員工培養(yǎng)助力人力資本再生產

周俊

人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨在20世紀60年代依據(jù)大量的實證分析得出一個突破性結論：在現(xiàn)代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比物質資本和非技術性勞動的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是教育投資的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產視為一種消費，而應視為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。對于企業(yè)來講，優(yōu)秀的營銷人員正是企業(yè)寶貴的人力資本。

旺季忙業(yè)務，淡季忙培訓，歷史的經驗告訴我們：大環(huán)境下行時集聚人才、培養(yǎng)人才，才能在復蘇時厚積薄發(fā)。當下一些企業(yè)正在經歷經濟復蘇階段，因此，應加大市場布局的力度，依托優(yōu)秀的營銷人員，打贏這場翻身仗。

第一步，對已有業(yè)務結果進行分析。通常分析低銷售業(yè)績和波動銷售業(yè)績，目的是找出提升低業(yè)績、穩(wěn)定波動業(yè)績的方法，培訓只是提升銷售業(yè)績的解決方案之一。持續(xù)低業(yè)績雖然提升空間巨大，但有時是由于系統(tǒng)或體系問題導致的，此時培訓能起到的作用就很小，而是需要靠長期作戰(zhàn)來解決一系列的問題。

由此可以看出，培訓人員需要具備業(yè)務分析能力，能夠和業(yè)務人員共同分析數(shù)據(jù)。分析后，拿著分析的結果與培訓需求部門進行溝通，明確其想通過培訓解決的具體問題。需要解決的問題一定要清晰，不能含糊不清。如“XX區(qū)域銷售人員的銷售能力不夠”就是一個含糊不清的問題，要具體到“產品知識沒有掌握”，“銷售話術沒有掌握”還是“促單環(huán)節(jié)沒有技巧”。

第二步，分析培訓是否是最佳選擇。通常業(yè)務出現(xiàn)問題或持續(xù)萎靡不振，管理者便要求人力資源部對員工進行培訓，比如“XX做得不好，培訓一下”，但培訓不是萬能的。比如與性格相關的能力（如溝通力、領導力）等方面，通過培訓提升的幅度就十分有限，再比如思想觀念的改變，僅僅靠幾次的培訓，是無法改變一個人的思想觀念的。

第三步，進行培訓調研。（1）驗證計劃的培訓方式是否受歡迎。如果調研中很多人投反對票，可能是培訓需求挖掘出現(xiàn)了問題，需要重新來過，及時止損。（2）確認培訓的深度。比如，銷售人員經?；卮鸩簧蟻眍櫩完P于產品的詢問，這時候的確需要產品知識的培訓，但銷售人員究竟掌握到什么程度，不能用“還行”“較好”這樣的詞語來評價。如果他們已經詳細了解了產品的各種性能和參數(shù)，那么就是沒有掌握產品性能優(yōu)異的背后原理，這個時候培訓常規(guī)的產品知識就太淺了。所以，需要調研培訓的深度。（3）什么樣的培訓形式適合本次的需求。培訓形式與很多因素有關，如受訓者喜好、年齡、性別、層級、專業(yè)等等；而培訓形式包括了培訓時長、培訓人數(shù)、桌型排放、授課形式等等。在碎片化閱讀已成習慣的當下，員工很難接受長時間的知識灌輸。所以，最好掌握好知識傳授和模擬練習的時長比例。

第四步，明確培訓基本內容。明確培訓內容和形式，進行對應的開發(fā)?，F(xiàn)在無論是招聘，還是培訓，都講究“定制化”。95后、00后員工個性鮮明，傳統(tǒng)的培訓模式無法激發(fā)他們的學習興趣，因此培訓課程應針對學員的水平、痛點、癢點、爽點來設計，確保培訓的有效性，進而提升業(yè)績。

第五步，開始培訓。不同的企業(yè)對于培訓的理解可能有差異，狹義的培訓僅僅是上課，這種形式僅能比較好地解決沒有掌握的問題。廣義的培訓還包括了訓練、賦能等等。比如對營銷人員的培訓，單純靠講課，學員提升的空間就很有限。比較理想的做法是進行場景化培訓，為學員打造現(xiàn)實營銷場景，一部分學員扮演客戶，一部分學員扮演營銷人員，而培訓師則作為教練，對現(xiàn)場出現(xiàn)的各種狀況進行打分、指導。

第六步，追蹤業(yè)務數(shù)據(jù)變化。根據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)變化的情況，進一步分析，這樣就回到第一步，繼續(xù)挖掘新的培訓需求，形成一個PDCA循環(huán)，螺旋式上升。因此，培訓需求的挖掘不會停止，一直在持續(xù)進行中。

一個培訓的有效就在于，對比培訓前和培訓后，業(yè)務要有提升或問題要減少。如果不是這樣的結果，而僅僅是培訓的氛圍好、參與率高、形式新穎，但是沒有業(yè)績提升或問題減少，那么培訓專員的本項績效還是需要扣分的。本末倒置、重形式而非結果，這就是現(xiàn)有一些培訓課程無效的重要原因。

判斷培訓是否有效，在探討“能不能”之后，還要探討“值不值”，因為有些問題用培訓的方式能解決，但不是最優(yōu)的解決方法。判斷“值不值”就是分析培訓投入產出比。培訓投入產出比大于1，且投入產出比高于其他方式的情況下，才有組織培訓的必要。否則，可用其他方式來解決問題、滿足需求。

在人力資本的理論中，培訓效果評估分為反應層、學習層、行為層和結果層，在人力資本理論的基礎上，管理學界又進一步提出，培訓效果評估要從人效角度出發(fā)，提升人效、提升業(yè)績、解決業(yè)務難題的培訓才是有效的培訓，也就是以結果為導向，這個理念與柯氏四級評估異曲同工，不管是一兩天的培訓課程，還是一兩年的人才培養(yǎng)項目，都是以希望達到的最終結果作為開展所有培訓工作的起始點。

●反應評估

反應評估，首先看學員反應，很多培訓管理者在過往的工作經歷中或許都有這樣的感受，精心給學員提供了培訓課程，但是學員在課堂上玩手機、打瞌睡，或者中途離場，這樣的學習參與度是比較低的。另外，有的學員會抱怨，認為參加的培訓是浪費時間，與工作實際不匹配，這就是內容相關性的問題。從柯氏的角度看，解決相關性和參與度的問題要前置到課程設計與開發(fā)環(huán)節(jié)，評估要嵌入到培訓的全過程，從需求分析到訓后強化跟進，每個環(huán)節(jié)無處不在。

●學習評估

學習評估主是為了測評參訓學員是否真正理解與掌握培訓的主要內容，包括相關知識和實踐技能等。一般安排于訓后進行，由培訓主導機構的分管部門負責，采取多種方法的組合，包括書面測試、問卷調查、現(xiàn)場模擬、座談會等。學習評估最簡單的方法就是課程結束后制定行動計劃，這個行動計劃并不是草草應付了事，而是學員在培訓之前要與直級領導有一個簡短的交流，領導根據(jù)學員平時的銷售表現(xiàn)布置一定的學習任務，明確培訓結束后要回來做哪些訓后強化措施。學員帶著任務來，對課程的參與度和認真度也會高很多。

●行為評估

行為評估主要是為了調查參訓學員在接受培訓后的行為改變狀況，表現(xiàn)在技能提升、效率改善和日常行為更加規(guī)范等方面。行為評估一般安排于訓后的三個月內或半年度績效考核時，由主導培訓機構的分管部門負責評估參與單位，包括培訓主導機構的分管部門、參訓學員的同事、直接上級和外部客戶等。常用評估方法有績效考核法、觀察法、訪談法等。參訓學員所在部門主管人員日常收集訓后學員的工作表現(xiàn)、行為改善、工作完成情況等各項行為事件，以此作為績效考核數(shù)據(jù)。

●結果評估

結果評估，作為第四級培訓效果評估，主要是為了調查參訓學員在接受培訓后的個體和組織績效的改變狀況，表現(xiàn)在績效提升、效益改善等方面。因為如果用柯氏的“以終為始”的理念建立了嚴謹?shù)呐嘤杻r值證據(jù)鏈，并且學員發(fā)生了預期的行為改變，那么實現(xiàn)四級的業(yè)務結果應該是順理成章的。

當然，我們也可以增加其他一些評估方法，將培訓全過程進行錄像，以便于訓后再分析研討、總結分析報告、制定行動方案、設置兩個培訓組對抗、培訓前與培訓后考試測評、培訓投入產出比等。

整合上述內容，整個培訓項目不僅僅是授課本身，而且包括了前期的分析，授課之后增加了有針對性的訓練和反饋，是一套有效的基礎版培訓機制。培訓機制一旦建立，就不再是僅依靠優(yōu)秀的培訓講師，而是可復制的方法論，在方法論的指導下，靈活地選擇培訓方法，實現(xiàn)預期效果，助力人力資本再生產。

作者單位 玉溪市煙草公司新平縣分公司