和后效評價,為科室和醫(yī)院決策提供參考依據(jù),助推臨床科室全方位良性發(fā)展。從4家醫(yī)院的運營分析指標可看出運營指標主要包括5個方面:科室基本情況、工作負荷、工作效率和衛(wèi)生經(jīng)濟學指標、醫(yī)療質(zhì)量及科室成本、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新能力。

表4 醫(yī)院運營團隊基本職能和運營分析指標

運營分析指標內(nèi)容不是一成不變的。中南醫(yī)院在基本指標的基礎上,結(jié)合國家宏觀政策重點考核指標,如國考可以分解到臨床科室層面的重點監(jiān)測指標、DRG支付改革中的核心指標等進行局部靈活調(diào)整。表5是中南醫(yī)院從2015-2021年的運營分析周報、月報、半年報、年報的運營分析指標變動及主要側(cè)重點情況,在報表版本更新迭代的過程中,中南醫(yī)院的運營指標調(diào)整不斷精細化,與國家政策的結(jié)合不斷緊密。

表5 中南醫(yī)院運營分析報表演變歷程(2015-2021)[22]

2.3 深入調(diào)研臨床業(yè)務,建設醫(yī)院運營信息化平臺

運營管理信息化平臺建設以系統(tǒng)融合、提供決策支持為主,服務于外部監(jiān)管及內(nèi)部精細化管理需求[23]。如表6所示,4家醫(yī)院都建設了自己的運營管理系統(tǒng)平臺,經(jīng)總結(jié)其建設步驟包括:首先深入醫(yī)院各個業(yè)務調(diào)查各系統(tǒng)實施情況,然后統(tǒng)一基礎的信息和數(shù)據(jù)標準,集成包括HIS(Hospital information system,HIS)、ERP(Enterprise Resource Planning,ERP)、財務系統(tǒng)、醫(yī)保系統(tǒng)、診間系統(tǒng)、掛號系統(tǒng)等信息化系統(tǒng),最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)與業(yè)務的共享、指標監(jiān)測和決策分析。在這個過程中,需要多個科室成員包括財務、臨床等主動參與建設。通過醫(yī)院運行信息化建設,醫(yī)院人財物、成本、績效得到有效管控,能夠很好滿足醫(yī)院各層級對醫(yī)院運營監(jiān)控、管理和決策分析需求,實現(xiàn)服務質(zhì)量和管理效率的提升。

2.4 歸納與評估

國內(nèi)大陸地區(qū)于2000年左右開始推行運營管理,各地的醫(yī)院紛紛進行了醫(yī)院運營管理方面的探索與創(chuàng)新,目前大多數(shù)公立醫(yī)院的運營管理實施依然處于起步階段,建設初期合理借鑒4家樣本醫(yī)院的經(jīng)驗有助于提升運營水平。

4家醫(yī)院進行運營管理實踐時有自己的方法和模式。在組織與團隊建設上,都借鑒了臺灣長庚醫(yī)院“醫(yī)管分工”理念,不同的是清華長庚在臺灣長庚的專家團指導下于建院之初就建立職業(yè)化的醫(yī)院管理人力資源體系。華西的運營團隊歷史最久,已具備規(guī)?；?中南醫(yī)院和新華醫(yī)院管理職業(yè)化程度不及清華長庚,構(gòu)建運營管理團隊時從醫(yī)院臨床等業(yè)務科室遴選居多。目前大多數(shù)公立醫(yī)院缺少專家團隊的定點幫扶和資金捐助,選擇在原有組織架構(gòu)基礎上慢慢改進比打破重建規(guī)則更加適宜。

在具體的運營分析工作中,4家醫(yī)院運營分析指標主要分為5個方面“科室基本情況、工作負荷、工作效率和衛(wèi)生經(jīng)濟學指標、醫(yī)療質(zhì)量及科室成本、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新能力”。其主要運營目的為結(jié)合科室目標,從數(shù)據(jù)角度為科室發(fā)展提供建議。不同的是華西醫(yī)院和清華長庚醫(yī)院運營管理團隊還兼顧環(huán)境安全、醫(yī)患溝通等職能,這與醫(yī)院運營管理內(nèi)部發(fā)展程度和團隊規(guī)模有關(guān)。

在運營信息化建設方面,4家醫(yī)院都遵循業(yè)財融合的思想,以運營指標為指導,深入科室調(diào)研系統(tǒng)存在問題,統(tǒng)一現(xiàn)有數(shù)據(jù)規(guī)范,集成各類系統(tǒng),建立數(shù)據(jù)中臺,為實現(xiàn)運營指標監(jiān)測和決策分析提供支撐。

3 經(jīng)驗與啟示

3.1 加強醫(yī)院運營管理頂層設計

醫(yī)院運營管理體系涉及眾多方面,公立醫(yī)院需要在管理改革進程中做好頂層設計,對醫(yī)院管理架構(gòu)進行同步革新。部分醫(yī)院對運營管理的重視度不夠,仍未設置獨立的運營管理部門,運營管理工作由其他部門兼職,其執(zhí)行力和專業(yè)性都會受到影響,對管理決策的支撐作用十分有限,無法將醫(yī)院運行中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)、及時反饋。

結(jié)合4家醫(yī)院建設運營管理部門的經(jīng)驗,醫(yī)院需加強對運營管理工作的認識,從頂層設計角度保障運營管理工作順利開展。首先,在建設運營管理部門之初,應完善組織機構(gòu)設置,成立運營分析編制委員會,由總會計師領(lǐng)導,各職能部門與業(yè)務部門密切配合。其次,從領(lǐng)導和醫(yī)技人員方面確定運營管理的重要地位。在醫(yī)院運營管理工作開展的過程中會影響多方人員的切身利益。因此,運營團隊得到院領(lǐng)導的大力支持非常關(guān)鍵,尤其取得醫(yī)院“一把手”的支持,否則,再好的制度、再好的方案也無法推行。并且,運營團隊應在成立之初立足醫(yī)院實際情況,深入調(diào)研了解臨床醫(yī)技科室運營現(xiàn)狀,通過實地調(diào)研生成短、中、長期的運營解決方案,將方案反饋至科室,讓醫(yī)技人員了解運營管理的重要性和必要性。

3.2 加強運營人才建設,構(gòu)建多學科背景專業(yè)團隊

目前公立醫(yī)院的管理干部多為醫(yī)學背景,對醫(yī)療質(zhì)量安全、標準化診療服務較為熟悉,但在運營管理的資源運行方面了解有限,管理決策的協(xié)同化有待提升[27]。

參考4家醫(yī)院運營人才建設實踐,在組建運營管理團隊時,醫(yī)院應確保其崗前培訓、入職培養(yǎng)與晉升考核體系的完整、透明和合理,制定清晰的工作相關(guān)制度和責任范疇,確保運營工作的長期性。在運營成員的選拔上,構(gòu)建一支多學科團隊,包括公共衛(wèi)生、財務、法律、管理、信息等專業(yè),讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情。此外,運營管理助理是目前公立醫(yī)院業(yè)務層面運營管理的主要模式,由相對專業(yè)的人員去指導臨床醫(yī)技科室的預算、成本、績效、資產(chǎn)、醫(yī)保等工作,幫助臨床醫(yī)技科室聚焦診療服務[4]。醫(yī)院應設置?？平?jīng)營助理職務加深與臨床業(yè)務部門的聯(lián)系,打破溝通壁壘,促進院內(nèi)業(yè)財融合。

3.3 建立符合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)況的運營分析指標體系

目前公立醫(yī)院在制定運營指標時還停留在直接借鑒運營成效優(yōu)異的醫(yī)院。醫(yī)院間的規(guī)模、服務對象、學科重點、服務半徑及收入結(jié)構(gòu)上都有很大差別,在運營指標體系制訂時要因地制宜,逐漸完善[21]。

從4家醫(yī)院的指標詳情可知,運營指標的選取要匹配醫(yī)院發(fā)展目標,可從科室基本情況、工作負荷、工作效率和衛(wèi)生經(jīng)濟學指標、醫(yī)療質(zhì)量及科室成本、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新能力5個方面思考運營指標的設置。如新都區(qū)人民醫(yī)院[21]在借鑒華西醫(yī)院的運營管理指標體系時,考慮與縣級公立醫(yī)院的實際情況,將手術(shù)難度由華西醫(yī)院的RBRVS(Resource-based relative value scale)難度系數(shù)調(diào)整為一級、二級、三級、四級手術(shù)和微創(chuàng)手術(shù)臺次,并加入了門診收住院人次(3d以上)指標。同時,運營分析指標是一個不斷變化的過程,應結(jié)合國家戰(zhàn)略政策和醫(yī)院發(fā)展情況,逐步優(yōu)化運營指標體系中的核心指標,根據(jù)三級公立醫(yī)院績效考核中的重點監(jiān)測指標和DRG核心指標等國家政策導向持續(xù)改進,最終建立符合醫(yī)院運行的醫(yī)院-科室-醫(yī)生三級精細化運營指標體系。

在具體的運營指標分析時,運營助理需加強與臨床等各科室的溝通交流,增強主動性,將分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題追溯到業(yè)務,從業(yè)務管理角度尋找內(nèi)部控制點,促進科室的規(guī)范化、精細化發(fā)展。

3.4 強化信息化建設,為運營管理提供技術(shù)支撐

現(xiàn)階段由于前期缺乏前瞻性的信息化戰(zhàn)略布局,醫(yī)院后期建設的系統(tǒng)與軟件孤立程度較高,造成數(shù)據(jù)獲取難,數(shù)據(jù)有效利用率低的現(xiàn)狀,難以支持運營指標的監(jiān)測和分析評估。

參考4家醫(yī)院的建設經(jīng)驗,在建設初期,應深入醫(yī)院調(diào)查各系統(tǒng)實施情況,依據(jù)運營指標要求統(tǒng)一基礎的信息和數(shù)據(jù)標準,集成不同系統(tǒng)。建設后期應繼續(xù)加強建設數(shù)據(jù)中臺,提取運營管理數(shù)據(jù)進行分類匯總及篩選分析,為內(nèi)部控制評價及考核提供準確的依據(jù),最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)與業(yè)務的共享、指標監(jiān)測和決策分析。醫(yī)院運營管理是業(yè)務活動和經(jīng)濟活動的集合體、統(tǒng)一體和共同體,財務人員和臨床等科室人員都需要參與建設系統(tǒng)建設中。此外,在獲得信息化帶來管理提升的同時,也需要著重加強關(guān)注信息系統(tǒng)本身可能存在的信息泄露、程序失控等風險。信息數(shù)據(jù)的自身安全也是內(nèi)部控制的重要范疇[28]。

4 結(jié)語

綜上所述,各醫(yī)院在進行運營管理建設時首要確保其組織架構(gòu)的完善,從領(lǐng)導、團隊人員選拔、培訓、培養(yǎng)、工作流程與指責范疇等設立明確的制度,保障其運行。在構(gòu)建運營分析指標時,因地制宜確定合適的指標,并不斷調(diào)整,加強業(yè)財融合,提升信息化水平,建設數(shù)據(jù)中臺進一步有效發(fā)揮運營助理在科室運營中的統(tǒng)籌與協(xié)同的作用。

未來在持續(xù)強化發(fā)展規(guī)劃與運行管理基本職能的同時,運營管理部門還將主動解讀剖析宏觀政策文件,緊跟醫(yī)院發(fā)展趨勢,為醫(yī)院頂層設計戰(zhàn)略規(guī)劃提出科學建議,同時深度關(guān)注醫(yī)院學科群建設,堅持深入臨床、走進一線,常態(tài)化幫助科室解決問題,為學科發(fā)展助力。